力帆的成功秘訣

編者按：

本欄目奉獻的眾多故事深受讀者喜愛，刊登以勵志為主的故事，已成為本欄目的風格。然而助您成功既要靠故事的激勵，也要靠智慧的啟迪。這次我們特意讓讀者換換口味，給大家隆重推薦一道特色菜——力帆控股集團董事長尹明善先生今年６月１７日在北京大學中國經濟研究中心·北大國際ＭＢＡ畢業典禮上發表的演講。文章較長，本刊特分兩期連載，如果您靜下心來細嚼慢咽，一定會意猶未盡，有所啟發。

去年底，胡錦濤總書記發出了“建設創新型國家”的號召。一個創新型國家的必要條件是有眾多的創新型的企業，力帆自信是一個創新型的企業，關于創新，我們有一些思考。我希望從一個企業來看我們的國家，從一滴水來看整個世界。

力帆是一個靠創新發展的企業。１９９２年創立的時候，只有２０萬元資金，９個人。經過１４年的發展，銷售收入從１９９２年的７３０萬元增加到去年的７３．２億元，增長了１０００倍；就業人員從１９９２年的９個增加到去年底的９０６９個，也增長了１０００倍；給國家納稅從１９９２年的２４萬元增加到去年的２．８１億，增長了１１００多倍。按每年平均７０％的速度發展，力帆靠的是什么？

力帆的發展，靠的是創新。下海之前，我是重慶出版社的一名編輯，讀過不少經濟學的書，我自己的結論是，一個企業，要賺大錢，只有三條路：壟斷、投機、創新。所以，十多年前，在我們企業的墻上，我就高高地掛上了我們的座右銘，那就是：“獲利路有三，壟斷我無權，投機我沒膽，創新求發展。”民營企業不能壟斷，也不能靠投機。俗話講，秀才造反，三年不成，我既沒有膽量搞合法的投機，比如說炒股，更不敢搞非法的投機，比如走私。幸運的是，還有一條路，就是創新，所以我說“創新求發展”。就是這個指導思想，讓我們企業發展起來了。

企業創新的歷程

首先是產品和技術的創新。我們提出一個口號：“創造新產品，創造新市場。”在一個老的市場里，是一個零和的游戲，你增我就少，你死我才活，競爭給人感覺殘酷，傷感；可是新的市場沒有什么競爭者，在那兒你會感到很寬松，很自在，如果你能創造新產品，就能創造一個寬松的市場。所以，我們創造了許許多多中國甚至世界沒有的新機器：我們花了三年的時間造出了當時中國沒有的這樣一個小不點，叫做１００毫升四沖程發動機，１９９５年一年，就賣了８萬臺，每臺賺２００塊錢，一年就賺了１６００萬；１９９５年我們又創造出了電啟動的發動機，在力帆之前，中國造的摩托車的發動機全都是腳啟動的，由于新產品（電啟動）的神奇性，１９９５年四個月的時間，就賣了６萬臺，每臺賺２５０塊錢，６萬臺賺了１５００萬，１９９５年我們兩個產品賺了３１００萬。１９９５年的時候，力帆還是一個５００人的小企業，兩個新產品，資金利潤率一年６００％多，這就是創造新產品的神奇。１９９９年，我們創造了一種中國甚至世界沒有的１００毫升立式摩托車發動機。一年賣了５０萬臺，每一臺賺２００塊錢，就賺了整整一個億。我們還創造出來了技術含量很高的兩百毫升雙缸微型水冷發動機。由于它技術含量高，這種產品現在在歐盟地區十分暢銷，每一臺大概可以獲得兩百歐元的純利潤。但是當前的中國摩托車是什么樣的情況呢？在國內賣，每一輛的利潤只是２０元到３０元人民幣。我們造出來了中國最大的６００毫升的四缸的摩托車發動機，我們也自主開發了力帆的轎車，力帆５２０。由于它是自主創新，自主品牌，所以發改委破格地在去年底給了我們造轎車的牌照。由于我們不懈的努力，到上個月底，力帆已經擁有了國內外授權專利３２１０項，是重慶市的第一名，摩托車和汽車行業的第一名，我們國家級的技術中心，在全國排在第２９名。

下面講一講品牌的創新。當前的中國是什么樣的產品都是供大于求，所以我說：“萬般產品無俏貨，中國摩托用秤稱。”我們就提出了一個理念：叫做“力帆不創名牌，摩托一堆廢鐵”。如果說要賺大錢，要有好的效益，就要創造品牌。我們用怎樣的手段來創造名牌，提高我們的知名度呢？我在２０００年想到了一個主意，花了５８００萬，買下了寰島足球俱樂部。根據我的研究，球迷和非球迷，是兩種完全不同的人種！你看，這些天來，球迷們為球（世界杯）瘋狂，為球失眠，中國的球迷據說有３億多。力帆沒有買足球俱樂部之前，全中國知道力帆的我想不會超過兩千萬人，但是我們一夜之間就讓３億多的球迷知道了我們。我把這個知名度提升的現象總結為：“八年寒窗無人問，力帆一球天下聞。”當時我們的摩托車出口越南，為了更好地提高知名度，我就把越南的頭號球星黎玄德，越南人親切地稱他為“阿德”，引到了我們力帆俱樂部。就像中國的所有媒體都報道了姚明和美國的火箭隊，好像火箭隊是中國的球隊一樣，在當年的越南，他們一天到晚都報道他們的“阿德”和力帆隊，所以，力帆在越南的知名度得到了很大的提升。我們在“阿德”的身上不過花了５０萬元左右，可是在越南獲得了５０００萬甚至更多的廣告效益。當然，提高了知名度，還要有美譽度。所以到今天為止，力帆捐贈了大概６０來所力帆光彩小學。我們做了很多光彩的投資，慈善的捐贈，讓我們的品牌有了更好的美譽度。

