薩姆·帕爾米薩諾：藍色巨人新領袖

藍色巨人新領袖

2 0 0 2年1月2 9日，是備受業(yè)界關注的日子。這一天，全球最大的I T企業(yè)IBM正式宣布，帶領該公司走出漩渦的傳奇人物郭士納，將于3月1日離職，其首席執(zhí)行官職位將由現(xiàn)任總裁兼首席運營官薩姆·帕爾米薩諾（SamPalmisano）接任。當然，此事并沒有多少意外，因為早在2001年5月17日，郭士納便公開對媒體透露，他的合同到期后，帕爾米薩諾已經成為他的“繼承人”。

郭士納一直都很欣賞帕爾米薩諾的才華，并力薦其出任CEO一職。郭士納稱：“在過去10年內，薩姆·帕爾米薩諾接受了IBM公司中最有意義的挑戰(zhàn)，他不但領導并組建了全球服務部門，而且還改變了我們的服務模式，無論在什么情況下，薩姆的作為都遠遠超過了COO的要求，無論是他個人還是身為IBM的一員，他在這些領域內獲得的成功，都是令人贊嘆的。他有著戰(zhàn)略遠見、熱情和自律，而且對IBM企業(yè)文化的了解，使得他成為IBM下一任CEO的最佳人選。”

郭士納稱，IBM員工將上下一心支持新的CEO。在給員工們寫的一封電子郵件中，他說：“薩姆一直都是IBM的人，他能夠完全理解我們這個公司的特質，……而且也了解IBM仍將必須改變經營之策略，才能夠立于不敗之地。”

帕爾米薩諾則私毫沒有掩飾其興奮的心情，他說：“我的確很激動，在這個充滿了挑戰(zhàn)的時代，可以擔任IBM的下一屆CEO，我很幸運，能夠從郭士納手中接過接力棒，在當年那么困難的情況下，他帶領IBM走出最黑暗的日子。在他擔任CEO的9年中，重塑了IBM的企業(yè)文化，幫助IBM重新走上贏利的道路，在他的領導下，IBM不屈不撓地執(zhí)著于客戶服務和技術革新，他給我留下了一個很好的開始。”

這一天，IBM股票收盤于103.00美元，下跌5.15美元，跌幅4.76%。雖然，主要原因可能是受大盤影響，而不是給帕爾米薩諾的下馬威，但是無論是誰坐上這個席位，都需要時間來好好消化。畢竟，駕馭這樣一家公司，都是一場全新的考驗。

流出的血液都是藍色的

1951年，帕爾米薩諾出生于美國馬里蘭州的巴爾的摩市。在巴爾的摩的郊外長大，就讀于一家天主教中學，然后進入了約翰霍普金斯大學就讀。在大學期間，帕爾米薩諾的平均成績一直保持在B這一級別上，不過，據(jù)他當時的同學們稱，他對學術研究沒有太多興趣。除了美式足球之外，帕爾米薩諾的課外興趣包括在一個爵士樂隊吹奏薩克斯管。

帕爾米薩諾個性幽默又講究實際。在大學讀書時， 他的朋友都稱他為“Baloo”，那是迪斯尼電影中一只可愛的小熊，即使貴為IBM高層官員之后，他也經常出現(xiàn)在公司的自助餐廳里與員工們一起共進午餐。家庭成員有妻子，三個兒子，一個女兒。平常喜歡打高爾夫球、慢跑、滑雪和看歷史書籍。

1973年，帕爾米薩諾畢業(yè)于約翰-霍普金斯大學，獲社會與行為科學學士學位，馬上加入IBM，當時只是名普通的推銷員。此后，逐級升遷，幾乎擔任過各種不同的職位。1989年，IBM當時的CEO約翰·艾柯爾斯就看中了帕爾米薩諾的才華，親自挑選他擔任自己的助手，使他走上了IBM公司內部通往權力頂峰的金光大道。1997年，他開始步入高層，他先后擔任過IBM日本分公司高級經理和IBM個人計算機事業(yè)部總經理。

沒有人會質疑帕爾米薩諾在IBM全球服務分部的發(fā)展壯大中發(fā)揮的極其重要作用。他的努力使得全球服務分部發(fā)展成為IBM旗下最大的一個業(yè)務分部，同時這也是郭士納在IBM最引以為豪的一大成就。帕爾米薩諾曾經兩度出任過IBM全球服務分部的領導人：一次是在1993年，當時該分部的名字是集成系統(tǒng)解決方案分部；另外一次則是1998年1月到1999年10月。1998年，IBM全球服務部負責人因健康原因辭職，帕爾米薩諾走馬上任，就被視為IBM公司一顆冉冉升起的新星。擁有13.5萬名員工的國際計算機服務事業(yè)部是IBM發(fā)展最快的業(yè)務部門。

