跨國虛擬團隊面臨的挑戰及對策：一個案例分析

摘要：跨國虛擬團隊的離散性特點給團隊的領導帶來了前所未有的挑戰，許多離心力因素會不斷地分離團隊，如時區差異、當地化的壓力、文化差異和缺乏面對面的直接交流。文章通過一個案例分析，提出要克服這些離心力因素，團隊領導可以利用現代先進的通訊技術進行交流，加強虛擬團隊的凝聚力，進行虛擬合作。

關鍵詞：跨國虛擬團隊；動力因素分析；虛擬合作

一、 跨國虛擬團隊面臨的挑戰

向全球市場提供新產品和服務的壓力促使企業在全球范圍內選擇最好的人才，這就導致了地理位置分散的跨國虛擬團隊的快速發展。隨著越來越多的企業采用虛擬團隊，也出現了許多問題，如虛擬團隊的有效性、團隊領導的角色、使用何種方法來組建和維持虛擬團隊。本文通過分析一家跨國公司虛擬團隊的案例來討論這些問題，并且提出有效領導跨國虛擬團隊的一些建議。

1． 跨國虛擬團隊的優勢。跨國虛擬團隊能夠聚集由于時空和成本的限制不能在一起共同工作的人才，如供應鏈的成員，合作伙伴或外部咨詢顧問等機構的人才。當任務完成或發生變化，團隊成員可以自由地選擇是否繼續留在團隊中。虛擬團隊不僅有利于完成跨國公司總體目標，而且能夠適應東道國當地的文化環境。

2． 跨國虛擬團隊的關注點。時間和距離因素使跨國虛擬團隊面臨的困難遠大于

傳統團隊，特別是當團隊成員從開始組建就缺乏面對面地直接交流時，實現團隊的目標就更加困難，團隊成員由于缺乏相互間的了解，甚至可能產生一些誤解和沖突。

為了克服上述困難，許多虛擬團隊就利用當代先進的通訊技術進行交流，例如互聯網、內部網絡、電話會議、電子郵件、可視會議等，從而導致e團隊的快速發展。盡管如此，許多虛擬團隊還是要靠面對面地直接交流來創造出組織的凝聚力，特別是在團隊組建期間，大量的指令和任務的完成取決于成員之間的人際關系和信任。事實上，很多虛擬團隊將傳統團隊的人際關系和交流同當代通訊技術相結合，以確保完成團隊任務。

二、 一個跨國虛擬團隊的案例

本文的研究來源于對美國ComCorp公司培訓和發展部門（TD）組建和運行的案例分析。許多虛擬團隊的組建是為了解決某個特殊問題或完成某個特別任務，一旦任務完成，團隊就解散。但是ComCorp公司的這個虛擬團隊是公司組織中的常設機構。團隊成員要履行多種職能，如共同解決問題、執行方案等，但是他們大多數從來沒有見過面。

1． TD團隊面臨的挑戰。ComCorp公司在全球擁有大約8000名雇員，成立于20世

紀70年代末，公司是計算機網絡行業的先驅。在21世紀，公司面臨全球范圍的強烈競爭和挑戰，銷售收入下降，迫使公司不斷重組和縮小規模。

公司的培訓和發展部是一個分散型的跨國虛擬團隊，隸屬于公司人力資源部門，團隊成員要向各地的人力資源經理負責，代表各地和各部門的需要，同時又要向公司的培訓和發展部領導匯報工作。經過公司的重整和人事調整，新的TD團隊成員由11人組成（包括團隊領導），他們分別來自不同國家和地區，其中美國7人，英國2人，愛爾蘭1人，澳大利亞1人。

新的TD團隊成員分布在17個時區內，成員主要依靠電子信件、音頻郵件、電話、傳真、可視會議等通訊手段進行交流。TD團隊面臨的任務就是設計同公司重組的需要相匹配的培訓和發展方案，并且按照單位和地區文化差異對方案進行適當的調整。顯然，這種復雜的任務就要求團隊全體成員聯合診斷和解決問題、公開討論和做出決策。因此，TD團隊新領導面臨的兩個關鍵問題就是：第一，通過團隊成員的參與和承諾來構筑團隊成員之間的信任度；第二，選擇適當的戰略和戰術來完成公司的命令和指示。而且，TD團隊的領導也認識到，全體成員必須努力工作以增加公司的價值，并讓全公司都知道他們的貢獻。

2． 創造參與。TD團隊面臨復雜和變化的環境要求大量和同步的溝通，然而由于成員之間距離和時間的差異減少了交流的機會，因此，TD團隊一致同意每周開一次90分鐘的音頻會議來評估目標、修訂計劃、理解關鍵問題、檢查可能性、做出決策和制定行動方案。這就要求全體成員的參與，而有些成員所在地區可能是下午1點，有些成員所在地區可能是晚上9點，而另外一些可能在早晨6點。

一種迅速而且最大程度參與的方法是，團隊領導首先起草提案，事先發給成員，然后在每周的音頻會議上聽取反饋意見，最后綜合不同觀點編寫成正式的書面文件。該文件包括：（1）描述外部的環境和公司內部的條件；（2）清晰地陳述團隊的計劃、目標和項目，并且要同人力資源部門和公司總部的目標協調一致；（3）描述各部門負責人的主要職責（如營運經理、營銷經理、會計經理和項目經理等）；（4）描述團隊運行的程序，包括各種會議的目的、各種交流的方式、業績管理流程和團隊工作協議。該書面文件的所有要素在每周團隊會議期間逐漸形成，并隨環境和認識的變化不斷修改。

