虛擬團隊內涵及其管理問題綜述

摘要：本文闡述了虛擬團隊內涵，對虛擬團隊和普通團隊的特征進行了比較。針對虛擬團隊自身特征對其管理基礎、核心、目標、重點和難點展開論述。

關鍵詞：虛擬團隊 溝通 團隊學習 創新

一、引言

上世紀80年代末，彼德·德魯克對未來企業提出了設想：“20年后的典型大企業將會是以知識為基礎的、主要由專家組成的組織。……這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策、自我管理，其組織類型更像是醫院或交響樂隊”。隨著計算機和網絡技術發展、組織結構的改變以及全球化競爭的需要，德魯克的“未來組織”提前進入了我們的視線，并且擁有更先進的狀態：以虛擬、無邊界、網絡化為特征的虛擬團隊開始迅速發展；90年代末開始，對虛擬團隊的關注和應用逐漸增多。但虛擬團隊的運行卻不像預期那樣成功，在解決了一部分問題的同時也帶來了新問題，然而這沒有阻止組織對虛擬團隊的熱衷，畢竟，一種方法能夠解決的問題比引起的麻煩多時，這種方法就是可取的（Jim Ericson，2002）。

二、虛擬團隊的基本問題

（一）虛擬團隊的內涵

二戰期間，戰事需要遠程軍事團隊在全球范圍內進行戰略規劃和信息、智力的共享，于是，最初的虛擬團隊Jedburg應運而生。二戰后，Jedburg團隊成員步入商界，虛擬團隊有了新的空間。到上世紀90年代，虛擬團隊逐漸興起，學者們對這一新組織的內涵和邊界給予了足夠的關注。Byrne通過描述虛擬團隊表征給予定義，認為虛擬團隊是“同供應商、顧客、甚至競爭對手建立的臨時組織，該組織通過信息技術聯系在一起共享技術、資金和市場。”Henry和Hartzler（1998）定義虛擬團隊如下：團隊成員分布在不同的地點和時區，通過電子媒介聯系密切的工作；團隊成員不一定同屬于一個組織，他們也可能是一定時期內，一起處理難題的跨組織工作組。這是個普遍接受的定義。Guido Hertel， Udo Konradt（2004）提出了層級式定義：首先，依據基礎定義，虛擬團隊包括兩個或兩個以上為了共同目標合作的人，團隊成員在不同的地方（或時間）工作，成員主要依靠電子媒介合作溝通；第二層，定義一些特殊的維度并以此為依據對虛擬團隊分類，比如團隊邊界清晰維度（是否包括自由作者和外部專家）、團隊異質性維度（考慮文化，職業背景等）、時間限制（臨時或固定）或自治維度。這種包含分類的定義方法使團隊的管理更有針對性。我們認為虛擬團隊的概念落腳點在“虛擬”，虛擬主要表現在工作時間不同步、工作地點分散性，團隊成員跨越組織臨時工作，虛擬還體現在溝通媒介的電子化。

（二）虛擬團隊的特征

要更好理解虛擬團隊，需要其與普通團隊特征做比較，二者區別如下：

虛擬團隊與普通團隊的區別

（三）虛擬團隊的優勢和劣勢

虛擬團隊有許多優勢。首先，成本優勢。團隊成員可以在不同地點工作，不需要固定辦公室；成員通過網絡等先進媒介溝通，不用頻繁出差和組織會議，這些都給團隊節省了開支。其次，知識優勢。團隊成員是由具備不同知識的專家構成，他們來自不同的專業領域、組織和地區，他們的組合給團隊注入了新的知識流。再次，結構優勢。虛擬團隊是扁平型組織結構，對于組織、市場動態可迅速作出反應。

虛擬團隊也帶來一些并不必然出現的問題。首先，溝通方式的改變可能引起交流的減少，團隊成員間缺少信任；其次，團隊成員的文化差異帶來一系列問題。另外，虛擬性也帶來了管理和協調的難度。

