淺析民營企業(yè)集團(tuán)化的障礙和發(fā)展戰(zhàn)略

摘要：經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我國的民營企業(yè)無論在數(shù)量上還是規(guī)模上都取得了不小的成績(jī)，但面對(duì)國內(nèi)外日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，特別是國外大型跨國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，仍顯得勢(shì)單力薄。此時(shí)，走集團(tuán)化道路就成為民營企業(yè)發(fā)展壯大、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。本文將從民營企業(yè)集團(tuán)化的障礙和發(fā)展戰(zhàn)略方面對(duì)民營企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)聯(lián)盟虛擬組織

據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國的民營企業(yè)已在國民經(jīng)濟(jì)中占到30%的比例。縱觀我國民營企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)民營企業(yè)仍然處在急需進(jìn)一步擴(kuò)張發(fā)展的階段，此時(shí)借鑒國外企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)走企業(yè)集團(tuán)化道路就成為一種很好的選擇。盡管有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但在中國具體的環(huán)境之下，民營企業(yè)走集團(tuán)化道路仍有許多問題需要探索，比如將會(huì)遇到哪些障礙、應(yīng)該選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略等等，而這些問題也正是本文在下面將要分析的重點(diǎn)。

一、民營企業(yè)集團(tuán)化的障礙

（一）外部障礙

1.傳統(tǒng)觀念上的認(rèn)識(shí)偏見。由于長(zhǎng)期以來歷史、環(huán)境等方面的原因，民營經(jīng)濟(jì)在人們心目中始終只是“邊緣經(jīng)濟(jì)”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展較小的時(shí)候，社會(huì)還能接受，一旦民營企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展的時(shí)候，如國有資產(chǎn)流失、姓資姓社等問題就出來了，這些都不同程度地影響了民營企業(yè)家的決策和決心，也無形中增加了民營企業(yè)實(shí)施集團(tuán)化的交易成本。

2.非國民待遇。主要表現(xiàn)在：（1）市場(chǎng)準(zhǔn)入方面的非國民待遇。這一點(diǎn)無論是在廣度上還是深度上都限制了民營企業(yè)的多元化、專業(yè)化發(fā)展道路，進(jìn)而影響到企業(yè)集團(tuán)化的進(jìn)程；（2）銀行貸款方面的非國民待遇。眾所周知，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要大量的資金和其他要素的投入， 但長(zhǎng)期以來，資金問題一直是困擾民營企業(yè)的制約因素，盡管一些地方采取了一些辦法加以解決，使局部地區(qū)的民營企業(yè)融資難的狀況有所緩解，但并未從體制和機(jī)制上解決根本問題；（3）稅賦和法律方面的非國民待遇。民營企業(yè)在稅收和法律政策方面的劣勢(shì)，一開始就使民營企業(yè)和國有企業(yè)、外資企業(yè)沒有站在同一起跑線上，減少了民營企業(yè)的資金積累，削弱了民營企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在時(shí)機(jī)和時(shí)間上延緩了企業(yè)向集團(tuán)化方向發(fā)展的進(jìn)程。

3.資本市場(chǎng)不完善。從國際經(jīng)驗(yàn)來看，資本市場(chǎng)是企業(yè)融資的主渠道，但在我國企業(yè)融資主要依賴銀行貸款，而這一點(diǎn)對(duì)民營企業(yè)來說有時(shí)也是奢望，在前面已經(jīng)談到，就可想民營企業(yè)獲得資金之難了。另外，兼并、收購、資產(chǎn)重組等資本運(yùn)作方式也是企業(yè)實(shí)施集團(tuán)化的重要手段，但由于我國資本市場(chǎng)，特別是證券市場(chǎng)和產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的不完善，也使民營企業(yè)在以資產(chǎn)為紐帶實(shí)施集團(tuán)化的過程

中效率低下、困難重重，無法充分發(fā)揮資本市場(chǎng)的杠桿和平臺(tái)作用。

（二）內(nèi)部障礙

1.民營企業(yè)家的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。在我國，很多民營企業(yè)家在認(rèn)識(shí)上都存在一個(gè)誤區(qū)，即做大就等于做強(qiáng)。因此，很多民營企業(yè)在走向集團(tuán)化的過程中都陷入了貪大求快、盲目擴(kuò)張、盲目多元化的歧途。企業(yè)規(guī)模是大了，但空有虛架子，企業(yè)的內(nèi)涵，比如科研水平、核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒有得到提高，甚至很多企業(yè)最后反被拖垮。

