ＥＲＰ與ＢＰＲ的比較與互動研究

[摘 要]在簡單介紹我國企業應用ERP系統的現狀并分析其敗因后，文章提出了ERP與BPR的互動問題。文章從多方面、多角度比較ERP與BPR后，探討了ERP與BPtK的互動關系。

[關鍵詞]企業資源計劃；企業流程重組

沖圖分類號]F270．7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673—0194(2006)07-0003—04

1 問題的提出

近幾年來，ERP(EnterpriseResourcesPlanning，企業資源計劃)和BPR(BusinessProcessReengineering，業務流程重組)作為先進的管理理念，得到了學術界和企業界的共同關注。

我國自20世紀80年代起，就開始實施推廣MR-PII／ERP。自推廣應用ERP以來，我國資金投入總量約有90個億，早期大部分企業實施ERP是國家撥款，在所有試點企業中，約有10％進行了應用，但僅有3％～5％的企業應用良好，其他企業都陷入了所謂MIS“泥潭”或IT“黑洞”。企業花費了大量的經費、人力和物力，但卻沒有得到預期的效益，原因何在?筆者認為ERP實施未達到理想的效果，原因固然有很多，但ERP實施中未對企業原有流程進行重組可以說是一個重要方面。因為ERP軟件的應用是對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，增強企業的應變能力和競爭能力，從而大幅度地提高企業的經營效益。這就要求企業在ERP實施之前和實施過程中必須有步驟、有計劃地進行業務流程重組。

1999年在《軟件世界》雜志社舉辦的MRPIUERP專家研討會上，諸多與會專家指出：業務流程重組和企業資源計劃有著非常緊密的關系，兩者在現代企業建設中互相依賴、互相促進。只有根據BPR的基本思想和ERP的基本原理，結合中國企業的實際情況，分析企業開展BPR與ERP實施之間的關系、策略，把兩者緊密結合起來，才能取得促進企業管理制度創新、提高經濟效益與社會效益的良好效果。

2 ERP與BPR的比較

ERP的概念是20世紀90年代初由美國著名IT分析公司GarterGrouplnc．根據計算機信息處理技術、IT發展和企業對SCM的需要，對未來制造業管理信息系統的發展趨勢和即將發生的變革做出預測提出來的oERP是在MRPII基礎上發展起來的，它以企業的供需鏈管理為主線，以現代信息技術為依托，融合了及時生產、全面質量管理、EDI、同步工程等先進的管理思想和方法，對企業的整體資源進行計劃、組織、指揮、協調、控制，使企業的物流、信息流、資金流構成暢通、及時、透明的動態反饋系統；達到將企業經營中的供、產、銷、人、財、物、信息等企業要素管理的一體化和跨區域同步化；大大提高了企業的生產制造柔性、反應的敏捷性、業務流程的集成性和組織結構的扁平化程度，從而顯著地提高生產率，降低成本，提高產品質量和服務質量，增強企業的競爭力。

BPR是美國學者哈默(MichaelHammer)于1990年在哈佛商業評論上首次提出的。它的中心思想是，在信息技術迅猛發展的時代，必須在創新審視企業的生產經營過程后，根據企業的業務流程，利用信息技術，對企業的組織結構和工作方法進行“徹底的、根本性”的重新設計，以適應當今市場發展和信息社會的需求。BPR以“作業流程”為中心，依照跨部門的作業流程，從面向功能轉變為面向過程，將分散于各部門的職能重新組合。

同作為在全球競爭環境下為企業管理提供解決方案的管理思想，ERP與BPR之間的聯系是不可避免的。認清兩者之間的聯系與區別具有重要的啟發作用，可以幫助我們更全面深刻地認識ERP與BPR的內涵，更好地指導ERP與BPR的實踐應用。

2．1 ERP與BPR的相似性探討

2．1．1相同的產生背景

ERP與BPR都是20世紀90年代初在美國首先出現的企業管理思想和方法。兩者的提出是由于20世紀80年代以來世界企業的經營環境發生了三個主要變化，美國學者稱之為“3C”革命，即顧客、競爭和變革。特別是隨著信息技術的擴散和滲透，一百多年以來企業批量生產和批量服務的運行體制已不適應新技術革命的要求，企業競爭的范圍已經擴展到供應鏈，取而代之的是柔性組織和柔性生產，因而需要對企業舊的管理組織形式進行重新審視和設計。傳統的企業職能組織結構和MRPII等生產管理計劃，在今天這種不斷發展的以信息工程為主的高科技環境中，在以全球經濟一體化和市場競爭全球化為主要特征的市場環境中顯得軟弱無力，ERP和BPR也就應運而生了。

