郭凡生的“家族式”理論

當企業家頻頻出現于“講臺”，學者終日繁忙于“走穴”，就恰恰驗證了“商人越來越像學者，學者越來越像商人”。然而，在學者和商人之間還有一種人：“學者型企業家”。

“當年做學問、做研究為我后來做企業打下了很好的基礎；而做企業、經營公司又為我接下來的學術生涯做了重要的鋪墊。像我們這樣把一個小型企業做大、把一個不規范的企業做成一個規范的上市公司，并經歷了一個企業成長全過程的企業家，像我們這樣既能做好企業又能做研究的企業家，在中國最多200人。而這200人就成了我們民族的精華和財富。”郭凡生如是說。

的確，郭凡生有驕傲的資本，不僅僅因為他是慧聰網的CEO。自1982畢業于中國人民大學工業經濟系，郭凡生做了八年的學者，研究中國經濟體制改革。從最初創業“擠在”中關村里跑商情、做信息，到一直堅持搞“勞動股份制”，再到把慧聰打造成頗具含金量的上市公司，點點滴滴，記錄了郭凡生走過的歷程。

時至今日，“學者型企業家”的頭銜和各大“講臺”下的掌聲讓郭凡生忙得不亦樂乎。2006年與一位著名學者的“學術沖突”更令其成為了傳媒的寵兒：“細數中國民營企業，包括有限責任制公司，甚至是上市公司，99％以上都是家族企業。這幾千萬的家族企業令中國在過去二十幾年的經濟保持接近10％的增長，難道這偉大經濟增長的背后會是落后的企業管理體制么?”

自加入WTO后，中國的企業家軍團天天打仗。在日益激烈的市場競爭環境下，中國的民營企業能否依然闊步前行?這位自信滿滿的慧聰當家人準備好了嗎?

性格：“疾惡如仇，敢作敢當”

管理學家您曾和一位著名學者在有關家族企業管理方面起了“學術沖突”，作為民營企業的代表，您如何看待中國的民營企業、家族企業?

郭凡生：我和那位學者的沖突主要集中在關于中國民營企業管理架構模式問題的爭論，以及我國民營企業的管理模式在世界范圍中是優秀還是落后的爭論。

中國的特殊國情決定了小型化企業是構成一個社會的主要經濟形態，中國幾千萬的家族企業為中國的經濟發展起了決定性的作用。有些人說中國的家族企業沒有管理，做不大、做不強。我不這樣認為。中國的家族企業不是沒有管理，而是沒有被總結出來，中國的學者沒有真正地去研究中國的一些做大做強的家族企業。這不是中國企業界的悲哀，而是中國學界的悲哀。

管理學家：直接反駁與直接對抗似乎是您的慣例，您是一個什么性格的人呢?

郭凡生：說到性格，我覺得人和人的活法不同，我屬于不吐不快、疾惡如仇的人。現在企業界也基本接受我這種人。以前我說過周鴻諱的渠道不行，但是事實上他做得很好，于是我便在“互聯網大會”向他賠禮道歉。錯了就賠禮道歉，這不丟人。但是有些事情也令我非常反感，比如去年的百度事件、嚴介和事件。百度去年業績再創新高，與Google的領先又拉大了10％；嚴介和帶領太平洋建設打敗了多少想進入中國基礎設施投資、建設工程的外資企業。他們本應是我們的民族英雄，但卻被貶為“中國最不受歡迎的企業家”。

我的豪爽在于我不欺負你，你也別欺負我。當我沒理的時候，我愿意向你賠禮道歉，為我說過的話負責；但我決不允許自己受欺負。中國的企業家必須有自衛的手段。

在所有的管理要素和資源中，企業家是最重要的。沒有企業家就沒有管理，沒有優秀的企業家就不會有優秀的企業，也不會有優秀的職業經理人團隊。企業家資源，特別是這些堅持奮斗、把企業從小做大、一直做到上市公司的民營企業家是中國最寶貴的資源。市場經濟的環境決定了企業的興衰，我們的媒體和公眾一定要愛護他們。

管理學家：作為一個公眾人物，對于大眾對您的各種評價您會在意嗎?

