家族企業(yè)之路

改革開放二十年多來，中國經(jīng)濟健康發(fā)展，民營企業(yè)起到舉足輕重的作用。而細(xì)數(shù)中國民營企業(yè)，包括有限責(zé)任制公司，甚至是上市公司，99％以上都是家族企業(yè)。那么，我國家族企業(yè)的管理模式在世界范圍內(nèi)是優(yōu)秀的還是落后，我國的家族企業(yè)管理模式是否應(yīng)該延續(xù)?這是一個值得探討的問題。

家族企業(yè)的管理在世界范圍內(nèi)是最優(yōu)秀的

在中國的許許多多行業(yè)里，最后只有家族企業(yè)可以生存，比如餐飲業(yè)、娛樂業(yè)、服務(wù)業(yè)、制造業(yè)等。這是因為家族企業(yè)的運行由于親情的存在，尤其是家族企業(yè)在中小型時運行成本極低，同時中小型企業(yè)使用的是直接管理、看得見的管理，再加上情感管理，中小企業(yè)尤其是中小企業(yè)中的民營企業(yè)的運行效率要比國企和一般的企業(yè)高得多。

慧聰在初期創(chuàng)業(yè)時只有14.8萬元人民幣，到第八年一直沒有依靠任何的貸款和融資，是在沒有任何資本支持的情況下發(fā)展起來的。在資本極度短缺的情況下，中國的家族企業(yè)得以發(fā)展，只有依靠管理效率。

改革開發(fā)初期，全中國的外匯儲備不到1億美元，今天我們已經(jīng)擁有了全世界最大的外匯儲備。過去二十幾年，中國經(jīng)濟保持了年均接近10％的增長，而很多國家只有2％、3％的增長，日本過去十幾年經(jīng)濟幾乎是負(fù)增長。難道偉大的經(jīng)濟增長背后是落后的企業(yè)管理體制么?這些國家之間經(jīng)濟增長的差別充分說明中國家族企業(yè)的運行機制和效率已經(jīng)大大高于了其他的國家。所以說中國的家族企業(yè)，中小型企業(yè)的管理模式是全世界的NO.1。中國家族企業(yè)管理本身的經(jīng)驗和理論對全世界的企業(yè)有著重要的意義。全世界發(fā)展中國家，以及發(fā)達(dá)國家都必須總結(jié)中國家族企業(yè)成功控制和運轉(zhuǎn)的經(jīng)驗。總結(jié)中國家族企業(yè)在第一個發(fā)展階段，中小企業(yè)發(fā)展階段，它的管理是極為成功的。

家族企業(yè)完全可以做大

當(dāng)今世界很多非常成功的企業(yè)，諸如微軟、沃爾瑪、杜邦等都是家族企業(yè)。諸如歐洲大國，他們的上市公司中有很大的比例是家族企業(yè)。中國現(xiàn)在在納斯達(dá)克上市、海外上市的企業(yè)也幾乎都是家族企業(yè)。展望，如果家族企業(yè)的數(shù)額占到了中國上市公司一半的時候中國的改革開放也就真的成功了，市場化就真正得以實現(xiàn)。

而事實上我們看到，中國創(chuàng)造真正走出世界第一步的不是傳統(tǒng)制造業(yè)，不是壟斷行業(yè)，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)我們打敗了Yahoo，打敗了Google，打敗了eBay，我們?nèi)娉晒ΑＶ袊袌龅膰槭菦]有人給家族企業(yè)買單，而高科技、海外上市的公司，一旦尋找到買單人，我們就能打敗全世界最大的公司。而今高舉著中國創(chuàng)造旗幟的企業(yè)就是家族企業(yè)。這說明家族企業(yè)不但能做大，而且能做好；這說明中國的家族企業(yè)不但自己做大做強，而且正在領(lǐng)導(dǎo)著中國企業(yè)做大做強。

中國家族企業(yè)做不大不是管理問題而在于存在制度的歧視，是中國的市場化還不夠的問題。改革開放就是要改變家族企業(yè)做不大的狀況，就是要家族企業(yè)在公平資格上和別的企業(yè)有一樣的地位。

家族企業(yè)做大后要規(guī)范管理

沃爾瑪是典型的家族企業(yè)，山姆·沃爾頓的家族成員占據(jù)31％的股權(quán)。高度占股的原因是沃爾頓家族管理者們的素質(zhì)高，他們有控制管理的能力。然而我國很多的民營企業(yè)，當(dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者文化素質(zhì)不高的時候，隨著企業(yè)的發(fā)展則必須退出管理舞臺。

但也有例外，很多優(yōu)秀的家族企業(yè)都成長為大公司。大公司不在于你有多少的營業(yè)額，而是要看你在這個行業(yè)里是不是處于領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣看來新浪、搜狐、百度、慧聰都是大公司。他們的成功經(jīng)驗需要總結(jié)。

第一，一個企業(yè)小型化的時候是直接管理、看得見的管理，主要依靠情感支撐；大的時候轉(zhuǎn)化為看得見的管理、間接管理和分析管理時，情感因素下降，制度因素上升。所以家族企業(yè)若想做大必須邁過的第一個坎是從情感管理到制度管理的轉(zhuǎn)化。

第二，企業(yè)做大的時候就有很多分支機構(gòu)，分支機構(gòu)就變成了看得見的管理，看得見的管理就必須有一個數(shù)字化的管理流程。企業(yè)做大的第二個管理步驟是從傳統(tǒng)管理變成數(shù)字化的管理。當(dāng)然這種管理的轉(zhuǎn)變要有一個過程。

第三，中小企業(yè)是沒有戰(zhàn)略的，通常是憑著市場感覺，憑著老板一個人的聰明做經(jīng)營。從這種沒有戰(zhàn)略的階段變成一個具有戰(zhàn)略管理的過程是企業(yè)管理的重要升華。此時中小企業(yè)的企業(yè)家需從沖鋒型變成領(lǐng)袖型。這個時候，企業(yè)家再不是簡單靠自己的熬夜，靠自己的辛苦去做好企業(yè)，而是靠自己的德行、靠自己的品行去團結(jié)、感染更多人。

當(dāng)然，完成這些變化的企業(yè)一定是極少數(shù)，這是符合常理的。

所以，中國現(xiàn)在最大的落后不是家族企業(yè)管理的落后，而是學(xué)術(shù)總結(jié)和商學(xué)院教育的落后。我們的家族企業(yè)已經(jīng)走在了世界的前列，不管是做大做強的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是正在努力做大做強的其他中國家族企業(yè)。中國的企業(yè)環(huán)境已經(jīng)從計劃管理轉(zhuǎn)換為市場管理，從中小型企業(yè)為主，到擁有像微軟這樣的大型公司領(lǐng)銜中小企業(yè)參加世界的競爭。而這種變革需要國運昌盛，需要制度的根本變革。

(本文根據(jù)郭凡生的采訪錄音整理而成)