借船出海，如何管理被收購(gòu)的品牌資產(chǎn)

中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)手段實(shí)現(xiàn)“走出去”的企業(yè)越來(lái)越多了，TCL、明基、聯(lián)想……都曾經(jīng)因收購(gòu)了跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)而名噪一時(shí)，目前看結(jié)果各不相同，但不盡如人意者居多。

中國(guó)企業(yè)如何在國(guó)際市場(chǎng)上打造自己的品牌？這是擺在每個(gè)欲在國(guó)際市場(chǎng)爭(zhēng)得一席之地的中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家面前最迫切的話題。實(shí)際上，近年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)嘗試通過(guò)收購(gòu)世界跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)部門和品牌資產(chǎn)，企圖達(dá)到快速在中國(guó)市場(chǎng)樹立自身品牌的目的。但事與愿違，不僅明基用近乎一刀兩斷的方式，宣布其并購(gòu)的西門子手機(jī)業(yè)務(wù)破產(chǎn)；同樣身陷并購(gòu)之困的TCL也舉步維艱……這些情況都說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)收購(gòu)跨國(guó)公司的品牌，經(jīng)營(yíng)得并不成功。中國(guó)企業(yè)收購(gòu)跨國(guó)公司品牌和業(yè)務(wù)部門究竟出現(xiàn)了什么問(wèn)題？中國(guó)企業(yè)如何管理和處理收購(gòu)過(guò)來(lái)的跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)和品牌呢？

中國(guó)式品牌收購(gòu)的特點(diǎn)

在明基準(zhǔn)備破產(chǎn)西門子的德國(guó)業(yè)務(wù)之時(shí)，TCL集團(tuán)冒出了上半年7.38億元的虧損黑洞，虧損源自TCL多媒體（TMT）在歐洲市場(chǎng)的慘敗。與此同時(shí)，中電收購(gòu)飛利浦手機(jī)業(yè)務(wù)也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中。TCL、聯(lián)想、明基，是近年來(lái)中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際浪潮中的代表。它們的一個(gè)共同特征是，并購(gòu)了知名跨國(guó)公司的虧損業(yè)務(wù)，以期通過(guò)對(duì)方的品牌、技術(shù)、渠道，借船出海，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的大步跨越。

實(shí)際上，我們仔細(xì)研究一下可以發(fā)現(xiàn)：中國(guó)的領(lǐng)先企業(yè)收購(gòu)跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)和品牌，都是這些跨國(guó)公司的“非核心業(yè)務(wù)”或者是已經(jīng)沒有任何競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)了。比如說(shuō)IBM十年前就打算開始轉(zhuǎn)型，把IBM變成一個(gè)“隨需應(yīng)變”的IT服務(wù)企業(yè)，硬件制造和PC業(yè)務(wù)就屬于IBM的非核心業(yè)務(wù)，并且出現(xiàn)了虧損，所以IBM就打算拋售個(gè)人PC，國(guó)內(nèi)的IT制造龍頭企業(yè)聯(lián)想就收購(gòu)。再比如說(shuō)，TCL收購(gòu)的湯姆遜、阿爾卡特等等都是如此。中國(guó)企業(yè)買的大多都是跨國(guó)公司自己認(rèn)為已經(jīng)“沒落”的業(yè)務(wù)，可以說(shuō)買的都是這些企業(yè)的“過(guò)去”。

同樣作為國(guó)際并購(gòu)，我們看看跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的收購(gòu)是出于什么樣的動(dòng)機(jī)呢？比如說(shuō)達(dá)能在中國(guó)市場(chǎng)參股和收購(gòu)的企業(yè)——樂百氏、娃哈哈、光明，它們都是該行業(yè)名列前茅的企業(yè)，同時(shí)這些企業(yè)都具有高成長(zhǎng)性。再比如AB公司收購(gòu)的青島啤酒的股份都是國(guó)內(nèi)的龍頭企業(yè)，未來(lái)的成長(zhǎng)性都非常好。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司在中國(guó)的品牌收購(gòu)，要么是出于市場(chǎng)進(jìn)入的考慮，要么是為了品牌的未來(lái)更好地進(jìn)入，他們買入的中國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)和品牌，都是具有良好未來(lái)前景的業(yè)務(wù)。