郭凡生：對于社會公眾的言論，我并不在意。但是企業家之間切不可互相殘殺、相互詆毀。不論企業做得如何成功，必須體會到競爭對手的存在。要知道沒有葉子的陪襯，哪有鮮花的美麗?但是仍有人在無理地謾罵企業家。

“勞動股份制”＝“不是親人勝似親人”

管理學家：隨著家族企業的經營發展，如何協調家族成員與外來經理人的矛盾?

郭凡生：我們之所以提倡家族式管理，原因是親情的存在使得企業高效率運行。但有句俗話“親戚也會打架，父子也會反仇”。導致這種情況的最重要的原因就是“財富”。不論是對“親人”還是外來經理人，財富分配合理化后，這種矛盾就不會存在。所以我們倡導企業內部設立一種制度讓大家“不是親人勝似親人”。當慧聰經營困難的時候，會有人離開，但是絕大多數都選擇留下，因為我們有創業和期權制度。這種制度從利益上讓每一個人都是親人。

隨著企業的發展，必定要建立一些規范化的管理制度，然而成功的管理不是扼殺親情，而是擴大親情，當沒有制度約束的時候，也有人會自動執行。慧聰的管理其實是沿用了家族企業管理制度的最基本特征：用親情來完善制度，用親情來做大企業。這就是勞動股份制和我們現在的期權制度。一個企業有了這個制度未必成功，因為戰略、產品都要同時具備，但是如果沒有這個制度，一定成功不了。以前，像慧聰一樣做商情的企業不計其數，但是現在哪家也沒法跟慧聰比，關鍵在于慧聰的制度。

管理學家：慧聰的“勞動股份制”和“知識股份制”是在實踐中不斷摸索總結出來的還是您以前的研究成果?

郭凡生：我當年在體改委和內蒙黨委研究室的時候曾對勞動股份制做過大量的調查，當時就發現讓勞動者占股、分紅，比干打工要好得多。而且這種思路早在“喬家大院”那個時代就已出現，那時候已經有“身股”和“銀股”的思路和實踐。創建慧聰后，我便把這個制度帶了進來。

當然制度的推行是困難的。頭兩年，慧聰分錢給大家，所有的人都認為是白拿了錢，他們并沒有體會到你把他們當做親人看。但是按照這個制度堅持下去，第三年、第四年的時候自然就有一撥人變成了親人。也有人說：“我今年分錢，明年你就得對我有親人的感覺。”我覺得那也不對，需要讓大家有一個認可的過程。最初，公司沒有上市，對員工只需分錢、配股就行了。現在公司上市，履行這種制度就一定得是“創業股＋期權”。

管理學家：您怎么看人才流動的問題?對于人才，您又怎么看?

郭凡生認真檢查，一個人在企業內的工作做不好都是企業家的問題，是企業家沒有用好，企業家的能力有限。但是企業家直接接觸的人也不過七八個，這幾個人的作用發揮不好是企業家直接的責任，而再往下的人做不好則是他們直接領導的問題。所以再好的企業家也無法解決企業的人才流動。對走掉的優秀人才我們也感到惋惜，但是我的企業走的人比你的企業走的少，留下的多，我的企業就成功了。至于人才，事實上每一個人都是人才。哪怕是擦桌子、掃地，能干得最好的人，那么他就是人才。另外，人才也是在企業運作過程中不斷培養發展的。

管理學家：對于人才您是更愿意引進空降兵還是從基層培養?

