通過企業文化創造競爭優勢的思考

摘要：企業文化是企業競爭優勢的一個重要來源。然而，真正利用企業文化形成競爭優勢的企業為數罕見。文章以企業文化與競爭優勢的關系為主線，分析了企業文化的強勢觀及其在詮釋競爭優勢效應上的局限性；從企業文化與組織的背景變量之間的交互作用關系出發，探討了權變觀的理論模型，指出了企業文化對競爭優勢影響的兩面性，并進一步提出了我國企業進行企業文化建設的對策。

關鍵詞：企業文化；強勢觀；權變觀；競爭優勢

本文對企業文化的兩種主要理論進行了分析，并提出了利用企業文化創造競爭優勢的對策。

一、 競爭優勢：企業文化理論的強勢觀

文化的“強度”被用來描述一個組織的不同成員之間關于特定價值觀或意識形態達成一致的程度（Arogyaswamy Byles，1987），在具有強勢文化的企業中，公司的每一位管理者都有一系列基本一致的價值觀，而且全體員工能自覺地將這些準則與規范運用在在日常的工作之中，并促進了企業經營績效的改善。

企業文化的強勢觀與競爭優勢的聯系可以概括為三個方面。首先，由于文化產生的一致性和統一性，提供了其他途徑難以獲得的合作的機會。因為一種特定的企業文化表現為整個組織對該價值觀的一致認同，從而引導員工主動、自覺采取與組織要求一致的行動，組織的和諧應運而生。其次，被高度認可的企業文化可以激發員工的積極性。因為企業成員中共同的價值觀念和行為方式使他們愿意為企業付出努力，企業文化的吸引力產生了比其它激勵手段更為持久的激勵作用。最后，強勢企業文化提供了必要的組織機構和管理制度的補充機制和實施的保障，它是一種協調員工工作的非正式的控制機制，減少了員工采取不正當行為的可能性，不僅會降低勞動力成本，也大大降低了制度成本。因此，持有強勢觀的學者們認為，一種強有力的企業文化是重要的戰略財富，如果能夠建立一種強勢企業文化，組織將會更有效。

然而一些學者指出，企業衰敗的一個重要原因就是企業的“行為慣性”，因為這些慣性綜合在一起，形成一種強大的力量，使得人們不能很好地改變已有的思維方式、行為模式、經營方向和戰略規劃，抑制企業的變化，于是，企業由于不再適應環境而遭淘汰。科特和赫斯科特（1992）以美國一些公司為例，對“文化強度”指數與各種經濟績效結果的聯系進行了實證研究。結果發現，第一、績效和公司文化強度之間不存在聯系；第二、在業績優秀的企業中，企業文化與市場環境的適應度通常比業績不佳公司的適應度要高得多；第三、進一步對績效不佳的公司研究發現，這些公司早期都擁有較好的企業文化與市場環境的適應性，由于不能及時適應新的變化，導致文化的適應度降低，于是企業績效相應下降。

強勢企業文化強調文化的強度與企業的績效聯系。它的貢獻在于對企業文化的研究產生推動作用；不足之處在于它拋開了企業文化的具體內容，抽象地研究企業文化強度與企業績效的關系。由于不能恰當地解釋文化剛性帶來的行為慣性，強勢文化近年來受到冷落。

二、 競爭優勢：企業文化理論的權變觀

權變觀認為，不存在抽象的企業文化內涵，也不存在放之四海而皆準、適合所有企業的企業文化。只有當企業文化“適應”于企業環境時，這種文化才是有效的文化（科特和赫斯科特，1992）。企業文化的權變觀是權變管理理論的具體發展應用，它強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對具體條件尋求最合適的管理模式。

企業文化實踐也支持了權變觀的基本觀點。20世紀80年代，日本企業憑借年功序列工資、團體主義、終身雇傭制等體現的競爭優勢取得巨大成功。大內（1981）對日本文化進行的研究指出：對人的尊重、長期就業保障、基于價值共享和集體決策、小“群體”的參與方式、非專業化的事業晉升道路都在一定程度上增強了日本企業的競爭力。這種被稱為家庭式的文化體現了企業的和諧與穩定，創造了日本企業的競爭優勢，成為全球矚目的典范。另一方面，美國企業文化的契約制、高度的專業化分工、崇尚個人能力等特征，所產生的企業的競爭與創新精神被認為是促進戰略成功的競爭優勢。尤其是90年代初，美國企業進行了大規模重建，加上數字化技術，強化了美式管理的地位。美國惠普公司、IBM公司的強勢企業文化曾對公司的成功起到決定性作用，然而當環境變化后，由于環境不適應的企業文化仍然支配著公司的決策與員工的行為，它最終又成為公司變革的不利因素。

權變觀的產生具有重要的理論與實踐意義，可以歸納為三個方面：（1）較好地解釋了企業文化的剛性和企業文化強度對競爭優勢的影響效應。盡管一種強勢企業文化可以成為競爭優勢的來源，然而它不能適應其環境要求時，它又成為獲取競爭優勢的障礙；（2）從關注文化強度轉變為關注企業文化的內涵。由于適應與否的關鍵取決于企業文化的具體內容，因此它導致在理論與實踐領域關注企業文化的內容對競爭優勢的影響作用；（3）從早期孤立地看待企業文化的作用轉變為把文化作為企業管理系統中的一個構成要素。強勢企業文化觀的弊端是把企業文化與企業管理中的背景要素割裂開來，忽視企業文化與組織的戰略、組織結構等要素之間的相互作用，這也正是權變觀在解釋競爭優勢效應中的優越之處。

