流程再造的大師：哈默和錢皮

曾幾何時，“流程再造”猶如一陣旋風，從美國刮到了全球。翻閱中國的管理學教科書就會發現，許多比較知名的教材，在世紀之交的不斷再版修訂中，都或多或少增加了流程再造的相關內容。“業務流程再造”的縮略語BPR(Business Process Reengineering)，也變成了頻繁出現在各種管理學文獻中的專門詞匯。長期同孔茨合作的韋里克，甚至把“流程再造”看做是管理理論叢林中又一個新的學派。掀起這股再造旋風的，就是管理咨詢工作者邁克爾·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·錢皮(James champy)。這兩位大師對他們的理論充滿了自信，在他們的著作中，兩位毫不客氣地把自己的思想與亞當-斯密相提并論。他們說：“我們認為，這種思想對當前企業的重要意義，不亞于在過去二百年間亞當·斯密的思想對企業家和經理們的重要意義。我們相信，運用企業再造的原則所產生的效果之重大，也將不亞于當年運用亞當·斯密的工業組織原則所產生的效果。”能夠把話說到這個份上，就有必要對他們的理論和方法進行一番審視。

1 對主流管理理論的挑戰 馮建濤 聞 華

流程再造同信息技術的發展密切相關。在信息時代里，經濟一體化的浪潮席卷全球，各項技術的更新速度不斷加快，顧客需求的多元化日趨強烈，這就要求企業在管理理論與方法上做出根本性變革，以幫助企業適應新的形勢。“業務流程再造”正是在20世紀80年代這種背景下應運而生的。

在流程再造問世前，美國的企業界已經開始進行企業經營管理改革的多方位探索。套用一句曾經的流行歌詞就是：“不是我不明白，這世界變化快。”尤其是日本在戰后的崛起，觸動了美國的“老大”神經，于是，從美國發源、在日本生效的戴明式質量管理、精益生產(Lean Produce)、準時制生產(Just-In-Time)、零缺陷(zero Defect)等新型管理方法“出口轉內銷”，回到美國本土。項目管理、工作流管理、團隊管理等新的探索此起彼伏。有了這樣的積淀和前期準備，企業管理的整體變革便順理成章地成為下一步探索的方向，最終由哈默和錢皮提出了全面變革企業經營管理、提高企業整體競爭力的“流程再造”思想。

邁克爾·哈默出生于1948年，在麻省理工學院獲得計算機專業的博士學位。他曾在IBM公司擔任過軟件工程師，在麻省理工學院當過計算機專業教授，還在Index Consulting集團出任過PRISM項目研究負責人。最后，他創辦了自己的哈默管理咨詢和教育公司(Hammer andCompany)其網址為www.hammerandco.com。有興趣的讀者，不妨到網上一覽該公司的風貌。

哈默以管理學研究而出名，但他卻沒有進過任何工商學院，沒有系統學習過工商管理知識。正是這種旁觀者身份，反而促成了他在管理學領域的貢獻。他的本業是計算機。據了解他的人說，哈默富有熱情，為人和善，而且有點孩子氣，他崇尚理想世界，對官僚主義深惡痛絕，更重要的是，他還是一名黑客，對程序的編制、改進、重寫有著敏銳的感覺。20世紀80年代，他開始把對計算機人機界面的興趣，轉移到企業管理上來。如何處理類似于施樂公司和花旗銀行這類企業在經營中的兩難處境?計算機怎樣才能更好地用于管理?這些問題替代了單純的編程邏輯占據了他的腦海。1982年，他離開大學，開始探索計算機在商業世界里的實際應用問題。按照他原來的想法，精明的商界人士肯定會用富有創造性的方式去利用計算機來為自己的公司服務。然而，實際一接觸，他才發現，絕大多數公司只是把計算機當做趕潮流的擺設，壓根兒沒有發揮計算機在管理中的作用。說不好聽一點，計算機充其量只是一塊起美化作用的華麗蓋頭，罩住了傳統商業運作模式額頭上的皺紋。當然，也有例外，可惜的是這種例外往往產生于那些處于崩潰邊緣的公司，在背水一戰中才敢于打破常規，以根本性的變革求得一線生機。

