魯冠球：得道者盛

魯冠球的首次創(chuàng)業(yè)項目是米面加工廠，但因被指為地下黑工廠只得關(guān)張。1969年，魯冠球受寧圍公社領(lǐng)導(dǎo)邀請攜其他六人，集資4000元開始第二次創(chuàng)業(yè)。十年間，其戰(zhàn)略屬“生存型多元化”，拾遺補闕，生產(chǎn)過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。1979年，他決定專注于萬向節(jié)，實施集中戰(zhàn)略。再進十年，魯冠球又審時度勢地做起了相關(guān)多元化，生產(chǎn)轎車等速驅(qū)動軸、汽車傳動軸、軸承、滾動體、密封件、轎車減震器、制動器等系列汽車零部件產(chǎn)品。階梯更上層樓，時間推移，實力更強，非相關(guān)多元化凸顯，金融租賃、投資銀行、風(fēng)險投資、信息咨詢等亦開張。2000年后，萬向集團資本運作日漸頻繁。

“我是農(nóng)民，”魯冠球坦言。

知人者智，自知者明。魯冠球內(nèi)心深處給了成王敗寇不菲的位置，所以“做企業(yè)就是看阿拉伯數(shù)字”。他常常說，做企業(yè)千萬不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。因此他在“知己知彼”的路上，無可動搖地堅持知己是第一位的，明者智，而非智者明。他戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰：“一個企業(yè)的成功要靠很多方面，而只要一件事做錯就會失敗?！?/p>

在張瑞敏在青島砸冰箱的四年前，身處杭州的魯冠球已經(jīng)開始其專注于萬向節(jié)的集中戰(zhàn)略，他將價值43萬元但不符合標準的萬向節(jié)，送往了廢品收購站，并扣了全體員工半年的獎金。知己弱而強之，己慢而笞之，乃是自知之后的必然選擇?！叭缬跋嚯S的危機感，勝敗亦嘗的平常心，刻苦謙卑的學(xué)習(xí)態(tài)度，”有人如此評價魯冠球。除了自己了無休止地學(xué)習(xí)，魯冠球?qū)T工的學(xué)習(xí)也絲毫不“怠慢”，譬如所謂的“兩袋投入”(口袋投入和腦袋投入)，致力于讓農(nóng)民工樹立時間、組織、質(zhì)量觀念。所以，有的觀察家把萬向的歷史當成中國工業(yè)化的縮影，縱觀萬向的戰(zhàn)略路線圖，何嘗不是如此。

魯冠球的這種認識在其資本運作中表現(xiàn)得淋漓盡致：“魯冠球的收購風(fēng)格首先是先談成本，再講收益。”在多起投資并購中，萬向均以戰(zhàn)略投資者的身份先做“二股東”——不急于參與管理，而是積累行業(yè)經(jīng)驗，分享投資收益。當大股東做出一些超越甚至違逆了自己做企業(yè)的基本原則時，魯冠球指示日：“不要爭，慢慢來。事情是干出來不是斗出來的。什么事要講規(guī)律，而不是按規(guī)矩，規(guī)矩是人定的，是權(quán)力定的，規(guī)律是自然的，是講科學(xué)的。所以一切讓時間來說話?！北M管謹慎如斯，但畢竟商界有太多“不知道不知道”，因此，魯冠球也并非沒有“走過麥城”，如屢戰(zhàn)屢敗的農(nóng)業(yè)項目以及萬向通信。他不是先知，但是懂得反思，甚至有的時候矯枉過正，這種滋味，其子魯偉鼎深切體會過。在小魯眼里，湘火炬本屬志在必得，但是魯冠球一句“超越了我們承受的能力了”，就將其拱手讓人。魯冠球說：“我們是按照凈資產(chǎn)和資產(chǎn)回報率來算，因為我們要看其資產(chǎn)能否增值?！碑斎?，還有投資部超低的方案通過率，也為老魯?shù)慕?jīng)營管理哲學(xué)做了注腳。

“做企業(yè)一定要得道，得人心，符合規(guī)律，”魯冠球說，所以，即使是符合他的投資原則，有的時候他也要執(zhí)拗退出。天一亞麻的競購案就是一個例子：“竟購已經(jīng)產(chǎn)生矛盾，新疆當?shù)氐钠髽I(yè)也在參與爭奪，萬向不想和別人爭，所以退出。”在萬向，還有一個“奮斗十年添個零”，即十年使得日均創(chuàng)造利潤和員工最高年收入尾數(shù)都加個零。

魯冠球在恰當?shù)臅r候做了恰當?shù)氖拢诠局卫砺窂缴系某邪?、股份合作制、授?quán)、集團化管理等等，都是在特殊的環(huán)境下恰如其當?shù)匦兄行?。但能長期如是，何嘗不深藏智慧其下。