郭凡生：對于人才，有能力的企業家不管是引進空降兵還是自己培養都會處理得很好，沒能力的企業家無論怎樣使用人才都不起效果。在慧聰，我們的行業總經理、事業部經理和分支機構的領導基本上都是老八隊，自己培養的。但是我們的市場總監、技術總監、財務總監都是空降兵。

我們的老八隊，在公司十幾年，他們不斷接受培訓，有一百多人完成了MBA培訓課程。在不斷地培訓過程中，他們從功臣轉變成能臣。同時我們擁有知識經濟的制度，公司好大家都好。這個時候，再引進空降兵，他們的結合就會非常完美。

但是，空降兵都比較貴，所以空降兵的引進一定是舉一反三。關鍵崗位，自己培養不出來的人才從外邊請。你從外面引進一個利潤中心的老總，如果他從沒做過刊，沒跑過市場，并不是從主管做起來的，他想當一個事業部的總經理絕對不可能。慧聰的這種引進基本上全失敗了。我認為好的公司自己培養的人才最少要八成以上，但是如果沒有兩成或者一成半的人是引進的，就沒有畫龍點睛。這兩者的結合需要一定的技巧。

管理學家：有人說企業家是天生的，您怎么看這個問題?

郭凡生：我也認為企業家是天生的，培養不出來。但是一萬個職業經理人里面可能有三個人具有成為企業家的潛質。或許他們自己尋找創業機會，取得了成功。但也可能是由企業的老板發現了他們，并給他們轉換身份，把他們培養成企業家。作為一個老板面對眾多的職業經理人時，要善于發現和挖掘具有企業家素質的人。

管理學家：對于企業決策，您會很獨裁嗎?

郭凡生：企業小的時候，我的確很獨裁。不光是做決策，做市場、跑商情我都是最厲害的。那時我一天就能發展好幾個收費會員。但是隨著企業的發展，尤其是作為上市公司的管理者，就不能這樣。我們的非執行董事對慧聰的決策一直很支持，而我對企業的執行者也很放權。公司做大了，必須請能人，能人來了之后，企業家必須得理解能人看問題的角度。我一直強諷“這個公司一定是年輕人的。”公司高管中我的年齡最大，五十幾歲，剩下的都是年輕人，慧聰網總監這一層級的人員平均年齡只有三十出頭。雖然他們很年輕，但很多事情都是他們說了算。也只有這樣，企業才能持續發展。

“讓知識擁有財富”、“用學習改變人生”

管理學家：80年代，廣東、江浙一代的企業家，文化水平不高，但是卻創造了上億財富。你認為企業家的文化水平高點好還是低點好?

郭凡生：文化水平和企業家的成功有關聯，但是關聯度并不高。像高科技管理這一塊的企業家，他們的學歷普遍都比較高；而制造業、吃苦耐勞的行業中，企業家們的文化普遍不高。從另一個方面來看，文化程度也只決定了這些人能做什么樣的企業家。有人說，文化水平不高便做不了學者型的企業家。但是牛根生沒上過大學，他做學者型的企業家做得也很好。

80年代的創業者，當年成功的主要原因是來自國營企業制度的問題。民營企業是靠制度打敗了國營企業，但是民營企業不能靠制度打敗跨國公司，打敗國外的競爭對手。因為與他們相比，制度是一樣，此時就只能依靠管理。隨著市場競爭愈演愈烈，能夠繼續做得很好的企業開始把競爭對手從國營公司轉向跨國公司和國外對手。這個時候的企業已經完成了從創業靠分配制度為主的管理優勢向成熟以后效率型的企業管理過渡。

管理學家：從學者到企業家，您是如何完成這種角色的轉換?這兩者，您更傾向于哪個角色?

郭凡生：我覺得我具備一個創業者最重要的兩點要素。第一，不論是上學、當兵還是在機關工作，我都擔當了干部的角色。盡管這些方面的管理與企業管理有很大的不同，但是也有很多相似的地方，比如說吃虧的精神。假設讓我發40張電影票給同學，我一定會把最差的那個座位留給自己，好的留給別人。所以首先我具備創業者的人格和領導力。第二，做商情分析、商情服務是我的專長，這些方面和我過去的研究相關，這是我的核心競爭力。

作為學者，之前做的研究為我后來做企業打了很好的基礎，而現在做企業又為我接下來的學術生涯做了重要的鋪墊。我不是一個不知曉理論的人，也不是一個沒有能力把實踐中的東西抽象出來的人，同時我掌握的所有的東西又是自己親自做過的。做企業并沒有讓我失去一個學者的眼光，我依然還是一個學者。這兩者是可以兼顧的。

如果要我挑，我決不做純學者，而寧愿做一個不懂學術的企業家。但是我更愿意做一個能做好企業又有點學問的企業家。

管理學家：談到學者，您怎樣看如今中國的商學院?

