壟斷勢必到來

區(qū)域壟斷型經(jīng)銷商的出現(xiàn)，并不是簡單的偶然現(xiàn)象，而是有著深刻的歷史淵源。經(jīng)銷商的寡頭壟斷時代，剛剛開始

計劃經(jīng)濟時期的“三級”壟斷

中國分銷市場曾經(jīng)經(jīng)歷過壟斷，即新中國早期建立的國有三級批發(fā)站體系。這是國家行為的結(jié)果，而非市場行為的結(jié)果。它應(yīng)對的是當時全國商品匱乏的局面，必須要保證全體公民和國家重點單位、項目獲得基本的商品供應(yīng)。

在那個壟斷年代，幾乎所有的制造商都必須遵循“統(tǒng)購統(tǒng)銷”原則，把商品按重要級別分類出售給各級批發(fā)站，而所有零售商都必須從國有的一二三級批發(fā)站采購商品。

上世紀90年代，中國進入體制改革時期，大量個體、私營經(jīng)銷商崛起。在1998年以前，他們很容易就能擊敗那些當了多年“大哥”的國有批發(fā)企業(yè)，并擴張到更廣的區(qū)域，例如占領(lǐng)整個地市甚至整個省的市場。國有三級批發(fā)站體系在這個時期被打散。國有企業(yè)性質(zhì)的鄭百文，能拖到上世紀末才破產(chǎn)，已算不易。

20世紀90年代群雄并起

整個90年代，除了那些國有零售企業(yè)還占主導(dǎo)的市場(如北京)，在其他市場上，還依靠國有批發(fā)商過日子的制造商，必定被拖累(如家電和日化行業(yè))；而靠私營批發(fā)商，甚至自己分銷的制造商，都在向前突飛猛進。

基于胡欣欣等人總結(jié)的成果，本世紀初的批發(fā)市場群雄包括：

1.兼營批發(fā)業(yè)務(wù)的大型零售商，以及國資控股的中大型批發(fā)商。

從哈爾濱到長沙，從上海到成都，從北京到武漢，都能看到這樣的大批發(fā)商。有些區(qū)域的大型百貨商場本身是終端，與顧客需求貼得非常近，把自己的門店作為商品形象展示和品牌推廣的第一試驗場。在“勾起”其他零售商的興趣后，再進行批發(fā)業(yè)務(wù)，可謂零售批發(fā)通吃，兩頭不耽誤。

另外，那些國有獨立批發(fā)商是歷史原因形成的，糖酒、醫(yī)藥行業(yè)較為多見。他們作為原來國有批發(fā)業(yè)的主體，確實有其自身優(yōu)勢，如財務(wù)信譽好、儲運設(shè)施較完善、有良好的工商稅務(wù)公共關(guān)系等。他們數(shù)量雖少，但大多有著一年數(shù)億乃至數(shù)十億元的銷售量級(如北京朝批、山東濰百、陜西寶商等)。

2.中等量級的私營批發(fā)商。

他們在服裝、包裝食品/飲品、日用品、蔬菜等商品分銷體系中，在那些國有批發(fā)系統(tǒng)衰敗的區(qū)域，占有絕對市場優(yōu)勢。他們中還分集體性質(zhì)的批發(fā)商、股份制的私營批發(fā)商和個體家族式的批發(fā)商等幾種。

他們的中等量級得之不易，他們在早期商品不豐富時代開拓市場，之后掌握了某些品牌商品的貨源，獲得相當大的市場份額和商譽，然后靠代理更多低知名度但高毛利產(chǎn)品來做大自己。

不過他們最大的問題也在于此——他們在意識上太過靠向制造商，忘記了對零售商和顧客需求的把握。那些過分充當制造商傳聲筒的經(jīng)銷商，因為某些單品代理的失敗，丟失了自己的商譽，反而被零售商輕視。