當局者迷，旁觀者清，哈默用他那黑客式的銳利眼光，打破了那些工商業內行所固有的傳統思維。他洞察了管理學界以及實業界困擾人們許久的問題——如何使企業適應不斷變化的外部環境。在他的眼里，企業的經營和管理，需要以顧客的需求為導向進行根本性調整。正是這種思路，使他拋棄了傳統管理理論和方法的條條框框，提出了流程再造。

哈默的著述頗豐，他的關于流程再造的書籍，一度成為世界范圍內的暢銷書。1992年，哈默被美國《商業周刊》評為20世紀90年代最偉大的管理學家之一。1996年，美國《時代》雜志又將他評為美國25位最具影響力的人士之一。

詹姆斯·錢皮也不是管理學科班出身，不過與哈默這種技術型專家不同，錢皮的本業是法律。他畢業于麻省理工大學，先后獲得過學士學位和碩士學位，最后在波士頓大學法學院獲得法學學位。錢皮曾是管理咨詢公司CSC Index公司的創始人之一，而且擔任這個小型的以IT業為對象的咨詢公司首席執行官。錢皮開創了企業再造的發展和實踐咨詢業務，在其執掌CSCIndex公司時，該公司的咨詢業務以每年25％的速度增長。1996年，錢皮離開CSC Index公司，到佩羅特系統(Perot Systems)公司擔任咨詢部門主席。此外，他還是美國公共廣播公司一個欄目的獨立撰稿人，常常撰寫點有關企業管理問題診斷的文章，也為《福布斯》(Forbers)、《計算機世界》(Computer World)等雜志撰寫管理類文章。錢皮的興趣極為廣泛，研究的領域也非常龐雜，除了流程再造之外，還包括戰略管理、運營管理、組織發展與變革以及信息技術等等。

錢皮的著作，除了與哈默合著的《企業再造》外，還有《再造管理：對新領導者的要求》，這本書曾被《商業周刊》評為1995年最暢銷書籍之一。他與尼丁·諾利亞(NitinNohria)合著的《管理的革命》和《抱負弧線》，也受到廣泛的贊譽。2002年，他出版了《企業X再造》，業界稱其為“信息時代跨越組織界限推動企業革命的綱領性著作”，并登上了《紐約時報》的暢銷書排行榜。

“再造”的概念，誕生于馬薩諸塞州的坎布里奇(cambridge)。當時，錢皮在這里開辦了他的Index公司，從事咨詢業務，而哈默在麻省理工學院任教，不過，哈默自己開的咨詢公司同錢皮在一座樓上。值得一提的是，當時正準備到麻省理工讀MBA的達文波特也在錢皮的公司里兼職。這樣幾位敏感而且大膽的咨詢專家湊到了一起，他們看到了由于專業化分工造成的只見局部不見整體的弊端，滿懷著一覽廬山真面目的熱情，開始在工商領域攪動起“再造”的狂瀾。

任何理論的產生都不是隨意性的，都有它深刻的時代背景及現實要求，公司業務流程再造也不例外。20世紀信息技術的革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大變化，企業所面臨的市場競爭也更加激烈，而經典組織形態的弊端，則是引發流程再造理論的導火索。

經典管理思想下的企業組織形態，在當時面臨的問題不少。①過細的分工造成了公司業務流程的割裂，本來應當完整的組織體系在實際運作中被“肢解”。企業的每一項產品或者每一種服務，在最終提供給顧客之前，需要經過一系列部門和環節，停滯的時間長，耗費的成本高。在這種情況下，企業的經營反應遲緩，缺乏整體意識，在快速變動的市場環境中往往處于被動。②組織結構臃腫，官僚習性濃厚。韋伯所設計的官僚組織追求內部秩序井然、任務清晰、權責利一致，然而隨著組織規模的擴大，為了把組織內部各部門、各環節銜接起來，只好讓管理隊伍吹氣球式地膨脹。由此導致機構疊床架屋，等級鏈越來越長，信息失真現象加劇，官僚作風蔓延。③企業員工缺乏顧客導向理念。大多數企業采用的是職能型組織結構，員工業績的好壞是由主管領導說了算，于是員工處處考慮的是經理的滿意度，而不是顧客的滿意度。④企業內部缺乏資源共享的信息平臺。資源利用率的高低是衡量一個組織管理水平的重要標志，信息平臺是企業提高資源利用率的有效工具。在依托經典組織理論而構建的企業中，部門間隔和層級間隔容易造成信息溝通的障礙或缺失，導致資源閑置浪費、重復勞動等現象。在哈默他們看來，最根本的問題，就是經典的企業分工體制和運作方式造成了不協調。就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂的煙囪在哪兒，走廊內側的房間永遠看不到臨街的風景。所以，哈默和錢皮打算制造出一場革命性的轉變，徹底顛覆以往的主流管理理論。這就是聞名遐邇的“流程再造”。

