魯冠球：得道者盛

魯冠球的首次創業項目是米面加工廠，但因被指為地下黑工廠只得關張。1969年，魯冠球受寧圍公社領導邀請攜其他六人，集資4000元開始第二次創業。十年間，其戰略屬“生存型多元化”，拾遺補闕，生產過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產品。1979年，他決定專注于萬向節，實施集中戰略。再進十年，魯冠球又審時度勢地做起了相關多元化，生產轎車等速驅動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列汽車零部件產品。階梯更上層樓，時間推移，實力更強，非相關多元化凸顯，金融租賃、投資銀行、風險投資、信息咨詢等亦開張。2000年后，萬向集團資本運作日漸頻繁。

“我是農民，”魯冠球坦言。

知人者智，自知者明。魯冠球內心深處給了成王敗寇不菲的位置，所以“做企業就是看阿拉伯數字”。他常常說，做企業千萬不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。因此他在“知己知彼”的路上，無可動搖地堅持知己是第一位的，明者智，而非智者明。他戰戰兢兢、如履薄冰：“一個企業的成功要靠很多方面，而只要一件事做錯就會失敗。”

在張瑞敏在青島砸冰箱的四年前，身處杭州的魯冠球已經開始其專注于萬向節的集中戰略，他將價值43萬元但不符合標準的萬向節，送往了廢品收購站，并扣了全體員工半年的獎金。知己弱而強之，己慢而笞之，乃是自知之后的必然選擇。“如影相隨的危機感，勝敗亦嘗的平常心，刻苦謙卑的學習態度，”有人如此評價魯冠球。除了自己了無休止地學習，魯冠球對員工的學習也絲毫不“怠慢”，譬如所謂的“兩袋投入”(口袋投入和腦袋投入)，致力于讓農民工樹立時間、組織、質量觀念。所以，有的觀察家把萬向的歷史當成中國工業化的縮影，縱觀萬向的戰略路線圖，何嘗不是如此。

魯冠球的這種認識在其資本運作中表現得淋漓盡致：“魯冠球的收購風格首先是先談成本，再講收益。”在多起投資并購中，萬向均以戰略投資者的身份先做“二股東”——不急于參與管理，而是積累行業經驗，分享投資收益。當大股東做出一些超越甚至違逆了自己做企業的基本原則時，魯冠球指示日：“不要爭，慢慢來。事情是干出來不是斗出來的。什么事要講規律，而不是按規矩，規矩是人定的，是權力定的，規律是自然的，是講科學的。所以一切讓時間來說話。”盡管謹慎如斯，但畢竟商界有太多“不知道不知道”，因此，魯冠球也并非沒有“走過麥城”，如屢戰屢敗的農業項目以及萬向通信。他不是先知，但是懂得反思，甚至有的時候矯枉過正，這種滋味，其子魯偉鼎深切體會過。在小魯眼里，湘火炬本屬志在必得，但是魯冠球一句“超越了我們承受的能力了”，就將其拱手讓人。魯冠球說：“我們是按照凈資產和資產回報率來算，因為我們要看其資產能否增值。”當然，還有投資部超低的方案通過率，也為老魯的經營管理哲學做了注腳。

“做企業一定要得道，得人心，符合規律，”魯冠球說，所以，即使是符合他的投資原則，有的時候他也要執拗退出。天一亞麻的競購案就是一個例子：“竟購已經產生矛盾，新疆當地的企業也在參與爭奪，萬向不想和別人爭，所以退出。”在萬向，還有一個“奮斗十年添個零”，即十年使得日均創造利潤和員工最高年收入尾數都加個零。

魯冠球在恰當的時候做了恰當的事，在公司治理路徑上的承包制、股份合作制、授權、集團化管理等等，都是在特殊的環境下恰如其當地行之有效。但能長期如是，何嘗不深藏智慧其下。