3． TD團隊的管理流程。與傳統團隊的領導相比，虛擬團隊的領導要將其職責分配給每個成員，并且創立組織和工作流程來替代傳統的業績管理方法。新的TD團隊領導建立了如下的業績管理工作流程：（1）每周一次音頻會議；（2）每兩周在團隊領導和每個成員間有一次一對一的電話交流；（3）評估每個項目的目標和工作過程；（4）每季度向人力資源部領導匯報工作進展；（5）每年對每個成員進行業績考核和自我評價；（6）每個成員都要提出書面的個人目標和計劃。

4． 團隊領導的承諾。團隊領導成功的決定性因素取決于他對團隊成員的態度而并非某些特別的技能或方法。TD團隊領導要在以下幾個方面對團隊成員做出承諾：（1）增加公司業務的價值，從而推動團隊的信任度；（2）在迅速變化的環境下創造團隊高效的條件（建立清晰的目標、增強信息交流、發展健康的成員關系等）；（3）通過指導、反饋、物質激勵和個人職業發展來支持每個團隊成員的成功，團隊領導要公開承諾負責實現這些目標。

5． TD團隊取得的成績。在TD團隊重組的第一年，就成功地完成了三項公司級的項目，包括制定了一套組織變革方案、重新設計了公司的業績管理體系、設計了提升公司經營管理能力的項目。TD團隊同人力資源部門負責人和公司CEO的信任度穩步提高，公司CEO和有關負責人全力支持了TD團隊的所有項目，定期評估了團隊的成果。團隊成員也對團隊的業績和經歷感覺良好，一名團隊成員說：“我們團隊領導的工作出色并且尊重專家經驗，我們沒有感覺到工作壓抑，我們真正地像一個團隊一樣在一起工作。”

三、 跨國虛擬團隊的動力因素分析

1． 離心力因素分析。分離跨國虛擬團隊的幾種主要離心力因素有：首先，追求當地優先權的壓力，這種因素迫使團隊成員將各地區的需要置于整個公司的利益之上；其次，缺乏面對面的直接交流，使團隊成員追求當地的利益而非團隊整體目標，而且各地的文化差距會進一步加劇對當地利益的考慮；最后，時區的差異也會減少團隊領導和成員之間共同討論團隊目標和問題的機會。在一個虛擬的環境條件下，這些離心力因素將伴隨整個團隊的壽命期。

2． 向心力因素分析。

首先，外在的競爭壓力使團隊成員具備了克服空間距離、缺乏直接人際交流而帶來的困難的能力，因此，外在的競爭壓力將演變成每個團隊成員完成目標的動力，促使所有的團隊成員共同制定團隊的宗旨、目標和過程。

其次，跨國虛擬團隊的領導關注業績管理，會創造一種氛圍使團隊成員能夠充分考慮當地組織和文化的需要。為了促進虛擬團隊的業績管理，團隊領導必須做到：（1）清晰地界定團隊的宗旨、目標和任務；（2）強化信息流；（3）在團隊成員中形成良好的人際關系；（4）利用在線團隊討論和電子文件檔案。

第三，虛擬團隊面臨著復雜和具有挑戰性的任務，這就要求團隊領導密切關注團隊成員的溝通。對目標、任務和程序缺乏清晰的認識會阻礙任何一個團隊的發展，增加了團隊的模糊性。因此，虛擬團隊領導要在全體團隊成員之間建立、發展人際交流和溝通。

最后，虛擬團隊的領導努力營造和保持團隊的凝聚力和信息流，這就要團隊領導展示出高度的個人承諾，保證實現虛擬組織的合作，同時向每個團隊成員發出領導者值得信任和真摯的清晰信號。

此外，根據ComCorp公司的經驗，在團隊成員缺乏直接交流的情況下，鼓勵成員形成良好的虛擬人際關系也有利于增強團隊的向心力。形成這種虛擬人際關系的方式有很多，例如通過互聯網交換照片和其他個人信息，通過視頻會議、音頻會議進行團隊成員之間的交流等。

四、 結論

跨國虛擬團隊的離散性特點給團隊的領導帶來了前所未有的挑戰，許多離心力因素會不斷地分離團隊，包括時區差異、當地化的壓力、文化差異和缺乏面對面的直接交流等，虛擬團隊的領導必須克服這些離心力因素。當今先進的通訊技術如網絡會議、即時通訊、在線合作等，都能幫助領導者加強虛擬團隊的凝聚力，形成虛擬合作。

通過上面的案例分析，我們知道要形成虛擬合作，團隊領導必須做好以下工作：（1）共同努力工作，應對環境變化對個人的挑戰；（2）共同界定團隊的宗旨、目標和過程并做出承諾；（3）實施業績管理過程，并貫穿于團隊的日常工作；（4）通過使用新興的通訊技術，克服距離和時間差距，產生豐富的信息流；（5）通過個人承諾和團隊領導的奉獻形成團隊的凝聚力。

雖然跨國虛擬團隊有許多難以克服的障礙，但是從上述案例可以看出，團隊的領導能夠成功地駕馭團隊的成員，從而完成任務目標，并超過傳統團隊的業績水平。

參考文獻：

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作者簡介：胡銘，中南財經政法大學工商管理學院副教授。

收稿日期：2006-05-30。