2.大部分民營企業(yè)仍停留在家族治理模式的階段。這種模式的典型特征就是家族集所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、控制權(quán)、決策權(quán)于一身，缺乏有效的決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制。“存在即合理”，采用家族治理模式在現(xiàn)階段是合理的，而且很多情況下被證明是成功的，但企業(yè)一旦實(shí)施集團(tuán)化以后，生產(chǎn)經(jīng)營的擴(kuò)大化、專業(yè)化，就需要更加多元化、社會(huì)化、透明化的公司治理結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，而股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、透明化程度低、缺乏有效激勵(lì)的家族治理模式將嚴(yán)重制約企業(yè)的集團(tuán)化經(jīng)營。

3.管理水平滯后。民營企業(yè)在實(shí)施集團(tuán)化的過程中，勢(shì)必遇到更多的在小企業(yè)沒遇到過的問題，這時(shí)民營企業(yè)管理能力不足的問題就出現(xiàn)了，進(jìn)而將制約民營企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展。

4.人才匱乏。當(dāng)民營企業(yè)在向集團(tuán)化邁進(jìn)時(shí)，由于此時(shí)不再是單一的企業(yè)，而變成若干企業(yè)的聯(lián)合體，就需要更多的更高素質(zhì)的管理、科研、財(cái)務(wù)等方面的人才。現(xiàn)在越來越多的民營企業(yè)也認(rèn)識(shí)到人才的作用，但由于企業(yè)性質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)、制度等方面的原因難以吸引合適的人才，而這也正是制約民營企業(yè)集團(tuán)化甚至僅僅是為求生存的瓶頸。

5.信譽(yù)度差。改革開放初期，由于規(guī)范市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)秩序的法規(guī)不成熟、不完善以及民營企業(yè)家本身的素質(zhì)問題，一些民營企業(yè)通過生產(chǎn)和銷售假冒偽劣產(chǎn)品、商業(yè)賄賂、商業(yè)欺詐等不法手段進(jìn)行不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和非法牟利，而且拖欠甚至干脆不還銀行或同行的借貸款也比較嚴(yán)重，由此造成了惡性循環(huán)，信譽(yù)度急劇下降。

二、民營企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展戰(zhàn)略

（一）突出主營業(yè)務(wù)，培育核心企業(yè)的核心能力

1.加快建立市場(chǎng)創(chuàng)新機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 。如今，技術(shù)水平的高低已成為競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的決定性因素。據(jù)資料表明技術(shù)創(chuàng)新有20%左右的成功率就可收回技術(shù)創(chuàng)新的全部投入并取得相應(yīng)的利潤(rùn)。民營企業(yè)雖然是我國最活躍的經(jīng)濟(jì)力量，但由于大多處于傳統(tǒng)工業(yè)階段技術(shù)水平普遍較低，因此要想提高集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須建立集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，重視集團(tuán)關(guān)鍵技術(shù)的研究與突破，加強(qiáng)集團(tuán)與高校科研機(jī)構(gòu)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，建立技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟。

2.注重管理創(chuàng)新，培養(yǎng)企業(yè)核心能力。對(duì)于管理創(chuàng)新，民營企業(yè)可以借鑒一些成功企業(yè)包括國企的經(jīng)驗(yàn)，如海爾的OEC管理、康佳的目標(biāo)管理等管理制度的創(chuàng)新；春蘭、雙星的分權(quán)、授權(quán)管理以及在有條件的情況下引進(jìn)如ERP等先進(jìn)的管理技術(shù)。

3.建立完善的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。“渠道為王”，其中的渠道實(shí)際上指的就是營銷網(wǎng)絡(luò)，而從某種意義上講，市場(chǎng)營銷的魅力就在于營銷網(wǎng)絡(luò)，誰先建成銷售網(wǎng)絡(luò)，誰就會(huì)在中國激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步，不論是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只要產(chǎn)品的性能基本相似，那么誰擁有營銷網(wǎng)絡(luò)誰就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有主動(dòng)權(quán)，誰的營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋面越大，誰的市場(chǎng)生存機(jī)會(huì)就越大，在市場(chǎng)上就更有競(jìng)爭(zhēng)力。