郭凡生我原來是搞研究的，現在在慧聰內部也有研究院。我發現中國現在最大的落后不是企業管理的落后，而是學術總結和商學院教育的落后。很多商學院的學者們說：“中國的家族企業做不大、做不強。”的確，在面對1萬個企業的老板時，說家族企業做不大是正確的。因為在1萬個企業中或許只有1個能做大，而9999個企業都做不大，成功的企業只能是少數，這是符合市場規律的。在此基礎上看這些教授們的至理名言往往會是“正確的廢話”。但事實上，我們并不需要這些教授告訴我們是否能做大，而在于告訴企業怎樣才能夠盡量做大。這個經驗不在教科書里，而在一批家族企業領袖的腦子里。

我覺得商學院最重要的任務不是培養職業經理人而是企業家。我們現在的商學院為了體現自己的優秀，從國外請幾個教授來講課，用英文講。而國外的商學院則一定是邀請最重要、最時髦、最成功的企業家來講他們最新的實踐。發達國家的MBA以總結大型企業管理為主，而發展中國家一定是要以總結中小企業管理為主，這是我們MBA教學中必須重新提出的議程。中國的商界需要了解最新的實踐理論，包括蒙牛的實踐、分眾的實踐、慧聰的實踐……中國家族企業的成功管理模式沒有得到社會的普遍認知是中國管理學研究的缺陷，中國的學者在這方面放棄了很多他們應盡的社會責任。

管理學家：最初創建慧聰，抱有什么樣的理念呢?

郭凡生：最初創建慧聰，的確沒有把理念總結成精辟的語言，那個時候這種概念模模糊糊，但是做好人、做善事、不欺負人、讓大家過好日子一直是我所強調的。慧聰成立之初，實行的還是六天工作制，我們就在每周六的中午組織員工聚餐，下午就給員工放假。那時，我們就實現了“雙六”目標，即每月六百塊錢工資，每天六小時工作制。后來公司上市，我們總結了兩句話：“讓知識擁有財富”和“用學習改變人生”。

我把這兩句話給提煉出來，對不對當然要讓別人去考驗。但是當一種理念可以隨意更改，那它一定不重要。而這兩句話，在未來幾年，對慧聰的繼任者來說誰都不敢改。因為這句話改了，慧聰這些優秀的人明天就走了。

管理學家：您想過退休的事情嗎?

郭凡生：一個成功的企業家，注定都要有一個悲劇似的結局。剛創立企業，公司處處離不開他，企業家處于終日忙碌的狀態；當企業辦得成功之后，有沒有這個人，企業都照樣運轉。這個時候不退休也相當于退休。所以我們稱柳傳志、王石他們為孤獨型的企業家。康熙皇帝也想說“再活500年”，但事實是新的王朝已經不需要他了。這個時候企業家就開始四處游走，為企業形象做宣傳。我覺得這不叫推銷，這是企業作為公眾公司后，企業家必須做的事情。給搞管理的人講講你的治企理論，傳授他們你的管理經驗，幫著別人把企業做好的同時，他們也會更加信任你的品牌。而從這一點我也敢說找到我這樣一個能夠代表慧聰形象的人比找一個慧聰網的CEO要難很多。

至于退休，只要放松心情，不要太在乎，不退休也相當于退休。如果太過在意，即使退了休也相當于沒有退。對我而言，退休一定是兩方面的事情。第一，我認為我有更好的事情要做；第二，股東愿意讓我退休。作為慧聰的一個最重要的創業者，如果股東不愿意讓我退休，我是一定不會離開公司的。

管理學家：假設您真的退休了，您認為您最適合做什么呢?