2000年7月，帕爾米薩諾出任IBM總裁兼業(yè)務總監(jiān)，負責公司日常運作。根據(jù)IBM多年的傳統(tǒng)，業(yè)務總監(jiān)通常都是接替CEO的“法定人選”，帕爾米薩諾坐上業(yè)務總監(jiān)這把交椅，象征著正式進入接班行列。在外界，帕爾米薩諾也是炙手可熱的人物。在過去的幾年內，帕爾米薩諾一直被看做是蘋果和惠普公司CEO的有力競選者。

在許多人眼里，帕爾米薩諾還是連接IBM的過去與未來的“橋梁”。艾柯爾斯與郭士納兩人一向意見不一，但是對帕爾米薩諾的看法卻出奇地一致。帕爾米薩諾的人生全部貢獻給了IBM，郭士納在致全部員工的公開信中動情地寫道：“山姆流出的血液都是藍色的。”

譜寫的傳奇

帕爾米薩諾被認為是IBM幾位具有足夠靈活性的高層管理人員之一。他既可以適應IBM過去暮氣沉沉的作風，也可以適應IBM在郭士納領導下出現(xiàn)的更具活力的企業(yè)文化氛圍。帕爾米薩諾現(xiàn)在和以前的同事，都認為他是一個非常謙虛的人，而且，很善于利用幽默感解除其他人對他的戒心。曾就職于IBM，現(xiàn)在擔任ATT公司董事會主席兼CEO的邁克爾·阿姆斯壯說：“他總是擁有孩童般的狂熱，使人覺得他因為正在做的事情而感到很幸運。和塞繆爾共事非常快樂。”

帕爾米薩諾這個人，不會讓任何東西成為自己通往成功之路的絆腳石。甚至在郭士納進入IBM之前，帕爾米薩諾就已經開始譜寫自己的傳奇。1993年時，這位主管已經在IBM工作了20年，并在一個又一個的部門中證明了自己。當時，他執(zhí)掌I B M 外包業(yè)務的子公司（ISSC）利潤微不足道。經營范圍包括信息技術服務、系統(tǒng)升級換代咨詢服務以及供應鏈管理等，他接手的這項業(yè)務幾乎無利可圖。

帕爾米薩諾命令他的副手們重振這個新部門。很快，他的得力助手戈登·梅爾斯（Gordon Myers）一頭扎進這個項目，數(shù)月后帶來了壞消息：那里根本就不會有什么奇跡發(fā)生。這個上年度虧損上千萬美元的部門能做到持平，但想要再上一層樓？根本不可能。帕爾米薩諾只是聽著——然后，帶著他慣有的微笑回答道：“戈登，我們制定一個今年贏利的目標，你必須想辦法怎么才能實現(xiàn)。我可不想聽你說做不到。”

事情就這么定了，梅爾斯回憶道。“強有力的管理倒也真能激發(fā)創(chuàng)造性思維。”他不無諷刺地說。梅爾斯監(jiān)督他的員工設法在項目上（而不要在非主營業(yè)務上）多花時間，并命令ISSC的各個部門進行資源共享，并強迫他們越區(qū)銷售彼此的服務。到了年底，新的業(yè)務開始贏利了。

這就是典型的帕爾米薩諾式領導風格：毫不動搖的組織紀律和毫不留情的樂觀主義的混合體，以及帶著微笑的直言不諱。這些特點的結合使他贏得了下屬的忠心并幫助他步步高升。

如今，帕爾米薩諾成為IBM的首席執(zhí)行官。這樣，他的成功將再次將他與ISSC聯(lián)系起來。帕爾米薩諾曾經取得過最輝煌業(yè)績的ISSC現(xiàn)在作為IBM的全球服務部而知名。

PC之后的又一個偶然奇跡

除了郭士納的表現(xiàn)和1981年推出PC等讓人大跌眼鏡外，IBM全球服務部也同樣是一個不經意的奇跡。80年代末期，一些像柯達（Eastman Kodak）這樣的大客戶找到IBM，探討接管他們部分IT部門的想法。IBM則回答說，為什么不購買我們的主機和PC自己去做呢？藍色巨人只想賣產品，而客戶則更傾向于外包。于是IBM的一群副總裁粗略地進行核算，參與招標，并贏得了合同。

整合系統(tǒng)解決方案公司（I S S C，Integrated Systems Solutions Corp.）就這樣誕生了——起這么一個概括性的名字有些煞費苦心。IBM的主管們知道新公司必須和IBM保持距離；如果客戶只是將其視為兜售IBM工作站的一個新部門的話，那么它的業(yè)務幾乎沒有成功的可能。于是，IBM將ISSC作為一個子公司分離了出去。ISSC位于紐約州的塔利頓——距離IBM林木蔥蘢的阿莫克總部不過20英里，但心理上的距離卻遠得多。