對(duì)比一下，我們可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化收購(gòu)和品牌收購(gòu)都是買的跨國(guó)公司的“過(guò)去”，而跨國(guó)公司的中國(guó)業(yè)務(wù)收購(gòu)都是買的中國(guó)企業(yè)的“未來(lái)”。這是中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)公司在業(yè)務(wù)收購(gòu)和品牌收購(gòu)過(guò)程中的最大差異。

收購(gòu)跨國(guó)品牌如何運(yùn)作

實(shí)際上，在中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程中，收購(gòu)可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上快速建立品牌的一種有效方法。那么中國(guó)企業(yè)目前是如何來(lái)運(yùn)作從跨國(guó)公司收購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌呢？

在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)收購(gòu)過(guò)程中，部分企業(yè)擁有了這些品牌的終身使用權(quán)力，比如說(shuō)湯姆遜、羅孚等；另一種是中國(guó)企業(yè)收購(gòu)過(guò)來(lái)的跨國(guó)公司業(yè)務(wù)后，中國(guó)企業(yè)享用這些品牌3～N年的使用權(quán)。比如說(shuō)，在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人PC的業(yè)務(wù)中，聯(lián)想擁有IBM商標(biāo)5年的使用權(quán)。在明基收購(gòu)西門子的案例中，明基也擁有西門子的5年品牌使用權(quán)。

中國(guó)企業(yè)擁有了這些品牌使用權(quán)后，普遍采用了如下的方式來(lái)處理這些品牌使用權(quán)。第一，先使用聯(lián)合品牌的制度，逐步過(guò)渡到自身品牌。比如明基收購(gòu)西門子后，采用了明基-西門子的聯(lián)合品牌策略；第二，采用自身品牌和收購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌兩種策略，比如TCL收購(gòu)阿爾卡特后，TCL擁有阿爾卡特品牌6年的使用權(quán)，TCL采用了TCL和阿爾卡特兩個(gè)品牌的運(yùn)作技術(shù)；第三，保持原有品牌不變的策略，TCL的彩電在歐洲市場(chǎng)用施耐德，在美國(guó)市場(chǎng)用Govedio品牌，手機(jī)則是保持使用了TCL和阿爾卡特的策略，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)銷售；第四，先使用并購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌逐漸過(guò)渡到自身品牌，比如聯(lián)想在規(guī)劃品牌過(guò)程中的規(guī)劃是“18個(gè)月內(nèi)IBM品牌保持現(xiàn)狀；之后產(chǎn)品商標(biāo)內(nèi)注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出現(xiàn)IBM-Lenovo聯(lián)合品牌；四年之后正值2008北京奧運(yùn)，Lenovo將在最好的時(shí)機(jī)最終取代IBM……”。