三、虛擬團隊的管理問題

（一）虛擬團隊管理的基礎———溝通及溝通技術

對溝通的關注是從溝通媒介和技術開始的，溝通技術發展，溝通媒介也隨之變化。Vicki R.Mchinney Mary M.Whiteside（2006）將媒介分為三類：傳統媒介、電子媒介和連接媒介。在所有的媒介中，傳統媒介仍然是使用最多的，且這些媒介之間的使用頻率有相關性：在面對面交流較多的團隊中，視頻會議和電話的使用頻率也很高，而電子郵件和傳真使用較少；當面對面交流受限時，成員會積極利用視頻會議進行交流。Jay Bal， Philip Foster從4個角度對溝通技術進行分析：一是選擇合適系統，依據任務屬性，組織能力，用戶技巧，文化背景選擇合適技術支持；二是技術支持保障信息傳遞安全性；三是是否專門開放辦公室來安裝設備；四是進行適當培訓以便成員盡快熟練地掌握溝通技術。Paul S. Chinowsky A.M.ASCE對溝通類型和溝通媒介的匹配進行研究，有很強使用價值：虛擬團隊成員使用該模型，可以根據溝通的目的匹配合適的溝通工具。

合作技術的發展使人們可以在不同地點工作，但是，技術在帶來方便的同時，也帶來了很多麻煩。Wally Bock（2003）認為現在有夸大技術作用的趨勢，認為雖然技術一直在變化，但是人并沒有改變，虛擬團隊成員與普通團隊成員一樣有討論、交換觀點的需要，僅僅有技術不能滿足這一需要。因此，對于溝通技術要從兩方面認識，一方面，沒有技術支持的虛擬團隊必然會遭遇失敗；另一方面，擁有溝通技術不能保障團隊的成功，技術只是虛擬團隊管理的基礎。

Kaywoeth Leidner 從技術以外的角度研究溝通問題發現，虛擬團隊溝通成功的關鍵在于:強調溝通的連續性、設立會面日程和預約規則、實施周期性面對面聚會、促進團隊成員間的信任、在團隊建成初期致力于團隊建設活動。Jill E. Nemiro（2002）認為，溝通的媒介、技術支持，溝通的頻率等應該依據團隊成員分布狀況、工作性質等有不同的選擇。

（二）虛擬團隊管理的核心———溝通過程中的信任

任何沒有信任的團隊，不可能創造出良好的績效。如果說溝通是虛擬團隊管理的基礎，信任則是其核心。在虛擬團隊中，溝通和信任相互影響：良好的溝通是信任的基礎，彼此的信任會促進更好的溝通；反之，團隊中由于溝通不力帶來許多問題，如果組織中沒有基于信任的關系，問題將會被擴大（Gundry，2000）。王重鳴（2005）通過實驗研究發現，不同的溝通方式，團隊的信任水平和信任策略行為不同。在虛擬團隊中，信任主要有以下幾個源頭：一是信任人員以及他們的能力（何瑛，2002）。在以任務為導向的虛擬團隊中，除個人誠實和正直的信任，工作能力是成員最注重的。二是團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵。對團隊而言，共同的任務和目標將成員聯系起來并產生最初信任。三是溝通過程中信息傳遞的安全與可靠（Paul S.Chinowsky A.M.ASCE，2003）。四是培訓，它是獲取信任的人為源頭。經過實證研究，培訓能夠提高成員之間的可信任水平和信任程度，并鼓勵團隊成員在表達他們的感覺和想法時更加公開與坦率。另外，在虛擬團隊管理過程中，良好的團隊文化是信任形成的催化劑，而信任又是團隊文化的重要表現。

（三）虛擬團隊管理的終極目標———績效提高

對虛擬團隊管理是為了更好地發揮它的績效。對于虛擬團隊的績效研究集中在兩個方面：一是影響績效的因素；二是如何提高績效。

Johnson等研究者提出了“影響虛擬團隊績效的因素模型(FPVT)”，將虛擬團隊績效的影響因素分為兩個方面:一是團隊內部特征，稱之為“內部群體動力”，主要從動態的角度進行分析，包含工作特性、 甄選過程、成員關系、 團隊管理者；二是團隊外部機制， 稱之為“外部支持機制”，主要從靜態的角度進行分析， 包含培訓體系、獎酬體系、領導風格、工具技術及溝通模式。虛擬團隊的績效水平是其共同作用的結果。DavidArcher認為影響績效有三大要素：員工行為、程序和管理。良好的程序和管理是員工高效行為基礎，在執行程序過程中，詳細了解組織文化差異，團隊成員行為、個性差異，責任、期望、權力的差異是良好合作的保障。

