跨半徑的五個決策

永樂跨出上海后的經營失敗是典型連鎖企業跨半徑經營戰略失敗，跨半徑戰略經營難題一直是困擾連鎖企業的難題，企業如果像沃爾瑪那樣走跨戰略半徑的道路，就需要在五個問題上做出清晰而準確的決策。

連鎖三強之一的永樂被國美收購成為2006年中國企業界一件大事。永樂為什么出現財務困境，最終被收購的原因眾說紛紜。但是最核心的一個問題，所有的“業內人士”都忽略了，那就是永樂的跨半徑戰略的失敗。

永樂跨出上海的經營失敗是典型連鎖企業跨半徑經營戰略失敗。跨半徑戰略經營難題一直是連鎖經營企業的難題。一般來說，跨半徑戰略經營主要指連鎖經營企業在跨越現有主要市場邁向另一個資源、人才和地位都相對比較陌生的區域開辟新的市場的經營。主要分為兩種：一種是跨越現有城市轉向全國性區域的經營，比如永樂試圖從大本營上海走出去，實現跨越；另一種則是，從某一國市場邁向國際市場的經營，即國際化的經營，比如國美試圖在香港地區和中國大陸以外市場尋求突破；沃爾瑪走出美國的國際化經營。連鎖企業跨半徑經營戰略往往會出現的問題是：企業在跨越目前現有經營半徑后，競爭優勢幾乎消失，單店贏利能力急劇下滑，以至于影響到原有市場的經營，導致公司的整體財務出現問題。

沃爾瑪在精耕細作美國市場二十余年后，跨越其自身半徑走向國際市場，已經開始了其國際化的經營，從案例剖析中，我們看到其在新的市場也出現了種種經營問題。比如在中國市場，沃爾瑪的物流優勢和IT優勢就不能凸現出來，這就是典型的連鎖跨半徑戰略經營在區域市場“失靈”的問題，導致其在中國市場單店經營業績較其本土市場的差距。雖然面臨了一些失敗和困難，但我們仍然不能否定沃爾瑪跨半徑戰略經營取得的一些成績和經驗，值得中國企業好好學習。

企業的跨半徑戰略經營，絕不是把店鋪在新的市場開出來那么簡單，也絕非單憑宏偉計劃就可以一蹴而就，同樣也不能僅靠數量的遞增和隨意的決策。企業如果像沃爾瑪那樣開展跨半徑戰略的道路，就需要在以下幾個問題上做好決策。

首先，針對性地選擇市場。通過認真分析，挑選適合進入的市場。比如永樂進行跨越半徑的市場經營時，選擇進入北京，實際上并不是一個明智的做法，北京競爭非常激烈，而且已經有兩強爭霸，如果選擇相對競爭不激烈的市場，對于永樂來說，情況可能就會好些。國美通過在香港開店，進行試驗，然后再走出國門的策略，相對來說，則屬于比較有針對性的選擇市場。

第二，選擇打入市場的方式。進行新的跨半徑市場后，連鎖經營是特許、還是直營？是采取合資還是采取收購，還是獨資經營？這些都是需要斟酌的。1994年，沃爾瑪完全通過整體收購進入加拿大市場。這一選擇的合理性主要來自三個方面：首先，加拿大是一個成熟的市場，從頭開始創建獨立的經營系統無利可圖，增加新的商店只會加劇當地已經非常激烈的競爭；其次，美國與加拿大市場在收入與文化方面情況極為接近，因此沃爾瑪幾乎不需要積累什么新經驗；最后，當時的加拿大市場上正好有一家經營不善的零售商Woolco，完全可以低價收購。在進入墨西哥市場時，沃爾瑪考慮到美國與墨西哥市場在收入與文化方面差異較大，采取了合資的形式。

第三，復制企業文化與連鎖經驗。連鎖經營從某種意義上來說，就是數字游戲，不斷進行復制。跨越半徑的經營會使企業的復制游戲的難度加大，這就需要連鎖企業針對性地進行文化復制的同時，也要進行本土化。永樂在邁出上海的經營后，在一些區域的經營，實際上很多文化并不是適合當地的氛圍，所以一些當地門店的員工和管理人員并不認可這種文化，這也是企業復制的失敗所在。

第四，連鎖企業跨越半徑的發展速度是否能夠跟企業的資源進行匹配，我們往往看到，很多企業在跨半徑戰略經營時，企業本身所具有的資金、資源以及人才并不能滿足企業跨半徑戰略經營的能力，這個時候，就導致了企業的跨半徑戰略經營的失敗。

第五，針對跨越半徑的新市場，針對性地選擇產品。比如在中國南方和北方的文化差異就很大，上海和西安的消費特點就有很大差異，對于連鎖企業來說，不管是家電連鎖企業還是零售企業，都要針對當地的消費者，選擇產品。比如北方人喜歡大冷藏的冰箱、小冷凍的冰箱；南方人喜歡小冷藏、大冷凍的冰箱。

我們試想，如果國美和永樂都能夠真正解決以上五個問題的話，那么國美走出中國市場，進行國際化經營也就為時不遠了；永樂順利走出上海市場，被收購的可能性也基本為零了。