在使用這四種策略過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)在駕馭跨國(guó)公司的品牌時(shí)有很多的誤區(qū)。第一，沒有區(qū)隔品牌之間的差異。幾年前，在TCL收購(gòu)施耐德后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)TCL公司所生產(chǎn)的“施耐德”品牌，這與原有的“TCL”品牌手機(jī)在形象上已經(jīng)造成了混淆：一部分是在產(chǎn)品廣告和終端推廣等產(chǎn)品傳播上的混淆，另一種是兩個(gè)品牌的產(chǎn)品的定位和產(chǎn)品的差異性并不是很明顯，比如在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上TCL和施耐德兩品牌手機(jī)的價(jià)格和外觀造型上的差異性很小，施耐德出現(xiàn)在TCL的帶攝像鏡頭的機(jī)型上。由于差異性較小，導(dǎo)致了施耐德手機(jī)沒有占領(lǐng)消費(fèi)者的心智資源；第二，在繼續(xù)使用跨國(guó)公司的品牌時(shí)，肆意改變了原有品牌的內(nèi)涵，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)其的不信任感。比如聯(lián)想在收購(gòu)IBM個(gè)人PC后，曾經(jīng)試圖顛覆IBM原有的Thinkpad 筆記本的炭黑色，而原來(lái)IBM的Thinkpad 筆記本的主要消費(fèi)人群是商務(wù)人士，其品牌內(nèi)涵以莊重、高品質(zhì)為主基調(diào)，聯(lián)想通過(guò)使用時(shí)髦的金屬本色配合更加圓滑的輪廓線條，企圖徹底顛覆大家對(duì)Thinkpad的固有印象，最終的市場(chǎng)反映以失敗而告終，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，IBM原有的品牌形象已經(jīng)深深地滲透到廣大消費(fèi)者心目中了，其品牌形象很難改變，聯(lián)想企圖改變其原有的品牌內(nèi)涵的舉動(dòng)是違背了品牌管理的基本基礎(chǔ)；第三，中國(guó)企業(yè)使用并購(gòu)過(guò)來(lái)的跨國(guó)公司的品牌，沒有采用揚(yáng)棄的態(tài)度，很多品牌實(shí)際上在這些國(guó)家和區(qū)域已經(jīng)沒有太大的生存空間，甚至是相當(dāng)沒落的品牌，中國(guó)企業(yè)仍然在這些品牌上大量投入資源，比如TCL收購(gòu)的施耐德、湯姆遜等品牌在這些國(guó)家市場(chǎng)上已經(jīng)相當(dāng)沒落，基本沒有太大的生存空間了，中國(guó)企業(yè)仍然視其為寶貝；第四，聯(lián)合品牌的使用過(guò)程的過(guò)渡策略的節(jié)奏把握問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)來(lái)的一些品牌一般都會(huì)享有5年左右的使用權(quán)，在這5年的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)如何采用很好的過(guò)渡策略，把這5年的品牌使用權(quán)的價(jià)值用好，中國(guó)企業(yè)缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)。比如，明基收購(gòu)西門子手機(jī)，明基的品牌策略則顯得比較激進(jìn)，直接使用了明基-西門子品牌，以筆者多年的品牌咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，此舉比較激進(jìn)，應(yīng)該先用西門子，然后逐步從西門子——明基再過(guò)渡到明基——西門子，然后過(guò)渡到明基品牌上，這樣一系列的過(guò)渡策略，對(duì)于明基來(lái)說(shuō)可能更適用一些。

如何正確管理并購(gòu)的品牌資產(chǎn)？

中國(guó)企業(yè)如何使用和揚(yáng)棄并購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)該根據(jù)目前并購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌的不同現(xiàn)狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現(xiàn)狀采用不同的策略。