所謂流程，是指一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現。任何一個流程都包括三個要素：輸入、輸出以及把輸入轉變為輸出的活動。哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表了一篇名為《再造：不是自動化，而是重新開始》(Reengineering Work：Don’tAutomate，Obliterate)的文章，提出了業務流程再造的概念。這引起了業界極大的轟動。到1993年，哈默與錢皮合著的《企業再造：企業管理革命的宣言》，正式把企業的業務流程再造定義為“針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底地重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展”。這一定義，包含四個關鍵詞：基本的(Fundamental)、徹底地(Radical)、顯著的(Dramatic)、流程(Process)。理解了這四個詞匯，也就把握了流程再造的基本思想。

基本問題的重新思考

在企業的業務流程再造中，企業人員尤其是高級管理人員需要對業務流程進行根本性思考，對長期以來企業在經營中所遵循的分工思想、等級制度以及官僚體制進行重新審視，并打破原有的思維定勢，進行創造性思維。其關鍵在于提出顛覆性的基本問題，例如，“我們為什么要這樣做?”“我們為什么要做現在的事情?”等等。對貫穿企業始終的管理思想與方法進行思考，腦海中不能帶有任何條條框框，不可受任何束縛。

徹底的變革

流程再造不是對現有組織體系的調整與補充，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現有的業務流程和組織結構，以及所有的陳規陋習，把過去的一切規定好的結構與過程都擱置一邊，另起爐灶，創造出全新的工作思路與方法，并對企業從整體上進行重新設計，開辟嶄新的企業發展路徑。對于企業來說，再造是一場革命而不是改良。如果不進行徹底變革，只在管理制度和組織結構方面進行修補，對根除企業的頑疾無濟于事。

顯著的進展

企業進行流程再造，并不是要取得微小的改善和點滴的提高，而是要取得業績上的突飛猛進。流程再造要起到根治企業頑疾的一劑“猛藥”效果，為的是促進企業“大躍進”式的進步。哈默與錢皮為“顯著的進展”制定了一個目標，即“周轉期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度和企業收益增進40％，市場份額增長25％”。企業的流程再造絕非是緩和的、漸進的改善，而是要實現一躍千里的大步跨越。

重新設計企業的業務流程

在一個企業中，業務流程的設計決定著企業的運行效率以及企業產品和服務的效益。在傳統的企業組織中，分工理論決定著企業業務流程的構造方式。依托于分工理論的組織結構模式在促進組織發展的同時，也給企業組織的發展帶來了一系列弊端，諸如分工過細過窄、員工技能單一、組織機構龐大、組織效率低下、管理費用增多等等。這些都嚴重背離了“分工出效率”的初衷。正是由于原有的業務流程作怪，才造成了企業百病纏身。因此，再造要從重新設計企業的業務流程入手。

流程再造的實質，是對企業的一種系統變革，其對象及核心領域是企業的業務流程。根本目標是顯著提高企業的績效，而提高績效的途徑是對被專業分工和官僚體制分割得支離破碎的業務流程進行重新設計和徹底變革。在哈默和錢皮的眼里，20世紀晚期的企業，已經是一身痼疾，百病纏身。“虎狼藥”開出來了，“白手套”也扔出來了，但效果如何，尚有待于實踐檢驗。

2 業務流程再造的思想基礎 馮建濤

業務流程再造(BPR)在20世紀90年代被首次提出，但流程再造所包含的概念和觀點并非全新，它是在許多前人的管理思想和技術方法的基礎上發展起來的，這些基礎包括流程管理思想、組織管理思想、信息技術引發的管理觀念變化等等。業務流程再造，實際上包含了對各種管理思想和觀念的“集成”加工。

