“名醫”有恙

國內做不起來的創業企業有兩類，一類是好的發明、專利，無法大批量生產銷售，市場化做得不好；另外一類是好的商業創意，無法商業化。趙達苦心經營了三年的名醫網，正是商業創意未能實現商業化的鮮活案例。

偌大的游泳池只有趙達一個人，他浮在水面上，漸漸下沉，再次浮起，隨即下沉……想著自己絕佳的創業項目、驚奇的創意和三年坎坷的路程，名醫網創業者趙達從身體到心理都經歷著一次次起伏。在這三年創業的日子里，趙達總會一個人出現在公司旁邊的一個游泳池。

顯然，他和他的創業項目遇到了困難。

趙達，名醫網董事長兼CEO，3年前，滿懷信心創辦名醫網，專注于遠程會診，中途受挫；轉而孵化相關產品“醫U”，試圖為每個人建立個人電子健康檔案，如今這個產品和他的創業公司依然沒有起色。

在他的辦公室，依舊貼著“名醫網”標簽的幾十臺電腦的顯示器和主機已經分而置之，桌上地下分別一字排開，辦公面積已經大大縮小——甚是壯觀，而又略顯悲壯和蒼涼。盡管寫字樓地址位于北京南城，房租壓力并不大。

“如果你能幫我把這個項目重新做起來，給你幾萬塊錢或一輛小車那都是小看你，我要給你股份，這可不是一個只有幾個億潛力的項目，前途無量啊。”第一次見到記者，趙達就推心置腹地說，他把記者當作了一根救命稻草。可以想象，他一定會把類似的話說給周圍的朋友聽。

驚奇創意與創業探路

創辦“名醫網”之初，趙達有一百個成功的理由。

在趙達眼中，醫療服務市場是即將到來的一塊掘金之地。隨著對醫學市場理解的深入和提升，一天，趙達突然靈光閃現，想出了一個“名醫網”的概念。他的商業計劃很簡單：通過“名醫網”合理配置國內名醫和疑難病患者，在網上給人看病，解決“一邊捆著草，一邊餓著牛”的醫療供需斷層現狀。

趙達是從醫學領域里走出來的企業家，他想要做的是把今天一些醫療業務與先進的網絡技術和電子商務結合起來，打造出中國第一個最大的、實力最強的E－Hospital(網上醫院)系統，通過超越時空的互聯網技術，行游于國內無盡的市場空間，并服務于網絡能夠延伸到的每一個角落。

趙達認為，整合兩個不同領域的資源是未來新興產業的巨大潛力股。

——多大的市場蛋糕，多好的項目創意!可是，為什么創業項目還是沒能做起來呢?

一定意義上講，“名醫網”確實在求醫者與醫生之間架起一座橋梁。它可以讓更多的患者能夠發現、找到最適合的醫生，讓那些擁有一技之長的醫生，得到更加充分的發揮，更加合理地利用國內一流的醫學資源。國內名醫可以注冊成為“名醫網”會員醫生，由“名醫網”系統源源不斷地發來患者要求會診、看病的病例資料，并預約好網上見面時間；“名醫網”患者會員擁有更加主動的就醫權利，這不僅是需求關系，這里面也包含有更高的人文關懷，其中包括平等、選擇、知情權等內容。

在“名醫網”的信息系統支持下，患者會員可以預先知道給他醫治的醫生個人資料、學術背景、專業特長，以及是否是他這個疾病的最佳合適治療專家等。同時，醫生也可以事先知道將要就診的病員情況，雙方都可以有時間來準備，使得見面時更加充分、有效地溝通、確診。

好東西，人人都看得見。

“名醫網”一經建立推出，立即得到一些代理商的青睞。30萬元的代理權，頃刻間被一家公司摘走。幾個月之內，在全國各地醫院賣出10多個遠程會診終端設備。趙達初嘗勝利的果實，熱情地期待著洶涌的患者到來。在商場有這樣不成文的規則，掘得第一桶金不難，難的是可持續地獲得第二桶、第三桶……可惜，趙達沒能走出這個宿命。30萬元人民幣的真金白銀到手之后，長時間內，患者不見一個。在一個以量取勝的市場，沒有持續的眾多的客戶，是一件及其可怕的事情。趙達心里開始犯起了嘀咕：近百萬資金投入進去，只有30萬的回報，而這很可能是惟一的回報，市場還沒有打開，之后的路怎么走?

