創(chuàng)業(yè)過程：對能力極限的考驗

創(chuàng)業(yè)過程一般是指發(fā)現(xiàn)和利用商機，籌措資源，組建團隊，設立組織，創(chuàng)造和分配價值的過程，其核心目的是把無形的商機轉化成能夠帶來經(jīng)濟效益的有形產(chǎn)品或服務，資源、團隊和組織是實現(xiàn)核心目的的投入品，價值分配則是調節(jié)利益相關者之間的激勵機制。下面我們以喬贏設立紅高粱快餐店為例，對創(chuàng)業(yè)過程以及涉及到的關鍵要點進行分析。

1995年喬贏設立的紅高粱快餐店曾因挑戰(zhàn)麥當勞而獲得巨大成功，CNN和CCTV對創(chuàng)始人喬贏有過專訪，美國連鎖協(xié)會會長蘇珊女士也曾在內貿部官員的陪同下，考察北京紅高粱三天。后因資金緊張企業(yè)非法集資，2000年喬贏被捕并獲刑，2003年出獄后進行二次創(chuàng)業(yè)。曇花一現(xiàn)似的紅高粱是短暫的，但是具有很強的代表性，較好地反映了創(chuàng)業(yè)的一般過程及可能遇到的問題。

機會識別

1988年，喬贏在解放軍信息工程學院做哲學教官時，有個學生問他，中國為什么沒有像麥當勞那樣的快餐？為了找到答案，喬贏開始投入大量的時間和精力研究麥當勞和有關快餐業(yè)的專業(yè)書籍，包括《麥當勞成功經(jīng)營之道》。通過自己的研讀和與學生的討論，喬贏得到了意外的收獲：快餐是一個非常大的產(chǎn)業(yè)，是現(xiàn)代文明的生活方式，隨著中國改革開放的步伐加快，隨著城市化和現(xiàn)代文明的到來， 這種全新的快餐方式，必將大行其道，成為中國未來最賺錢的行業(yè)之一。于是他決定創(chuàng)辦快餐企業(yè)。

決定創(chuàng)業(yè)以后，喬贏開始有意識地多接觸一些生意人或經(jīng)營方面的事情，以彌補自己在這方面的不足。從1989年開始，他開始做兼職代理，領會了“請吃請喝，信息特多，一到關鍵，啥都不說”的商場規(guī)則，懂得了“從簡入手，切忌貪多、貪大、貪快”的賺錢法則。之后，喬贏又利用假期去廣州考察餐飲經(jīng)營，承包朋友的酒店，以至最后出任鄭州有名的亞細亞大酒店副總經(jīng)理。經(jīng)過幾年的實戰(zhàn)準備，喬贏不但懂得了人在社會中的生存法則，而且對餐飲業(yè)的方方面面都有了較全面的理解和自己的看法。更為重要的是：他在餐飲業(yè)有了自己的人脈關系。悟出了“你想成為名人，你就要多讀名人的書，多交名人朋友”的含義。

創(chuàng)辦企業(yè)

1994年初，喬贏為了創(chuàng)辦自己的快餐店——紅高粱，辭去總經(jīng)理的職務，進京實地考察麥當勞。半年后，他帶著紅高粱的創(chuàng)業(yè)計劃書回到鄭州，開始了選址、籌資、組建團隊的工作。廣泛的人脈關系和詳細可行的商業(yè)計劃書使他很快找到了開辦快餐的最佳地點、所需的40萬資金和優(yōu)秀的團隊，其中包括有30多年實戰(zhàn)經(jīng)驗，并且是河南羊肉燴面配方持有人的專業(yè)人士。

1995年4月15日，鄭州紅高粱正式開業(yè)，取得了預想以外的成功。第一天的營業(yè)額為6600元，超出了當初預測值6000元，為全天準備的材料在僅僅3個小時內銷售一空。第一個月的營業(yè)額為24萬，第二個月則猛增至68萬元，遠遠超出了1.2萬元的預測。在高峰期，顧客要排隊等候15～20分鐘。

巨大的成功使喬贏決定提前實施進軍北京的計劃。1996年2月16日，位于王府井麥當勞旁邊的紅高粱正式開業(yè)，在“紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞”的宣傳下，日銷售額很快達到了3.5萬元。紅高粱在鄭州和北京的成功使喬贏相信：自己的快餐店有很大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

成長管理

1996年6月，喬贏與另一家公司合作，決定在全國發(fā)展20家分店，為此喬贏投入了所有的資金，預付了400多萬的租金押金。但是在約定的時間內，合作伙伴沒能按照合同規(guī)定投入2，000萬元的資金，為此紅高粱陷入了騎虎難下的境地：如果不繼續(xù)投入資金，則先期投入的押金等付諸東流。在一些投資機構相續(xù)拒絕入資后，喬贏不得以向員工和一般市民集資，于是紅高粱開始在薄冰上快速成長。1998年時紅高粱已經(jīng)步履蹣跚，負債上千萬元，喬贏也因無法按期還款于1999年初被告上法庭，2000年正式被捕。