由于業(yè)務(wù)區(qū)域、市場容量和行業(yè)收益率的變化，這些經(jīng)銷商的年銷售額在數(shù)百萬元到數(shù)億元間不等，佼佼者在千萬元級，極少數(shù)能沖上數(shù)十億元量級。這是由于經(jīng)銷商大多只在區(qū)域運作，如果經(jīng)銷的商品有限，區(qū)域市場容量本身就限制了他們的銷量提升。而擴張中沒有考慮零售商需求和新的顧客需求，再加上自身內(nèi)部管理問題，也限制了他們的銷量越級。

3.小規(guī)模的個體批發(fā)商戶。

他們一般都在農(nóng)村或城郊新興的批發(fā)市場或?qū)I(yè)市場中，上接鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和中大型經(jīng)銷商的商品，下對中小零售商和農(nóng)村零售商。有些農(nóng)民供銷隊伍也屬此列。他們的量級一般都在數(shù)十萬元以下，但規(guī)模龐大，只有極少數(shù)能突破百萬元大關(guān)。

他們中的一小部分直接向連鎖超市供貨，但合作的層次相當?shù)停饕克麄兡玫降膫€別品牌商品(或其延伸產(chǎn)品)。他們談不上對零售商和顧客的需求有什么了解，其所代理的商品在超市中往往只占有極少數(shù)不起眼的貨架空間。

1998～2006：八年“抗戰(zhàn)”

這八年中經(jīng)銷商內(nèi)憂外困，但其中的2003年則是一個拐點。

1.外部環(huán)境流年不利。

凡政策倡導(dǎo)的，很少能幫上經(jīng)銷商的忙——往往還幫了倒忙。列舉如下：

首先，1998年開始積極財政政策，中央政府忍著財政赤字，投入大量資金進行基礎(chǔ)建設(shè)。但地方政府操作時，還是把“增加就業(yè)”放在了頭條，于是導(dǎo)致更多求“量”的企業(yè)和生產(chǎn)線上馬。

結(jié)果很簡單，就是導(dǎo)致大量同質(zhì)化商品投放市場。這讓優(yōu)秀經(jīng)銷商特別尷尬：接手吧，只能沖了原有產(chǎn)品的銷售，還使得終端有了更多盤剝的理由；不接手吧，誰知道廠家給那些新興經(jīng)銷商、中小經(jīng)銷商什么政策？是否會養(yǎng)起來一批新的對手？

其次，1997年，政府開始提倡大力發(fā)展連鎖店。結(jié)果大量超市誕生，經(jīng)銷商在下游談判中日益陷入窘境。

再次，2003年，政府開始收縮銀根。這個政策本身是針對上游制造商的，但把經(jīng)銷商和零售商都拖了進去。從那時起，制造商特別想讓經(jīng)銷商先打款，再拿貨，如果有現(xiàn)金流富裕的連鎖企業(yè)(如國美)說“我先墊資給你，幫我生產(chǎn)定牌商品”，制造商肯定蜂擁而至。

而零售商方面，隨著貸款枯竭和競爭加劇，局面可以用2005年一位商務(wù)部官員的話總結(jié)：“以前出現(xiàn)了一些小型超市倒閉，現(xiàn)在一些中大型超市也出現(xiàn)了倒閉的跡象。”這立刻讓經(jīng)銷商吃盡了壞賬的苦頭。

2.經(jīng)銷商行內(nèi)競爭加劇。

在這八年里，雖然廠家失信和終端壓榨此起彼伏，但如果站在各個區(qū)域市場的角度看，同質(zhì)化產(chǎn)品和內(nèi)部粗放管理引發(fā)的經(jīng)銷商同質(zhì)化競爭，是經(jīng)銷商企業(yè)最頭疼的。

牛永革先生有一份關(guān)于副食(酒水、包裝食品等)批發(fā)產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷商的研究成果指出，爆發(fā)頻率最高和最為強烈的沖突和對抗，主要出現(xiàn)在經(jīng)銷同種品類的批發(fā)商之間，以及同一地區(qū)內(nèi)共享同一廠家直接經(jīng)銷權(quán)的批發(fā)商之間。

而一項對IT經(jīng)銷商的研究發(fā)現(xiàn)：68%的優(yōu)秀經(jīng)銷商認為阻礙自身發(fā)展的最大因素是“同行惡性競爭”。

這種局面迫使經(jīng)銷商更關(guān)注：對手已經(jīng)做了什么？對手馬上要做什么？再加上下游問題的侵擾，他們更沒有時間考慮內(nèi)部經(jīng)營管理的提升了。

這八年，經(jīng)銷商的日子的確不好過。跟廠家要代理權(quán)要政策，在零售商那里到處救火，還要防著同行偷襲。難怪有經(jīng)銷商嘆息：“干這行還有什么意思？趁早轉(zhuǎn)行!”