一年半過去了。

同為醫生出身的其他兩個合伙人撐不住了，趙達該想出路了。偶然的機會，趙達結識了一位經歷與自己相似的朋友，這位朋友幫趙達從南方一家公司老板那里籌來100萬元，趙達給這位朋友一個CEO的名分。先前和趙達一起創業的兩位合伙人就此退股分道揚鑣。

有了資金，加了新人。趙達再次發飆。

押寶“醫U”卡

在平臺沒有被廣泛認知的情況下，趙達冥思苦想出了一個似乎可以打開市場的產品“醫U”。就像現在每個人都有銀行儲蓄卡一樣，趙達設想今后每人的錢包里，都會多一張個人健康檔案的“醫U”卡。

“醫U”攜帶非常方便，它不僅是個人健康檔案，還可以作為一般的存儲設備使用。當發生緊急情況時，幫助的人可以通過“醫U”中存儲的健康信息及時了解個人的情況，以便快速、有效的進行必要的幫助和護理。當您因病發或交通意外摔倒在路邊時，如果您的“醫U”中填寫有“急救信息”中的內容，幫助您的好心人將能迅速通知您的家人或私人醫生。當您被送到醫院后，醫生將能快速了解您曾有的病況，避免重復檢查，尤其急救時，每一分鐘都很珍貴。

“醫U”的賬號和“名醫網”的注冊會員賬號相同，每次在“醫U”上填寫好自己的體檢記錄、化驗信息等健康檔案后，可以選擇“名醫網”上的同步數據功能，將個人健康數據保存到“名醫網”上。反之，也可以把“名醫網”上的個人健康檔案下載到“醫U”上，從而做到了“名醫網”和“醫U”的最大粘合度。在推廣“醫U”的同時，也帶活了“名醫網”。

不得不承認，趙達是個相當有膽量的人。

“醫U”的想法很快付諸了實踐，甚至把新籌資來的100萬元都投入進去。找國內一流的科研人員設計“醫U”軟件系統，找一流設計室設計產品外形和包裝，找一流的廠家投入生產……漂亮小巧的“醫U”出來了，連裝“醫U”用的皮夾都是真皮制作，投入可謂下了血本。

產品出來了，怎么賣啊?趙達傻了。

幾經試驗，被趙達認為是救命稻草的“醫U”再次折戟。整整一年，沒有賣出幾套。

是市場需求出了問題，還是產品本身出了問題?抑或營銷策略的問題?

為何一直沒有找到“盈利點”

市場的發展有兩種驅動力，一種是市場驅動，先有市場需求，再有產品跟進；另一種是技術驅動，先有產品，然后才是市場的培育和跟進。現實中，更多的是兩種驅動力的結合。

非常清楚的是，任何一個行業、任何一個產品的市場需求都不是等來的。如果要等到市場需求充分了，再去推廣新技術和新產品，這些新鮮事物將永遠沒有市場。

世界上第一部電話誕生時，會有充足的市場需求嗎?世界第一家電話公司——美國貝爾電話公司在運營初期是虧損的。同樣，世界第一家移動電話運營商在運營初期也是虧損的。他們最初的虧損絲毫沒有影響他們最終得到巨額的回報。

看上去，“名醫網”遠程會診的未來市場前景是令人艷羨的。然而，一個成功的商業模式，看的不只是大盤，任何一個細節考慮不周，都會導致全盤皆輸。

“名醫網”出現在這樣時代：大眾市場正逐步消失，分眾市場漸漸凸顯。只有把握分眾市場消費者的心理和特點，才能贏得消費者的芳心。根據市場的“二八理論”，20％的高端網民，為網絡營銷提供了80％的利潤支持。因此利用有限的資源，把握20％的高端網民消費者，是最明智的選擇。

顯然，趙達是不夠明智的。按照他的初衷，偏遠地區的患者是“名醫網”遠程醫療的目標客戶，此舉明顯違背了互聯網市場營銷的“二八理論”，放棄高端網民也就意味著放棄了80％的利潤來源，更何況偏遠地區的患者甚至根本都不是網民，此其一；同時，就算患者到了有遠程醫療設備的醫院，又能有哪個醫生愿意放棄自己看病賺錢的機會，推薦患者用遠程會診呢?每次遠程會診，當地醫院只有100元的利潤，分到醫生手上，可謂寥寥無幾，所以，熱情不足，此其二。

低端人群不行，那我們分析一下高端人群。全國各地能上網、有錢的高端人群也不少，但是真正的有錢人會用遠程會診嗎?即使是在當地醫院得不到救治的病情，他也有足夠的實力、通過充足的人脈關系直接來北京等大城市就診。所以，這部分人群也消失在遠程會診之外。