紅高粱的快速成長期很短，甚至可以說剛開始就因為遇到了典型的資金問題而結束了。

挑戰(zhàn)極限

創(chuàng)業(yè)過程是一個從無到有、從混沌到清晰的過程，充滿了各種風險和不確定性。正像上述案例所描述的那樣，這個過程一般可以分為機會識別、新企業(yè)創(chuàng)立和成長管理三個時期。尋找和提煉商機是創(chuàng)業(yè)的開始。所謂商機，即沒有被滿足的市場需求或沒有被充分利用的資源，前者稱為機會驅動型商機，目前大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)都是基于此種類型；后者稱為資源驅動型商機，比如柳傳志當年創(chuàng)辦聯(lián)想時并沒有明確的商機，只是因為中科院的計算技術研究所冗員過多，而且又面臨科研體制的改革，所長曾茂朝請他利用中科院的金字招牌、優(yōu)秀的科研人員和眾多的科研成果在市場中創(chuàng)出一片天地，所以才有最初賣旱冰鞋和電子表的故事。但是商機與科研成果不同，基于商機的產(chǎn)品或服務一定要有市場，而且能夠獲得財務上的回報，而不單單是技術上的先進性。對商機進行分析的重點是盈利模式，即（1）自己要服務的對象是誰？（2）自己要為這個顧客群提供什么？（3）如何針對已經(jīng)瞄準的顧客及其特定的需求提供足夠好的商品或服務？（4）如何在上述活動中獲得回報？

上述問題有了清晰或較為清晰的答案以后，創(chuàng)業(yè)者開始籌備設立企業(yè)，包括積攢經(jīng)驗、撰寫完整的商業(yè)計劃書、籌措資金、招募創(chuàng)業(yè)團隊與核心員工等等。是否愿意為自己的信念承擔風險、能否將設想付諸實踐是區(qū)別創(chuàng)業(yè)者與空想者的試金石。可以說遇到或想到同樣商機的人可能很多，但是肯為其付出時間和精力，最終將其轉化為有形產(chǎn)品的人卻不多，喬贏是其中的一個。

在一切準備就緒以后，新創(chuàng)企業(yè)就像一艘離開港口的小船，開始迎接市場風暴中的驚濤駭浪。如何選擇航線、采用什么樣的方法應對各種危機成為不可回避的挑戰(zhàn)。針對新創(chuàng)企業(yè)而言，常見的危機主要包括：管理危機、人才危機、技術危機和財務危機。隨著企業(yè)的快速成長，其規(guī)模不斷擴大，原有的創(chuàng)業(yè)者及其團隊應該從事必躬親逐步轉為合理的授權與監(jiān)督，并開始建章立制，完善組織結構，但是不能適時改變管理模式的新創(chuàng)企業(yè)不在少數(shù)，形成侏儒式管理，最后導致企業(yè)危機。同樣，無法培養(yǎng)或招聘到與組織規(guī)模相適應的各種人才、由于路經(jīng)依存而使企業(yè)技術無法適應市場的變化、無法籌措到企業(yè)快速成長所需的資金等同樣是新創(chuàng)企業(yè)的致命軟肋。

尤其是在我國，設立初期的中小企業(yè)普遍存在著資金不足的現(xiàn)象，而此時的企業(yè)既無資產(chǎn)又無足夠的正現(xiàn)金流，因此既不適合于信貸融資，也不宜進行公募股權融資，只能選擇私募股權融資——即接受創(chuàng)業(yè)投資。但是由于缺乏有效的退出機制和相應的法律法規(guī)，我國的創(chuàng)業(yè)投資產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。在上述案例中，除了本身問題以外，嚴重滯后的資本市場是迫使紅高粱非法集資的主要原因之一。

如果企業(yè)順利地克服了上述危機，那么它的核心產(chǎn)品會逐步在市場上占有較大的份額，正的現(xiàn)金流會越來越多，這意味著企業(yè)終于渡過了危機叢生的快速成長期，開始進入了成熟期。

創(chuàng)業(yè)過程是一個動態(tài)的創(chuàng)新過程，它需要投入相當?shù)木εc熱情來進行創(chuàng)新并實施新的構想和新的解決辦法。創(chuàng)業(yè)者要承擔各種風險——時間、資本和職業(yè)險；要向自己的能力極限挑戰(zhàn)：成立一個高效的風險團隊、整合所需資源、制定一份可信的商業(yè)計劃書、學會遠見卓識，能夠在別人認為是混亂、矛盾和迷惑的地方發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造機遇。