2004～2006：新的分水嶺

但這并不是經(jīng)銷商泄氣的時候，而應(yīng)該是經(jīng)銷商重新振奮的時候。大經(jīng)銷商發(fā)展的時刻已經(jīng)悄悄到來，千萬不要失去這個時機!

1.制造商方面。

首先，那些當年在技術(shù)研發(fā)方面只達到“半瓶水”水準的本土制造商，已經(jīng)意識到這個問題的嚴重性，開始從直營渠道中抽身，縮減直營銷售隊伍，把資金轉(zhuǎn)向產(chǎn)品領(lǐng)域。這被業(yè)內(nèi)稱為“回歸產(chǎn)品”。

而對即將出現(xiàn)的高質(zhì)量產(chǎn)品，制造商希望它們能快速占領(lǐng)大片市場——要么依托規(guī)模型大經(jīng)銷商，迅速覆蓋最大范圍的消費品終端；要么依托專業(yè)型大經(jīng)銷商，迅速覆蓋所有符合產(chǎn)品定位的專業(yè)渠道。

不要小看“迅速”這個指標，它對制造商提出要求：與盡量少的、區(qū)位更貼近目標市場的經(jīng)銷商談判，節(jié)省時間。

為什么要“迅速”？因為只有技術(shù)壟斷性的制造商，才可能慢條斯理地分銷新品(比如輝瑞制藥)，而在中國的消費品領(lǐng)域，制造商正慢慢整合，上層將是幾大巨頭并行，研發(fā)能力差不多，如果分銷速度不快，對手一趕上來，新品的利潤空間就會大幅度縮水。

這也可以得出另一個規(guī)律：日益整合的上游制造商體系，要求日益整合的經(jīng)銷商體系。制造商的大塊精力和資源不可能落在渠道上了。

其次，再看那些外資大品牌。2005年《商業(yè)周刊》全球最有價值100品牌中，除去店鋪型和奢侈型品牌，大約有40多個消費品品牌。它們在中國都離不開經(jīng)銷商的幫助。甚至原本依靠直銷的戴爾和雅芳，也早已在中國發(fā)展起了經(jīng)銷商體系。

跨國公司普遍更看重自己的品牌建設(shè)，因此遵循嚴格的資源集中策略，不會在自營渠道上投入過多。寶潔公司一直在依靠分銷商，它也不反對自己的分銷商在專營寶潔產(chǎn)品的同時，代理其他品種的商品，以保證其業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。

外資品牌渠道的趨勢是：從以前扶植一到幾家全國總經(jīng)銷，發(fā)展到自己管全國，轉(zhuǎn)而扶植省級乃至地級的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。

再次，由于一、二線市場競爭激烈、終端成本高揚，以及2005年國家對農(nóng)村市場需求的拉動性政策(免稅及補貼等)，從快速消費品領(lǐng)域到IT領(lǐng)域，制造商普遍有進入三、四級市場的渴望。但在三、四線市場，他們同樣希望與規(guī)模較大、信譽較高、對市場理解透徹的經(jīng)銷商合作。

當然，如果經(jīng)銷商有自己的連鎖門店，而且顧客對該零售模式的滿意度高，就更好了。制造商更希望通過門店做實驗性銷售，并建立品牌效應(yīng)，以尋求更大的分銷效果。