三、 基于權變觀的企業文化理論模型

權變觀認為企業中不存在抽象的企業文化內涵，也不存在任何適合所有企業的企業文化。只有當企業文化“適應”于企業環境時，這種文化才是有效的文化。

適應的本質可以詮釋為兩個變量之間的“相互作用”（Venkatraman，1989），這種交互作用又會影響組織績效和競爭優勢。假設企業文化為預測變量，企業的背景要素為調節變量，企業績效和競爭優勢為結果變量，那么文化變量對于績效變量的影響隨背景變量的不同而不同。如果以X表示企業文化，以Z表示背景變量，以Y表示企業的績效和競爭優勢，企業文化與背景要素之間的交互作用為X *Z，那么相互作用關系的數學表達式為：

Y=f（X，Z，X*Z）

它表明，競爭優勢是企業文化與背景要素相互作用的函數，如圖1所示。

其中，背景要素包括競爭戰略、組織結構、人力資源政策與實踐以及影響企業生存的外部因素。例如邁爾斯和斯諾（1978）以價值觀為基礎開發了一種企業戰略類型學，他們提出了四種戰略類型，認為文化的基本特點決定企業采取的戰略模式。巴尼（1991）指出，一個公司的企業文化要變得有價值，它必須使公司能夠在其所處環境中利用機會或避開威脅。湯普森（1999）進行的規范化研究也強調了文化與戰略成功之間的關系，認為有效的戰略管理意味著組織的環境、資源與它的價值觀念和文化之間的一致或匹配。總之，權變觀認為不存在最佳的文化模式，關鍵是根據組織的背景要素的特征來選擇文化類型，只有與組織背景要素一致的文化才能創造競爭優勢。

四、 我國企業文化培育的對策

1． 企業文化建設應該與競爭戰略等要素協調一致。企業文化建設必須考慮是否與組織的背景要素相適應。例如，企業的競爭戰略作為關鍵的內部要素，它與企業文化之間的適應關系對企業績效具有重要的影響。戰略的目的是為企業創造競爭優勢，維持與增強這種優勢是企業文化適應性的本質所在。它要求企業文化建設應根據戰略及競爭優勢邏輯，確立明確的價值觀念。例如以創新和差別化為戰略的企業要求建設鼓勵員工創新行為的企業文化，冒險行為會受到支持和賞識。然而，在以總成本領先為戰略的企業中，生產過程的持續改進和勞動生產率的提高是獲取成本優勢的來源。

另外，組織結構、產品與服務的特征、企業所處的周期階段等因素對企業文化都會產生不同的要求。因此，企業文化培育不能盲目模仿，而是整合為企業管理過程中的一個子系統，與內外部要素協調一致，才能真正發揮企業文化創造競爭優勢的作用。

2． 適時進行企業文化的變革。由于企業的內外環境時刻處于變化之中，因此任何的適應都是相對的、暫時的。隨著市場的國際化進程和面對日益加劇的競爭壓力，原來與背景適應的文化可能會制約或阻礙戰略的實施，導致競爭優勢的衰落。為確保生存與競爭，當企業文化不能適應組織的要求時，必須進行文化變革。因為文化與背景要素的一致性不是靜態的，而是動態的、連續的發展過程。然而企業文化不是被動地適應環境及戰略的要求，而是主動、能動地影響企業的戰略。

3． 保持企業文化價值觀在不同業務領域的一致性。企業文化是企業經營中居于支配地位的價值觀念和行為準則的總合，它是企業各個領域指定方針、政策、制度的指南。因此在企業文化的建設中首先應對所倡導的價值觀之間的一致性進行評價，保證在顧客價值、產品開發、人力資源政策等企業的核心價值觀之間的高度統一。同時，通過各種途徑提高員工對企業文化的理解、認可和接受的程度。這樣，才能充分體現一種優秀的企業文化在創造競爭優勢中的作用。海爾集團、聯想集團等優秀的中國企業的成功經驗也表明，只有被全體員工接受和認可的文化才能成為競爭優勢的來源。

參考文獻：

1．Daniel R．Dension and Aneil Mishra．Toward a theoy of Organizational culture and effectiveness．Organization Science，1995，6（2）．

2．Venkatraman．N．The concept of fit in strategy research：Toward verbal and statistical correspondence．Academy of Management Review，1989，（14）．

3．E·麥克納，N·比奇著．人力資源管理．北京：中信出版社，1999：78．

4．杰伊·B·巴尼．從內部尋求競爭優勢．核心能力戰略．大連：東北財經大學出版社，1999．

5．約翰·科特，詹姆斯·赫斯科特著．李曉濤譯．企業文化與經營業績．北京：中國人民大學出版社，2004．

作者簡介：王蘭云，管理學博士，天津財經大學企業管理系副教授、碩士生導師。

收稿日期：2006-06-02。