下面我簡單講講力帆的營銷創新。力帆的摩托車在當時是多么弱小啊，我們只有２０萬元資金，當時中國的摩托車老大嘉陵有２０億資金，是我們的１萬倍。我們和他們正面沖撞，無異于雞蛋碰石頭，我們就放棄一級市場，把網絡沉到二三級市場。今天的汽車也是這樣，我們不進北京城，不到上海，不到廣州，就在縣城、地級市發展，把我們壯大了之后，我相信，通過“讓開大道，占領兩廂”，尋找我們賴以生存的“青紗帳”、“甘蔗林”，然后通過“游擊戰”、“運動戰”，最后打“陣地戰”，總有一天，力帆轎車會進入北京城。

下面講講力帆的用人創新。民營企業差不多都從家族企業開始，在創業的過程中，慢慢積累了很多“開國元勛”，企業做大了之后，這幫親人、包括家族成員和“開國元勛”，用與不用，是一個困擾民營企業的問題。我的觀點是，賢親并舉，用親人是為了穩定，用賢人是為了發展。根據我個人的研究，用人之道，有上中下三策：任人惟親是下策，任人惟賢是中策，賢親并舉是上策。至于用人惟親是下策，無需爭辯。有人問我，老尹，為什么用人惟賢還是中策呢？朋友們，凡是賢人，難免有幾分高傲，一群賢人在一起，要把他們打造成一個團隊，要付出很長的磨合時間，要付出很大的磨合成本。四川有句土話，叫做“荷葉包釘子，個個想出頭”。所以要把他們打造成一個團隊，相對比較困難。用人之道的上策，是賢親并舉。因為親人和你有多年的理解、諒解和默契。有時候，一句話，一個字，甚至一個眼神，他都能夠理解。經過我的思考，古今中外，凡是能夠成就大事的團隊，無一不是賢親并舉的。當我年輕的時候，我也曾經是一個“憤青”，我老是責備為什么一朝天子一朝臣，到了今年年近７０的日子，我才明白了，一朝天子一朝臣是正確的用人之道。我們也要重用賢者，我看中了一個人，死心塌地要把他留下來，那就要八分人才，九分使用，十分待遇。

下面跟大家匯報，力帆集團如何善待員工。力帆集團實行了鐵飯碗的政策，那就是決不因為經營好壞而裁員，我們全員參保。為什么？中國人心中的最痛，就是失業，鐵飯碗在中國人心目中是一個美好的東西，遺憾的是，許多當權的官員，很多發了財的老板，還板著臉對那些弱勢群體講，我們要打破鐵飯碗，讓我們的員工感到，企業不可親，社會不可愛。我們中國人多年沒有社會保障。所以俗話講，興，百姓苦，亡，百姓苦。老百姓對國家，對社會沒有寄予什么期望。中國人的生存之道是養兒防老，積谷防饑。所以力帆要把自己的企業變成員工們防老所養下的兒子，變成員工們為了饑荒時候存下的谷糧。當我們境遇好的時候，我們開倉存糧；當我們境遇差的時候，我們就開倉放糧。所以我把一個企業總結為“老板厚道，員工地道，和諧企業，生財有道”。其實一個老板，不必要太大的能耐。如果同學們今后當了老板，我請大家記住，你最要緊的是要厚道，然后你的員工就地道了。力帆還實行了“科舉制”。民營企業選拔人才難，甚至有些時候比國有企業還難。去年是中國廢除科舉制度１００周年，我看到了很多紀念文章。我在思考，科舉制在中國歷史上還是有它的進步作用。中國古人講，人生的四大樂事：久旱逢甘霖，他鄉遇故知，洞房花燭夜，金榜題名時。金榜題名，是人生四大樂事之一啊。所以，力帆搞了“科舉制”。我們的辦法是，在上一年曾經獲得過力帆分公司的表彰以上的人員有考試的資格，經過報名，評審，最后有７８０余名員工獲得了考試資格。其中我們在越南的工廠也有幾十位。為了體現考試的公平，我們也把考卷密封起來，專人送到河內。同一時候，國內國外，同時開考。我們請專家們閱卷，初選了２０名分數最高的學生，然后２０名學生就由老板和老總來進行口試。科舉制最大的缺點就是考試內容不實用，所以我們讓筆試和口試的題盡量與企業的研發和管理相結合。經過我們的考試，選出了８位“進士”，１名“探花”，１名“榜眼”，１名“狀元”。我們的“進士”月薪加１０００元，“探花”加２０００元，“榜眼”加３０００元，“狀元”加５０００元。我們這次考上的“狀元”，原來工資只有１８００元錢，這次平步青云，一下就變成了６８００元錢。每一個人至少提升一級，而且還要披紅掛彩，“打馬游街”。有人跟我說，董事長，我們要去租馬嗎？我說不要。我們力帆不是有轎車嗎？也有開天窗的。就讓我們前三甲從天窗里面站出來，披紅，然后力帆軍樂團為他們開道，幾千員工夾道歡迎。為什么我們要這樣做？我們要讓力帆的萬名員工明白，力帆要不拘一格地選拔人才。無論你的學歷多么低，現在的位置多么低，只要你考上了，你也可以平步青云。這樣讓我們的員工熱愛企業，關注企業。自從“科舉制”開始之后，在企業出現了很好的學習氣氛。

（未完待續）