在普通團隊中，凝聚力與團隊績效成正相關；在溝通為重的虛擬團隊中，凝聚力更加重要，增強團隊的凝聚力成為提高績效的重要手段。Guido Hertel認為，可以設計成員間相互依賴和影響的目標、任務和薪酬，以此將團隊成員聯系起來。實證研究表明，相互影響的目標和薪酬在團隊整個運行過程影響成員的溝通積極性，并最終影響激勵和績效；而設定相互影響的任務只在團隊運行之初起到良好作用。Lipnack Jessica和Stamps Jeffrey把問題集中在人員管理、目標設定、溝通和時間控制上，從初期投入、過程和產出三個階段進行管理以提高組織績效，并提出虛擬團隊的投入產出模型。

（四）虛擬團隊管理的重點———團隊學習

彼得·圣吉在1990年提出學習型組織的概念，得到許多組織認可。尤其是其提出的團體學習“發揮了令人吃驚的潛能”(馮奎，2000)。現有虛擬團隊也十分重視學習，何瑛對國內60余位參加過虛擬團隊的成員進行問卷調查，表明有近50%的虛擬團隊將持續不斷的學習作為基本價值觀。成員學習是通過不斷溝通達成的，但在虛擬團隊中，由于目前技術限制，往往只支持協作功能，不能很好支持成員之間的理解、學習等功能（Paul A.Kirschner Jan Van?鄄bruggen，2004），與群體智力開發的“團體學習”還有很大差距。當然，這不能阻止成員共同學習的愿望。如果將學習型組織的“團體學習”與虛擬團隊的跨地域、跨組織等優勢結合，那么這種組織將值得期待。何瑛提出可以在學習型組織理論下的指導下，建立“學習型虛擬團隊”。Paul A.Kirschner Jan Vanbruggen（2004）認為，可以在虛擬團隊中使用CSCL（Computer-Supported Collaborative learning）技術來支持團體學習，建立團隊結構性知識。

兩種組織有很多共性：成員擁有共同愿景、都使用扁平式結構、都注重自主管理、與普通組織相比，領導者角色都發生改變、成員都極其重視自身學習。因此，二者優勢結合是可以實現的，虛擬團隊共同學習的關鍵在于如何建立有效溝通機制，如何將學習融入到團隊文化中。

（五）虛擬團隊管理的難點———創新

全球競爭環境下，創新就是生命力，虛擬團隊擁有不同背景的專家，可以給團隊帶來新鮮的觀點，帶來創新，這是虛擬團隊的優勢之一。但是，創新過程中隱性知識的傳播本身就是管理難題，虛擬團隊的理論基礎還不完善，團隊成員溝通不力等問題，使創新成為虛擬團隊管理的難題。Jill E. Nemiro針對虛擬團隊的特征，提出了創新流程：提出觀點、發展觀點、結束、評估創新；他的研究仍然是圍繞創新各階段的信息技術選擇，有一定的局限性。在創新的過程中，任務型沖突起到重要作用。任務型沖突是觀念上的沖突或爭論，經過觀念的論戰，會激發新的觀點或者占上風的想法在互動中脫穎而出，沖突的過程完成了Jill E. Nemiro創新的前兩個階段。另外還可以以團隊知識共享、溝通模式、激勵機制等對創新有重要意義的變量為契機對創新管理進行研究。創新管理的運作機制研究，對虛擬團隊有很重要的理論意義和應用價值，勢必會成為研究的熱點。

[參考文獻]

[1]Byrne. The virtual corporation [J]. Business Week， 1993， February 3．

[2]Henry. J.E. and Hartzler . Tools for Virtual Teams (Mil-waukee， Wisconsin: ASQ Quality Press， 1998.

[3]Wally Bock. Some rules for virtual teams[J]．The journal for quality participation， Fall， 2003.

[4]王重鳴，鄧靖松．虛擬團隊溝通模式對信任和績效的作用[J]．心理科學，2005 ，28 (5) :1208 - 1210

[5]何瑛．虛擬團隊管理的核心問題[J]．經濟管理，2002，3.

[6]David Archer. The myths of teamworking[J].Engineering Management October/November 2004．