企業(yè)的起源

家族企業(yè)專業(yè)化管理演進(jìn)進(jìn)程中出現(xiàn)的權(quán)力紛爭，在于企業(yè)合約各方對于企業(yè)的起源及其成長本質(zhì)認(rèn)知的不統(tǒng)。在一個認(rèn)識決定行為的開放性年代，錯位的認(rèn)知不僅阻礙管理制度的現(xiàn)代化實踐、專業(yè)化管理的實行，甚至直接導(dǎo)致企業(yè)的衰退、在競爭中破產(chǎn)或被淘汰。

縱觀世界上所有優(yōu)秀的企業(yè)，都是通過卓越的管理形成以人才為核心驅(qū)動力。可以說，只有不注重人才導(dǎo)致衰落的企業(yè)，而絕對沒有不注重人才而能成長的企業(yè)。因此，企業(yè)成長的基本動力來自于員工，尤其是管理團(tuán)隊所擁有的人力資本。對于企業(yè)的起源及其成長本質(zhì)認(rèn)知的錯位成為家族企業(yè)專業(yè)化管理進(jìn)程中紛爭的根本原因。對于一個家族式的中國民營企業(yè)，這種認(rèn)知及管理錯位涉及到三個主體。

第一，創(chuàng)業(yè)者。中國家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)治理模式的選擇中處于決策者的重要地位。盡管中國民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)起始于人力資本，但是隨著財富的積累，創(chuàng)業(yè)者可能會淡忘自己依靠人力資本創(chuàng)業(yè)的真實起因。因為擔(dān)心企業(yè)外部環(huán)境(市場、法律等)約束，不敢使用擁有人力資本的人才；因為囿于企業(yè)內(nèi)部的利益紛爭(由于血緣、地緣等各種關(guān)系)，難以在物質(zhì)資本擁有者與人力資本擁有者的權(quán)力博弈中取臺為著財富安全的考慮及對依靠人力資本創(chuàng)業(yè)尤其是實現(xiàn)企業(yè)成長的盲知，選擇最終排斥人力資本的方式進(jìn)行企業(yè)治理。但創(chuàng)業(yè)者排斥人力資本的治理抉擇，結(jié)果通常是悲劇。

第二，家族成員。家族成員如果擁有人力資本，則家族企業(yè)治理模式選擇本身不構(gòu)成一個博弈難題。然而，由于發(fā)展環(huán)境日益多元化與復(fù)雜化、市場競爭日益激烈與不確定、產(chǎn)業(yè)成長日益高度化與前沿化，更新、提升與變革早已成了企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力增強(qiáng)的日常課題，在一個相對狹小與靜態(tài)的范圍內(nèi)延續(xù)或成長的家族成員通常不再擁有企業(yè)持續(xù)成長所需要的人力資本。正是由于家族成員人力資本的缺失，才需要引人外部職業(yè)經(jīng)理人。然而，也正是由于人力資本的缺失，家族成員既在認(rèn)知上理解不了外部來的職業(yè)經(jīng)理人所擁有的人力資本對于企業(yè)成長的重要性，在實踐上也接受不了職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮人力資本作用所產(chǎn)生的企業(yè)在觀念、制度與行為上的變革。

在此背景下，如何實現(xiàn)家族成員對企業(yè)治理的轉(zhuǎn)型(如從運營層轉(zhuǎn)向管理層或進(jìn)一步局限于治理層)，(或者)如何提升家族成員對企業(yè)起源及其成長本質(zhì)的認(rèn)知，成為家族企業(yè)企業(yè)治理層尤其創(chuàng)業(yè)者(大多為董事長)需要著力解決的重要命題。

第三，職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人既是人力資本的擁有者，也是企業(yè)成長的主要驅(qū)動力來源，就家族企業(yè)治理而言，承擔(dān)著治理演進(jìn)推動者的角色。從家族企業(yè)走向公眾企業(yè)，通過職業(yè)經(jīng)理人的加盟實現(xiàn)企業(yè)管理專業(yè)化，是世界企業(yè)發(fā)展的基本方向。國外很多著名企業(yè)(如微軟)都在利用期權(quán)制度激勵優(yōu)秀員工尤其是管理團(tuán)隊就是這種方向的管理制度化反映。中國民營企業(yè)的發(fā)展最終也要走上這條軌道，一些先知先覺的民營企業(yè)，如無錫尚德、百度，也都通過這種制度加速了自身企業(yè)的發(fā)展。那么在一個市場完全開放的空間，中國職業(yè)經(jīng)理人遭遇的最大障礙，并不是家族企業(yè)加盟與運營的困難，而是自身人力資本的質(zhì)量與對機(jī)會的選擇。

制度演進(jìn)的核心是博弈，家族企業(yè)治理制度的演進(jìn)也是博弈，而職業(yè)經(jīng)理人通過自身的人力資本價值實現(xiàn)及其機(jī)會選擇，成為這場制度博弈的推動者(圖1)。在這里，職業(yè)經(jīng)理人的人力資本價值實現(xiàn)及其機(jī)會選擇，不僅涉及到在既有家族企業(yè)內(nèi)部的實踐打拼、人際協(xié)調(diào)，也涉及到職業(yè)化中的股權(quán)化博弈，以及可能的內(nèi)部與外部創(chuàng)業(yè)取向。

家族企業(yè)治理制度的演進(jìn)，取決于創(chuàng)業(yè)者、家族成員與職業(yè)經(jīng)理人對此命題能夠在多大程度上達(dá)成共識。在一個極端的情況下，職業(yè)經(jīng)理人及其人力資本是被排斥在外的，而從家族企業(yè)向現(xiàn)代公眾企業(yè)演進(jìn)的過程，就是三方的共識(R)不斷增強(qiáng)的過程。

但生在發(fā)展中國家，長久處于貧窮的困境，尤其是受到傳統(tǒng)教育與社會氛圍的囿制，使得企業(yè)人(包括創(chuàng)業(yè)者、家族成員、職業(yè)經(jīng)理人)在認(rèn)識上存留有太多的錯位，其主要表現(xiàn)，就是在認(rèn)識上，過高地看重了物質(zhì)資本這個僅僅結(jié)果化的存在，而嚴(yán)重忽視了作為原因的人力資本的價值性；在實踐上，錯誤地選擇了一種以物質(zhì)資本而不是以人力資本為主體的管理模式。