2．1．2相同的目標與出發點

ERP與BPR的目標都是適應現代企業競爭的需要，以最低的成本快速地適應市場需求的變化，實現從生產主導型到市場需求導向型生產經營觀念的轉變，從而增強企業的生存競爭能力和獲利能力。兩者都不約而同地把實現這一目標的出發點放在滿足用戶的需求上，嚴格遵循“用戶就是上帝”的經營理念。ERP旨在設計、生產出在品種、質量和價格上都讓用戶滿意的產品，并提供優良的售后支持服務；流程重組的直接驅動力是為了更好更快地滿足顧客不斷變化的需求，從顧客的需求出發來分析流程，站在顧客的立場上來思考顧客希望得到什么樣的產品和服務，顧客的需求與態度是流程重組的出發點。在企業流程重組中應充分考慮現實顧客和潛在顧客的價值，使企業的權力層不斷向下層(第一線員工)和外層(顧客)轉移，嚴格貫徹從企業本位到顧客本位戰略的轉移(即CI→CS)。

2．1．3均以信息技術為支撐

作為在不斷發展的以信息工程為主的高科技環境中涌現出來的新興管理思想和方法，ERP和BPR都需要信息技術的強力支撐。ERP軟件產品一般綜合應用了客戶機服務務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4CL)、網絡通訊等信息技術，是諸多信息技術集成的企業管理軟件。在國內外ERP軟件市場上處于領先地位的SAP、Oracle、BAAN、用友和安易等公司出產的ERP系列產品更是體現了現代化信息技術和現代先進管理思想的完美結合，是企業在國際競爭中生存發展必不可少的強力工具。

早在1965年，麻省理工學院的福雷斯特在其發表的《企業的新設計》一文中就指出：“電腦將在打破金字塔式的官僚體制中發揮關鍵作用”，在決策支持技術、專家系統、通訊網絡技術、人工智能等信息技術支撐下，企業流程整合開始隨之由低向高層次轉變。美國波士頓大學管理學院教授N．文卡特拉曼把信息技術促成的企業轉變分為五個層次，流程重組就是其中之一，并認為信息技術在企業中所被運用的層次越高，重組就越徹底，流程的效率就會越高。

2．1．4均注重用動態的組織結構來適應市場變化

借助現代信息技術，ERP和BPR都采用網絡化的、扁平化的、靈活易變的組織結構來適應市場的變化。在企業資源計劃中，由供應商、制造商、零售商、用戶等組成的供應鏈是虛擬的。它因市場機會而生，也因市場機會而亡，時此時彼；在組織結構方面，BPR的優勢集中體現在結構設計和工作設計方面，針對某項具體業務，成立半自治的工作團隊或流程小組，將原來由多個專業人員完成的多項工作由其來承擔，以合理、自然流暢的工作流程，快速地完成業務，由于業務的順利完成，全程負責此項工作團隊或流程小組也隨之解散。

2．2ERP與BPR的差異性探討

2．2．1應用行業不同

從本質上看，ERP是一種生產制造戰略，首先起源于傳統制造業，是以市場為面向，以生產計劃為主線，以本企業利潤為中心，將與企業產供銷活動相關的上下游廠商和客戶納入供應鏈的管理模式。雖然隨著ERP不斷吸收先進的管理技術和信息技術，如人工智能、精益生產、并行工程等，其觸角已伸向金融業、高科技產業、零售業中，但更大程度上只是一種理論探討，真正成功的范例很少，因為ERP的移植應用涉及行業特性的深層次問題。ERP還是在制造企業中應用得最為成功。自1993年流程重組的先驅哈默博士與管理專家錢皮(JamesChampy)合作出版《再造企業——管理革命的宣言》后，全世界范圍內掀起了管理模式變革高潮。BPR被制造業、通訊業、金融保險業、零售業等各行業的企業普遍接受，廣泛采用，并已有不少企業獲得成功。

2．2．2戰略特征不同

ERP是在MRPII基礎上發展起來的，突破了MR－PII以面向企業內部信息集成為主和強調單純的離散制造環境與單純流程環境的局限性。它通過前饋的物流和反饋的信息流和資金流，把客戶需求和企業內部的生產活動以及供應商的制造資源整合在一起，加快了信息傳遞深度和實時性，擴大了業務覆蓋面，拓寬了企業可用資源的范圍，體現了完全按用戶需求制造的供應鏈管理思想。因而筆者認為ERP本質上是一種生產制造戰略思想。BPR，從現代組織學的觀點看，它屬于組織轉型理論研究范疇，其核心就是對企業內部的業務流重新設計和構造，其基本思路是使機構扁平化，消除部門隔閡，強調面向業務流程管理，以客戶為中心，將決策建立在業務流程執行的地方，減少無效勞動和提高對客戶的反應速度。