第一 ，采用雙品牌制度。IBM在PC業(yè)務(wù)上一直采用的是聯(lián)合品牌策略，即Thinkcenter和Thinkpad在使用時(shí)都帶有“IBM”三個(gè)字母的前綴，因此用戶實(shí)際認(rèn)可的電腦品牌是“IBM”， 至于Thinkcenter和Thinkpad，它們只是“IBM”品牌不同系列產(chǎn)品的區(qū)分標(biāo)志。五年之后，離開“IBM”這三個(gè)字，Thinkcenter和Thinkpad的價(jià)值還有多大，值得我們好好去考慮。目前，聯(lián)想的規(guī)劃品牌過(guò)程是“18個(gè)月內(nèi)IBM品牌保持現(xiàn)狀；之后產(chǎn)品商標(biāo)內(nèi)注明‘IBM made in Lenovo'；三年后出現(xiàn)IBM-Lenovo聯(lián)合品牌；四年之后正值2008北京奧運(yùn)，Lenovo將在最好的時(shí)機(jī)最終取代IBM……”。如果我們從品牌戰(zhàn)略的角度看，這樣的規(guī)劃無(wú)可挑剔，但是在執(zhí)行層面依然面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，最大的問(wèn)題是如何增強(qiáng)聯(lián)想品牌在高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。高端市場(chǎng)一向是聯(lián)想的軟肋，產(chǎn)品品質(zhì)本身的差距自然是其中的一個(gè)原因，但是我們看到其品牌建設(shè)上的短板顯露無(wú)疑。從筆者多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，采用雙品牌制可能比聯(lián)想目前的規(guī)劃能夠更好地平衡幾者之間的關(guān)系。目前的PC廠商在市場(chǎng)上都采用單一品牌制 （IBM的“公司品牌——產(chǎn)品品牌”聯(lián)合品牌制也屬于這個(gè)范疇），這種方式的好處是資源能夠集中使用，并且有利于新產(chǎn)品借助母品牌的影響力迅速切入市場(chǎng)；缺點(diǎn)則是如果面向不同的細(xì)分市場(chǎng)，單一的品牌很難分別進(jìn)行有針對(duì)性的精準(zhǔn)訴求。聯(lián)想與其殫精竭慮地考慮如何用“Lenovo”全面代替IBM，不如順勢(shì)而為將IBM目前的“Think”保留并建設(shè)成一個(gè)獨(dú)立的品牌。這樣原來(lái)的“Lenovo”繼續(xù)聚焦于目前熟悉的細(xì)分市場(chǎng)，而新的“Think”則全面填補(bǔ)IBM退出后留下的空白，兩個(gè)品牌只需要根據(jù)各自的市場(chǎng)細(xì)分進(jìn)行稍微的品牌定位的調(diào)整，就能做到真正的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)并且互不重疊。這樣相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的雙品牌制，使得聯(lián)想無(wú)須費(fèi)神思考如何在同一品牌內(nèi)對(duì)不同市場(chǎng)進(jìn)行平衡，特別是如何改變?nèi)藗円呀?jīng)樹立的聯(lián)想電腦的低端形象。在5年過(guò)渡期內(nèi)，將現(xiàn)有的“IBM-Think”打造成一個(gè)獨(dú)立的“Think”品牌，其難度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否會(huì)浪費(fèi)聯(lián)想現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)，以筆者多年的品牌管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，相對(duì)比IBM留下的全球100億美元的市場(chǎng)空間，聯(lián)想品牌的無(wú)形資產(chǎn)要小得多。從這個(gè)角度來(lái)看，聯(lián)想的雙品牌制度能夠發(fā)揮品牌的更大作用。

第二，放棄收購(gòu)過(guò)來(lái)的沒落品牌。TCL近幾年，通過(guò)并購(gòu)以后，旗下?lián)碛斜姸嗟钠放啤?/p>

TCL理想狀態(tài)的品牌規(guī)劃是將TCL、阿爾卡特、施耐德、Govedio、湯姆遜、樂華在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)對(duì)這幾個(gè)品牌進(jìn)行精確的市場(chǎng)定位并以市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)隔。比如在歐洲市場(chǎng)TCL用施耐德，在美國(guó)市場(chǎng)用Govedio，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)用TCL和樂華進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。手機(jī)則是采用阿爾卡特手機(jī)、TCL手機(jī)兩條線走。然而，目前的現(xiàn)狀是TCL除了國(guó)內(nèi)和印度以及東南亞的市場(chǎng)外，在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一直是虧損的。以筆者的觀點(diǎn)，除了TCL在歐洲和美國(guó)這些市場(chǎng)的品牌運(yùn)作比較失敗外，最重要的是其并沒有駕馭品牌國(guó)際化的人才和能力。最為妥善的處理方式是，如同當(dāng)年宏基撤出北美市場(chǎng)一樣，TCL放棄在歐洲、美國(guó)市場(chǎng)的品牌運(yùn)作，放棄施耐德、Govedio甚至阿爾卡特在這些市場(chǎng)的運(yùn)作。為什么這么說(shuō)呢？我們仔細(xì)分析一下，除了阿爾卡特外，TCL收購(gòu)過(guò)來(lái)的施耐德、Govedio、湯姆遜等品牌的價(jià)值逐漸在貶損，可以說(shuō)殘留的價(jià)值越來(lái)越低，與其再給這些品牌輸入血液，不如痛快地進(jìn)行舍棄。目前TTE在歐洲除了研發(fā)設(shè)計(jì)中心之外，主要就是銷售和管理。研發(fā)一塊可以暫時(shí)保留，慢慢地轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)。工廠應(yīng)該關(guān)閉或者轉(zhuǎn)移到東歐，集中在鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，強(qiáng)占北美和新興市場(chǎng)以及東南亞市場(chǎng)，在這些市場(chǎng)上，將TCL的品牌逐漸做強(qiáng)做大，積累更多的品牌國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，從而為以后重新返回歐洲以及美國(guó)市場(chǎng)埋下伏筆，如果目前試圖在這些市場(chǎng)茍延殘喘的話，勢(shì)必會(huì)透支TCL品牌在這些市場(chǎng)的信譽(yù)和品牌資產(chǎn)，以至于未來(lái)再返回這些市場(chǎng)將困難重重。