值得注意的是，我們?cè)谶@里一直強(qiáng)調(diào)的企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)及核心能力應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，即需要不斷的進(jìn)行完善和改進(jìn)甚至是對(duì)以前核心能力的根本否定，但必須是以對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行最優(yōu)配置為前提的。實(shí)施核心企業(yè)和能力的動(dòng)態(tài)管理包括：構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)和核心能力培育的機(jī)制；成立專職的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境調(diào)研機(jī)構(gòu)；在此基礎(chǔ)上對(duì)信息的收集、整理、判斷和戰(zhàn)略決策；確定企業(yè)重組和核心能力完善和重建的方式。

（二）在主營業(yè)務(wù)突出、具備核心能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行適度的多元化擴(kuò)張

目前我國的大多數(shù)民營企業(yè)都集中在第三產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)的加工制造業(yè)，技術(shù)落后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，過度和不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。雖然在這些行業(yè)，很多民營企業(yè)都非常有競(jìng)爭(zhēng)力，但由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)以及市場(chǎng)飽和等的緣故，它們中的相當(dāng)一部分都面臨替代的威脅和繼續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，而且按照經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際效益遞減原理，一味追求規(guī)模的擴(kuò)大化將造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。因此，我國民營企業(yè)應(yīng)在擴(kuò)大規(guī)模、培養(yǎng)核心能力的同時(shí)以及理清企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系的前提下，進(jìn)行適度的多元化擴(kuò)張，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和轉(zhuǎn)嫁企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而擴(kuò)張的方式應(yīng)在結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上選擇是在內(nèi)部拓展新業(yè)務(wù)還是通過兼并、重組進(jìn)入其他領(lǐng)域。

（三）通過兼并、收購等資本運(yùn)作方式，發(fā)展企業(yè)集團(tuán)

西方國家的實(shí)踐表明，如今的大型跨國公司，比如世界500強(qiáng)，幾乎沒有一家不是通過兼并、收購發(fā)展到今天的規(guī)模的。而民營企業(yè)要想后來者居上，光靠自身內(nèi)部的積累是不可能的，就需要采用外延式的擴(kuò)張手法，即在生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上通過資產(chǎn)經(jīng)營，達(dá)到做大做強(qiáng)的目的。對(duì)我國的民營企業(yè)來說，目前可采用的資本運(yùn)作方式，特別是并購方式有：借殼上市；分拆上市；股權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓；無償劃撥；二級(jí)市場(chǎng)收購；資產(chǎn)置換；債轉(zhuǎn)股；間接控股；司法裁定；企業(yè)托管；抵押式并購等方式。

（四）實(shí)施集團(tuán)化的同時(shí)，通過組建企業(yè)聯(lián)盟、虛擬組織等形式進(jìn)行外部資源整合

企業(yè)聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上對(duì)等經(jīng)濟(jì)實(shí)體的公司，為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議而結(jié)成的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、 要素水平式雙向或多向流動(dòng)的松散網(wǎng)絡(luò)型組織體（簡(jiǎn).霍肯蘭德和羅杰.萊格爾）。企業(yè)聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間進(jìn)行長(zhǎng)期合作，它超越了正常的市場(chǎng)交易但又未達(dá)到合并的程度。聯(lián)盟的方式包括技術(shù)許可、生產(chǎn)、供應(yīng)協(xié)調(diào)、營銷協(xié)定和合資企業(yè)。企業(yè)聯(lián)盟是有別于企業(yè)集團(tuán)的，從“企業(yè)———準(zhǔn)市場(chǎng)組織———市場(chǎng)”三分析框架來看，企業(yè)聯(lián)盟屬于“準(zhǔn)市場(chǎng)組織”范疇，而企業(yè)集團(tuán)屬于“企業(yè)”范疇。

至于虛擬組織則是指由一些獨(dú)立的廠商、顧客、甚至同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過信息技術(shù)聯(lián)成臨時(shí)的網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。組織成員既可以是合作伙伴，也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，改變了過去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏(Win-Los)關(guān)系，而代之以雙贏(Win-Win)的關(guān)系。

從企業(yè)成長(zhǎng)邊界來看，民營企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展多受制于核心企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力，如果核心企業(yè)規(guī)模小，往往容易形成小馬拉大車的局面，因此民營企業(yè)在實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略即外部市場(chǎng)交易內(nèi)在化的同時(shí)，還應(yīng)充分利用企業(yè)聯(lián)盟以及虛擬組織等“準(zhǔn)市場(chǎng)組織”的形式來利用外部資源、整合外部資源，最大程度的發(fā)揮核心能力，以達(dá)到提高企業(yè)整體能力和共贏的目的。

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