2．2．3管理重點不同

ERP的核心管理思想是供應鏈管理。它將企業的業務流程看作是一個由供應商、制造商、分銷商和最終用戶組成的不可分割的供應鏈。ERP管理的重點是供應鏈上的資金流和信息流，強調對資金流和信息流的控制。具體地說，就是通過加強供應鏈中各活動和實體間的信息交流和協調，以資金流來控制物流，從而影響供應鏈上增值流和工作業務流的流程、流速和流量，并使其保持暢通，實現供需平衡。BPR是“為了飛躍性改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基準，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”。它的基本模式是：以作業流程為中心，通過考察企業流程的發生、發展和終結，確定、描述、分析、分解整個企業工作流程，重構與企業流程相匹配的運行機制和組織結構，來打破金字塔狀的組織結構，簡化繁瑣的工作流程，使信息在企業內部上下左右快速高效地流動起來，從而對企業的各個環節進行挖潛降耗，降低各種成本。因此BPR的管理重點是企業的業務工作流，由工作流的合理化，來決定企業內信息流、物流、資金流和增值流的流速和流量。

3 ERP與BPR的互動：相輔相成

從上面的論述中可以清楚地認識到ERP的應用與BPR的實施是緊密相關的。一方面ERP系統實現了對整個供應鏈各個環節的管理，但其成功應用與企業的經營機制、業務流程、組織結構、管理職能、管理方法、規章制度等有著密切的關系。因而為了保證ERP系統應用成功，并達到預期的應用效果，必須首先對企業的業務流程進行重新設計。另一方面，BPR的實施成功并達到企業管理業績的改善，必須借助ERP系統作為技術手段和管理工具。這說明，BPR與ERP在實施中是相互作用、相互支持的一種互動式關系。

3．1 BPR是ERP成功應用的基礎

ERP的核心是實現對企業整個供應鏈的管理，其應用首先是管理機制與管理流程的改革，然后才是技術實施過程。因此為了保證ERP系統應用的成功，企業必須首先理順業務流程，最好是進行業務流程重組。

3．1．1 ERP的產生背景要求BPR

ERP思想是在西方發達國家管理模式下發展成熟的，是成熟市場經濟環境下的管理思想和技術的集成。但我國目前還處在由計劃經濟向市場經濟的轉型期，管理思想、手段和方法等與ERP的要求相差很大。為了給ERP的應用創造一個良好的環境，我國企業首先要應用BPR進行流程重組，理順企業內的各種關系，規范業務流程，消除業務處理過程中的重復勞動，實現業務處理的標準化和規范化。如國外ERP系統中的財務模塊，其功能、易用性及集成性等方面都很不錯，外資企業可以直接采用，但國有企業則不行。原因是我國企業現行的成本管理制度與國外ERP軟件采用的先進標準成本制度是有區別的。如果我國企業不進行流程重組以對這些制度進行改進，ERP系統中的成本管理功能就不能有效地得以應用，企業也就無法有效地加強成本的分析和控制。

3．1．2ERP軟件中流程模式化特點要求BPR

目前市場上的ERP軟件，如SAPR／3、OracleERP、金蝶K／3ERP、安易ERP等，一般是以一種預先固定好的模式，提供給用戶。ERP軟件公司在開發ERP軟件時大多數是以經營成功的、有一定典型性的知名企業為藍本，對其經營模式和業務流程進行規范化和標準化工作，來搭建ERP軟件的體系框架。實施ERP是一個高投入、高風險的項目，我國大多數企業由于管理水平、技術力量、企業規模等因素的限制，在實施ERP時，一般是采用購買現成ERP軟件的策略，而非定制。而我國企業在計劃經濟與市場經濟的轉型時期，企業的經營模式多種多樣，管理水平也參差不齊。所以ERP軟件中流程模式化特點無法靈活地適應我國企業多樣化的、個性化的企業業務流程的要求，這就不得不要求企業管理模式要按照ERP固有的流程去運作，去進行流程重組，與國際接軌。

3．1．3ERP功能的完全發揮要求BPR

ERP既是一種新型的管理思想和模式，又是一套先進的計算機管理系統。它把客戶需求和企業內部的經營活動、以及供應商、經銷商的資源整合在一條緊密連接的供應鏈中，把企業內部管理，按流程劃分成相互協同作業的支持子系統，如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、分銷、服務與維護、財務管理、投資管理、風險管理、獲利分析、人事管理、項目管理等。ERP軟件的庫存控制、產品質量和生命周期管理、財務管理等功能的完全發揮無疑要求企業對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排。

(1)應用ERP可減少庫存量和資金占用，降低產品成本，提高資金利用率。但是，不對計劃需求量、安全庫存量、采購提前期、采購批量、采運方式、采購價格、市場行情和供應商等進行準確的分析和設定，并定期進行維護，那么，ERP系統又怎么能有效地減少庫存量和資金占用呢?