第三，采用謹(jǐn)慎的過(guò)渡性品牌策略以及聯(lián)合品牌策略。目前國(guó)內(nèi)一些企業(yè)品牌的國(guó)際化戰(zhàn)略都采取了一種過(guò)渡性的品牌戰(zhàn)略，比如明基就采用了聯(lián)合品牌戰(zhàn)略，但是明基的聯(lián)合品牌戰(zhàn)略顯得有些急躁。對(duì)于這種戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，把握好聯(lián)合品牌戰(zhàn)略推廣的重點(diǎn)節(jié)奏是非常重要的。我們收購(gòu)一些跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)后通過(guò)與當(dāng)?shù)刂放啤罢驹谝黄稹钡姆绞剑杆贁U(kuò)大在消費(fèi)者中的知名度和美譽(yù)度。這實(shí)際上是一種信譽(yù)的傳遞。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇往往會(huì)產(chǎn)生一些品牌知名度高，但銷售不理想的品牌。“中國(guó)制造”如果能夠抓住機(jī)會(huì)，與之展開聯(lián)合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但聯(lián)合品牌實(shí)際上是一種過(guò)渡性的品牌戰(zhàn)略，什么時(shí)候把自身品牌作為推廣的重點(diǎn)？什么時(shí)候把收購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌作為推廣的重點(diǎn)？這其中的節(jié)奏和時(shí)機(jī)的把握需要相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)。

第四， 聘請(qǐng)跨國(guó)性的品牌經(jīng)營(yíng)人才。我們看到，跨國(guó)性的品牌經(jīng)營(yíng)對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)嶄新的歷史使命，可謂“前無(wú)古人”。這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，對(duì)于一直在中國(guó)本土市場(chǎng)進(jìn)行作戰(zhàn)的中國(guó)企業(yè)家能否勝任這樣的歷史使命呢？筆者持保留意見。為什么這么說(shuō)呢？第一，國(guó)際化品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于進(jìn)行國(guó)際化并購(gòu)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)非常重要，只有企業(yè)擁有國(guó)際化品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，這樣才能有效地避免曲折地進(jìn)行摸索，更快實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化；第二，國(guó)際化的視野以及思維眼界，我們看到聯(lián)想為了保證國(guó)際化的成功，聘請(qǐng)了IBM、戴爾的高層當(dāng)CEO，實(shí)際上這也是把品牌國(guó)際化的責(zé)任交給了這些空降兵，可以說(shuō)這是一個(gè)有益的嘗試，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)TCL、上海汽車、明基等等，需要進(jìn)行國(guó)際化品牌經(jīng)營(yíng)和并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)的確需要國(guó)際化的品牌經(jīng)營(yíng)人才。

總之，在我們通過(guò)并購(gòu)等手段，進(jìn)行品牌的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，只要我們善于把握和利用好并購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌和業(yè)務(wù)，根據(jù)實(shí)際情況，選擇恰當(dāng)?shù)钠放茟?zhàn)略，中國(guó)品牌終將屹立于世界品牌之林。