郭凡生：我覺得我應該到一個商學院搞講堂。我和嚴介和等幾位企業家一直在合計做一個企業家培訓、導訓機構，用企業家來培訓企業家。當然這也是我的理想。大企業做大是充分的個性化，中小企業存活下來才是最典型、最普遍的道理在起作用。在這個方面，中國商學院的MBA教學很失敗。中國的國情要求他們的研究必須面對中國幾千萬中小型企業，尤其是家族企業。

如果未來我在理論、學術上能有成就，不是因為我在大學讀書時或在研究機構時打下的基礎，而在于這么多年做企業的實踐。當然，這些學術的理論不是在你結束了一個公司的管理之后再去總結，而是一定要一邊做企業一邊總結。我經歷了一個企業成長的全過程，把一個小型的、不正規的企業做成了一個正規的上市公司。中國這樣的企業家不多，最多200人，而這200人就變成了我們民族的精華和財富。嚴格和也曾說：“像我們這樣做企業做得好、又能研究、又能講的人，一定是做企業家、做教授都很好。而教授到企業來做管理工作卻不行。”

慧聰這些年的確做得很不錯，但是即使我再做出十個慧聰，對中國來講又能有什么樣大的改變?但如果慧聰的成功經驗和理念能夠幫助中國成千上萬的公司，那就等于把一個慧聰變成無數個慧聰。現在中國的家族企業平均壽命是3～5年，在這其中有大量的改組、品牌的消失和社會資源的浪費。如果我們能把中國家族企業的平均壽命從3～5年提高到4～6年，那么家族企業的利潤率就能翻番。

企業家的社會責任是做好自己的企業

管理學家：現在社會有一個比較熱的話題“企業家的社會責任”，您怎么看企業家的社會責任?

郭凡生：我認為中國目前最要解決的問題是就業，而中國每年解決的1000～2000萬人口的就業實際上相當于半個荷蘭的人口。中國企業家身上有沉重的負擔。說到社會責任，我認為解決這么多人的就業就是最重要、最根本的社會責任。中國企業家承受著比世界上任何一個國家的企業家都重的社會責任，中國的企業家比世界上任何一個國家的企業家都慈善很多。

任志強曾經說為富人蓋了一棟3000萬的別墅。我覺得任志強的話并不完全。要知道這3000萬中有三分之一是農民工的工資。盡管是為富人蓋房子，但卻解決了1000農民工的就業。從這個角度看，中國的家族企業完成的這種社會功能又是全世界最好的。

與其拿500萬去建設一個慈善機構，我寧愿拿500萬去建一個企業。現在中國慈善機構的運行效率極低，貪污腐敗常見，把錢拿出來建設慈善機構并不能讓人放心。另外靠慈善救濟而活著的人往往缺乏尊嚴，而企業家雇傭一個人的時候，他付出的是勞動，他能尊嚴地活著。既然這樣企業家為什么不拿這些錢去解決就業呢?

管理學家：如果非讓您掏錢做慈善，您做嗎?

郭凡生：要知道城市拿低保的人，最起碼每月還有幾百塊錢，然而農民進不了城市，又沒有土地則會處于挨餓狀態。作為企業家，慈善不是他的主要工作。我們看到比爾·蓋茨把財產留給慈善機構，那是對財產的處置，而不是對企業資產的配置。我不反對做公益事業，企業家也一定要有社會責任，但我認為讓慧聰這三千人過上好日子，就是我最大的社會責任。

慧聰從來沒有給慈善捐過款，只有一次內蒙古的一個學校被水淹了，我帶頭拿了一萬塊錢，并發動大家一起捐款。這是大家拿自己的工資做的慈善，而決不是拿企業的廣告費來做的假慈善。所有的社會公益事業、慈善事業越多，說明社會制度越不完善。企業家的社會責任就是增加就業，把公司做大、做強，跟國外的品牌競爭。企業家也是人，作為企業家，我的生活并不奢華，我盡量讓我的生活和普通人一樣。我沒有公務車，我不穿名牌，我的收入和一個普通的白領差不多。我對得起自己的良心。