(2)應用ERP可對生產負荷與生產能力進行平衡分析，確保生產過程的均衡性和連續性。但是，如果對能力要素中的設備、員工、技術等沒有進行有效的組合、維護、培訓、改進和提高，那么，ERP系統又怎能有效地對生產負荷與生產能力進行平衡分析，確保生產過程的均衡性和連續性呢?

(3)應用ERP可縮短產品生產周期，優化資源配置，降低產品成本，提高產品的準時交貨率。但是，用來計算每個零部件乃至每道工序的加工時間、準備時間、傳送時間、排隊時間和等待時間如果不準確，那么，ERP系統又怎么能有效地縮短整個產品的生產周期，降低產品成本呢?

上述各問題均與企業的經營機制、業務流程、組織結構、管理職能、管理方法、規章制度等有著密切的關系，如果這些問題在建立ERP系統的同時不能通過實行業務流程重組來解決，企業應用ERP又怎么能有效地提高整體水平和競爭能力呢?因此，為了保證ERP系統應用的成功，企業必須首先理順業務流程，最好是進行業務流程重組，確保企業有一個科學的、規范的管理基礎。

3．2ERP是BPR實現的利器

哈默認為信息技術是作業流程改造的必要條件，如果沒有信息技術，要談改造，無異于癡人說夢。作為集成了客戶機服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4CL)、網絡通訊等諸多信息技術的ERP軟件系統，在企業流程重組中，除一般信息技術所起作用外，在流程重組戰略目標定位、識別關鍵流程、設計并構造新流程以及保持流程重組的動態性等方面更是發揮著重大作用，可以說是企業實行BPR的利器。

3．2．1為企業流程重組戰略目標定位提供支持

哈默與錢皮在《企業再造》一書中，將企業流程重組的目標定位為“在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善”。其中衡量績效的關鍵指標包括：產品、服務質量、顧客滿意度、成本、工作效率等方面。ERP系統以供應鏈管理的思想作為指導，將企業業務活動劃分成財務管理、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護以及人事管理等幾個相互協同作業的支持子系統，可對企業所有業務環節實施有效管理。ERP系統的實施，可以使企業方便快捷地獲取產品、服務質量、顧客滿意度、成本、工作效率等關鍵指標的實時數據，為BPR戰略目標的定位提供有力的信息支持。

3．2．2識別關鍵流程

企業進行流程重組時，在根據當前企業所處的大環境和原有流程的具體情況，來定義重組范圍和可以量化的目標后，一般是先選擇關鍵業務和需重組的關鍵流程進行重組。而在企業不知道什么業務是它的關鍵時，通常采用生產經營中的信息來診斷、識別應重組的關鍵過程。因為企業的流程出現問題時，總是最先在信息的傳輸和處理上表現出來，這樣我們就可發現并確定需要重組的關鍵流程。ERP系統中的初步生產能力計劃在考慮材料清單，制造工序流程，各個工序加工能力以及庫存水平的基礎上，計算出完成基本生產進度計劃所必需的生產能力，并把所必需的生產能力與企業實際生產能力進行比較，找出流程瓶頸，同時結合成本管理系統和材料清單，可以識別出占用資金多、增值大的業務流程。一般而言，瓶頸流程和占用資金多、增值大的業務流程就是需要重組的關鍵流程。

3．2．3設計并構造新流程模型

ERP支持BPR計劃的制定和實施，使重組后企業經營過程在技術戰略、組織戰略和生產戰略上都與原有的過程大相徑庭。因為沒有信息在流程上的連續傳輸，很容易造成信息的重復錄入或錯誤錄入。同時，如果沒有信息共享機制，將過去的串行業務處理流程改為并行業務處理流程也是不可能的。再者，沒有高效的信息系統，要想在業務流程改造時做出正確的決策也是不現實的。只有運用信息技術才能使企業在成本、時間、顧客滿意度等方面兼顧，達到平衡統一。

3．2．4有助于BPR保持動態性

企業的流程重組不是一次性的活動，在發展多變的市場中，一次重組絕非一勞永逸，企業需要不斷緊跟時代的步伐，不斷創新以使之處于領先地位，要隨時根據競爭環境調整策略，并時刻審查企業流程以確保其發揮最大作用。因此BPR要保持一種動態性，這就要求企業對各種內外環境信息始終保持相當的敏感度，這就需要ERP的支持。ERP的發展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量，為企業進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件，保證了企業的業務流程能夠預見并響應環境的變化。

4 結束語

BPR側重企業業務流程的整體最優化，ERP側重在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理，為了實現兩者的目標，BPR和ERP幾乎是互為條件，與此同時在流程管理與資源管理方面又互為補充。因此，在顯著地改善現代企業管理績效方面，BPR的實施與ERP系統的應用是一種完美的結合，在現代企業建設中只有把兩者緊密結合起來，才能取得促進管理創新、技術創新和制度創新及提高效益的良好效果。