如此看來，“名醫網”的遠程會診是“駱駝打滾，兩頭不著地”了。遺憾的是，趙達明白這個道理，卻用了一年半，外加近百萬的投入。

再來分析一下“醫U”。

“醫U”無論是未來的市場需求，還是產品技術都沒有任何問題。在美國，每人都有個人健康檔案，這確實是一個趨勢，趙達看到了。至于產品的技術含量，也可以說足夠作為一個健康檔案的用途了。那么，無疑是營銷出了問題。

“醫U”賣給誰，或者說先賣給誰，趙達并沒有考慮清楚。

最高明的戰略，是一種選擇，選擇的不是產品，也不是業務，而是客戶價值。只有選擇了客戶群，才能夠根據客戶群的需求，定制公司的發展方向。任何基于產品和技術的選擇，都是盲目的選擇，都是機會型的選擇。

有朋友對他說：“‘醫U’是該衛生部干的事。”趙達點頭承認這件事情干得有點大。大的問題有，小的問題也有——至于誰來把文字、圖片、影像資料等健康信息輸入到“醫U”中，這個問題夠小了吧，趙達仍然無從回答。

業界經常流行一句話：“新品稍不留神就可能成為先烈”。“名醫網”現在看來依然沒有找到盈利方向，而“醫U”也沒有打開

局面。

CEO怎么了

拿破侖曾經說過：“1只獅子帶領100只綿羊可以打敗由1只綿羊帶領的100只獅子。”“名醫網”和“醫U”至今在市場上都沒有多大起色，這只說明，身為董事長兼CEO的趙達，不是一個合格的CEO。

說趙達不是一個好CEO，有幾個細節可以說明。

CEO對企業的核心貢獻在于，為企業找到一個戰略目的地，執行一項使企業持續發展的使命。通過對未來市場穿透力的理解，規劃未來3到5年企業應該在哪些業務上有所作為，并懂得整合公司內外資源成功找到實現目標的路徑。趙達作為董事長，對企業的遠景有著美好的戰略目標，然而，作為CEO，他沒有能夠找到路徑執行這一戰略，屢屢遭遇困境而一籌莫展。

在建立“名醫網”之初，趙達沒有建立一個合理的團隊配置，而三個合伙人都是醫生出身。當“名醫網”沒有會員的時候，一個人泡在游泳池，卻沒有想到運用專業咨詢或營銷機構的智力資源。當有100萬資金注入后，趙達雖然把CEO的職位讓出，但實際仍扮演著CEO的角色，并沒有由此整合團隊架構。在和記者交談過程中，趙達頻頻試圖操縱鼠標，給記者講述自己的產品有多好多好，心思并沒有在討論企業業務盈利的層面。當“醫U”出來以后，趙達居然沒有想清楚目標客戶在哪里?對產品本身始終過于專注。

“在他的創業公司里，做CTO(首席技術官)，趙達是合適的，而做CEO(首席執行官)他不成，他也做不了CMO(首席市場官)或者COO(首席運營官)”，一位熟識趙達的人評價說。

如何找到“第一個突破口”

對企業家而言，過去的經驗——無論來自成功還是失敗——往往難以支撐未來的發展，這其中有外部環境變化的因素，也有企業發展在不同階段的內在要求，更有人員觀念、認識及習慣方面的原因。

一個企業的突圍，轉型是形、蛻變是核、超越是魂。對“名醫網”、“醫U”和趙達來說，無論是轉型、蛻變還是超越，必然要經歷無數次的自我否定、自我突破，從而尋求持續發展的突圍。

鷹可以重生，趙達也盼望自己能像鷹一樣，有重生的一天。擺在趙達面前的路很多：

——重新定位目標患者群體，有針對性地進行遠程醫療的重新設計和推廣，實現最初所希望的醫患資源共享。

——繼續推廣“醫U”產品和“貝貝醫U”產品，請專業營銷機構對產品進行細分化市場定位，設計出更具個性化和針對性的不同產品，然后，有的放矢地推廣。包括通過搞大型活動宣傳“醫U”的價值和意義，有針對性地贈送、義賣等，從而慢慢轉變消費者觀念。

——“名醫卡”，除了“醫U”，“名醫網”還可以適時推出新產品。消費者如果擁有“名醫網”的“名醫卡”，可以按照規定享受在“名醫網”注冊的國內名醫的醫療服務，可以優先就診或者打折之類。

“名醫網”?“名醫卡”?“醫U”?“貝貝醫U”?趙達的“第一個突破口”究竟在哪里?

(編輯 王方劍)