沒有了藍色巨人官僚機構的羈絆，ISSC的第一位負責人，丹尼爾·威爾士（Dennie Welsh）建立了一個完全不同于IBM的組織。他鼓勵主管們打破僅僅局限于辦公室范圍內的文化，迫使他們走上面對客戶的道路。他要告訴他們永遠去想怎樣才能為客戶做得最好，而不是怎樣對IBM最有利。這意味著“硬件不可知”時期的到來——不再偏愛某一家的產品。遵循威爾士的基本原則就意味著ISSC與IBM內部的軟硬件部門打交道少了。“我們是從一種了不起的孤立中走過來的。”前ISSC雇員克里斯·布朗（Chris Brown）說，“那種文化與眾不同，它有些離經叛道。”

一些前IBM的員工認為，這恰恰是最適合帕爾米薩諾的地方。當帕爾米薩諾1993年加入ISSC時，已經是一位在IBM摸爬滾打20年的老兵了。當時，他從事銷售和市場工作，是IBM在日本為數(shù)不多的美國主管之一。他以敢于向更高的管理層挑戰(zhàn)及勇于試用新方法來達到目標而聞名。帕爾米薩諾初到ISSC時，花了幾個月的時間傾聽員工的反映并學習服務業(yè)務。他決定采納威爾士的以客戶為中心的做法以及他所注入的特立獨行的風氣。但是，他要求他的團隊去爭取大生意——而且多多益善。他的部門支持他的行動。

帕爾米薩諾無論是在對團隊的監(jiān)督管理還是鼓舞士氣上都不遺余力。他打破了IBM從業(yè)績評估到利潤率事無巨細全部都管的僵化機制。他認為新部門包羅萬象，不能用單一的模式進行管理。“如果ISSC也遵照IBM管理其主機業(yè)務的條例、手續(xù)和程序的話，那么它永遠不可能枝繁葉茂，”

帕爾米薩諾的前首席運營官（現(xiàn)已退休）梅爾斯說，如果你要了解文化上有什么不同，你只需看看停車場就會明白。和IBM幾年前不同，ISSC的停車位周末都暴滿。“我們對不斷增長的業(yè)務歡欣不已，”梅爾斯說。“人們已經從IBM的低迷時期走了出來，那的確是段艱難的日子。這就好像一個失敗的球隊反敗為勝一樣。”

脫穎而出

在帕爾米薩諾加入ISSC不久，郭士納就接管了IBM。曾長期擔任麥肯錫公司（McKinsey）合伙人及前納貝斯克公司（RJR Nabisco）首席執(zhí)行官的郭士納喜歡ISSC以客戶為中心的作法。但他并未過問ISSC的業(yè)務，因為他要處理IBM其它方面的重大問題。而這樣的問題有一大堆：公司從1990年以來就沒有贏利過，大量裁員打擊了員工士氣，而公司本身按照郭士納的前任的計劃也準備分拆。

到了1 9 9 6年，公司已扭轉局面并開始穩(wěn)定時，郭士納才將其注意力轉移到ISSC上。他將IBM一些較小的服務業(yè)務與ISSC合并組成IBM全球服務部，并將新部門提供的產品由2600種減至100種。一夜之間，這個組合創(chuàng)造了一個收入占公司四分之一的部門，超過了軟件部門而低于硬件部門。這個轉變向全公司發(fā)出了一個清晰的信號：服務部門不再是副業(yè)。它已經具有了戰(zhàn)略意義上的優(yōu)先權。

郭士納的目的是這樣的：全球服務部充當公司的脈絡，將不同的業(yè)務聯(lián)系起來并傳遞信息。服務部做的不是一錘子買賣——把服務器賣到這兒，把PC機賣到那兒——而是要生產和銷售大量的產品。當然它還要保持“硬件不可知”的傳統(tǒng)——郭士納知道如果不這樣做將會失去客戶。但他告誡該部門的員工對所有產品應一視同仁，不應該羞于推薦IBM的設備。對此，他們應該了解IBM硬件和軟件的優(yōu)缺點。同時，IBM將從這項業(yè)務中獲得額外的收益：服務部的員工可以了解客戶的需求以及IBM是否滿足或怎樣滿足他們的需求，然后將信息反饋給阿莫克總部。

這個理論聽起來很棒，但實踐起來卻并不容易。IBM的硬件部門已經習慣了扮演公司最重要的角色。突然間，他們那些上百萬美元的服務器訂單與全球服務部幾十億美元的外包業(yè)務訂單比起來竟顯得微乎其微了。于是，全球服務部又從不可知論偏離到懷疑論的道路上。沃特豪斯回憶起面對硬件部門的同事時，總要給他們提出所謂的免費建議：“我們要告訴他們?yōu)槭裁锤偁帉κ值漠a品更好。”他說。

全球服務部的獨立發(fā)展道路很快在公司內部引起了不少磨擦。而此時，帕爾米薩諾卻在一路高升。他于20世紀90年代中期離開全球服務部掌管PC部兩年，隨后，在1998年接替病重的丹尼爾·威爾士。1999年他被提升為服務部高級副總裁。2000年7月，郭士納任命其為IBM總裁。

( 博客網www.bokee.com供稿)