2.零售商方面。

零售商本身不希望經(jīng)銷商開門店，但他們的確希望有大經(jīng)銷商來為自己分憂。

首先，一、二線城市的零售商發(fā)展過快，尤其是大賣場業(yè)態(tài)在某些地區(qū)有飽和趨勢，他們之間的競爭強度可想而知。當他們進入精細管理階段，就必須考慮采購、庫存和銷售三方面的具體管理效益提升問題。

例如，零售商必須削減供應(yīng)商數(shù)量，并發(fā)展核心供應(yīng)商隊伍，以降低采購成本，讓更多優(yōu)質(zhì)新品進場(而非求“量”)，并為此放棄一部分進場費。因為零售商之所以能收取進場費，其資本就在于門店里的商品能吸引客流。如果進場費收過了頭，搞得供應(yīng)商不敢來，無疑是殺雞取卵。

在私營零售商最發(fā)達的華南和華東地區(qū)，零售商和供應(yīng)商的關(guān)系得到緩解，即是明證。

同樣，為躲避大城市競爭而進入三、四線市場的零售商，更苦于只能與眾多運作不規(guī)范的小經(jīng)銷商合作，非常希望能有綜合性經(jīng)銷商的支援。

其次，零售商為應(yīng)對競爭，必然要采購和開發(fā)很多新特產(chǎn)品和自有品牌產(chǎn)品。但即便是家樂福這樣的大型連鎖，也不能完全保證自己開發(fā)的產(chǎn)品品質(zhì)，因此他們必然需要一些大型經(jīng)銷商(甚至是跨國經(jīng)銷商)來代采。

專業(yè)分工是經(jīng)濟效率要求的絕對趨勢。上述模式在國外非常普遍，也成就了很多大型經(jīng)銷公司。例如Oxford Industries，除了部分制造業(yè)務(wù)外，它還是專門為沃爾瑪、Target、西爾斯和諾德斯特龍采購門店自有品牌服裝的批發(fā)商。

再次，當零售商的競爭進入精細階段，他們已經(jīng)把精力放在門店里的重點品類上。也就是說，通過部分品類的采購管理和銷售管理，就能產(chǎn)生強烈的價格形象和顧客忠誠，因此不需要把精力花在所有品類上面。

在美國、歐洲和日本市場，以及我國的華南市場，都有很多零售商將部分貨架的商品管理權(quán)分配給綜合性經(jīng)銷商，或是某領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)銷商，收取部分費用即可。這樣雖然比自己經(jīng)營獲利少，但綜合整個門店的效益，把采購資金、優(yōu)秀采購員和促銷投入都用到重點商品上去，結(jié)果要比自己管理更好。這也是“田忌賽馬”的一種運用。

最后，也是最重要的原因：零售市場也在整合，集中度在提升。從2003年到2005年，在銀根收緊的背景下，強者更強。于是，零售業(yè)并購四起，在2005～2006年間達到一個小高峰，如百聯(lián)并購了大商、百安居并購了歐倍德、五星并購雅泰后自己又被百思買并購、國美并購了易好家、永樂并購了大中、茂業(yè)百貨并購了成商集團、華潤并購了慈客隆等等。

這種購并增強了零售商的實力，進一步提高了他們在經(jīng)銷商面前的談判地位，但這只是針對中小經(jīng)銷商來說的。大型零售商還是需要大型經(jīng)銷商來鋪滿他們的貨架(尤其在擴張促銷期和季節(jié)更換期)，為他們提供融資服務(wù)(賬期實際上就是短期借款)。同時，大型零售商的大型采購訂單也會催生出大型經(jīng)銷商，例如上述的Oxford Industries，2005年銷售額大約為131億美元!

3.經(jīng)銷商方面。

1998年以來的行業(yè)混戰(zhàn)，的確撂倒了不少經(jīng)銷商。2003年以來的上下游資金吃緊，也“緊”沒了一大批經(jīng)銷商。這種變化遲早都要來，因為經(jīng)銷商對上下游的依存度實在太高。

在洗牌中被洗掉的，永遠是那些思維和行動都落后的經(jīng)銷商。另外一些經(jīng)銷商則能立于潮頭，不斷擴張自己的規(guī)模，直至壟斷。

(摘自《銷售與市場》2006.7)