流程管理思想

流程再造的核心思想是流程管理思想，而業務流程管理并不是一個新概念。最早的流程管理思想，可以追溯到泰羅的科學管理。泰羅倡導的工時研究。實質就是對工作流程進行系統分析。在此后的歲月里，這種思想一直是工業工程的主要思想。對流程的改善和對流程的反思，起源于質量運動，其先驅是20世紀40年代貝爾實驗室的質量學家們。他們提出“質量控制”的概念，這個概念包括對制造產品的生產流程進行嚴格的分析和控制，其對象是制造流程而不是跨職能的經營流程。20世紀70年代以日本為先導的全面質量管理(TQM)，追求對工作流程持續而漸進式的改善。其工作重點放在流程的某一職能范圍內，采取對現有流程“四兩撥千斤”式的最少變動方式，來謀取質量和效益上的不斷改善。20世紀80年代末期，美國和歐洲的一些大公司開始懷疑這種漸進式改善的效果，認為其不足以滿足企業變化的需求。同時，信息技術的飛速發展，為流程的徹底改造提供了可能，產生了“價值鏈”概念，也引發了“為制造而設計”、“并行工程”等思想。這些思想把流程管理關注的焦點由流程的某一職能擴大到跨職能的整體，以信息技術和組織調整為整個流程變化的推動器，追求流程業績的巨大改善。流程再造就是在這一思想基礎上發展起來的。

組織管理思想

西方現代組織理論，常常把組織管理劃分為組織結構與組織行為兩大部分(有的學者增加組織文化，分為三大部分)。組織結構反映的是分工與協作的工作關系，追求在一定的經營目標下，對職務活動與職務關系做出合理安排。組織行為則反映的是人們在企業運行中的人際關系，以人為中心，以提高士氣為目標，落腳于如何激勵、溝通和領導等問題上。流程再造的組織管理思想也可以從組織結構和組織行為兩個方面來概括。在組織結構方面，流程再造集中于結構設計和工作設計，尤其強調結構設計中的工作團隊或流程小組，強調工作設計中的工作內容豐富化，憑借組織結構的變化來促進員工從專才向通才的轉化。但在組織行為方面，流程再造似乎力圖避開難點，打算以業績評價為突破口來調整組織行為，主張按工作結果來定薪，按能力來晉升。可以說，流程再造繼承和發展了組織管理中的結構理論和思想，并把組織結構的改善與流程管理結合起來。但是，組織行為研究的薄弱以及組織文化研究的缺失，使哈默和錢皮的流程再造隱含了潛在的危險。后來不少公司流程再造項目的失敗，同這一不足有密切關系。

信息技術與管理觀念變化

信息技術的發展，對流程再造影響最為直接也最為巨大。所謂流程再造，實質上就是利用信息技術，打破舊有的常規。所以，信息技術不是用來幫助企業原有流程更好運行的改進工具，而是用來摧毀原有流程的重磅武器。正是基于這種思路，哈默和錢皮強調，如果公司領導人不能改變自己的信息技術觀念，就不會有流程再造。新的信息技術不能僅僅用來改善當前的工作，而是要用來做以前沒有做過的工作。信息技術的一個重要特點，就是使信息可以在多個地方被重復使用，實現增值，同時卻不會增加成本。信息系統不是著眼于發揮專家的作用，而是著眼于使通才式的非技術人員能夠完成過去只有專家才能完成的工作。以往的組織結構往往在集權和分權上爭執不休，而信息技術可以使組織同時獲得集權和分權的好處，集權和分權的矛盾將不復存在。在強大的信息系統支持下，高度集權和高度分權可以在同一時空出現。在這種全新的組織結構中，決策變成了所有組織成員的份內工作，而不再是經理的專利。公司最基層和最高層之間的距離被大大縮短，甚至可以零距離運作。因此，流程再造必須創造性地利用信息技術，通過再造轉換管理模式，使先進的信息技術真正發揮管理效益。

3 業務流程再造的顛覆性 馮建濤 聞 華

企業進行流程再造的具體做法，就是充分借助現代信息技術，以業務流程的徹底變革為核心，突破傳統的“職能分工”概念，通過辨識、分解、評估業務流程中各個環節，對不必要的流程進行刪除、壓縮、整合、外包，以有利于開發客戶價值為標準，來重新設計業務流程，重新建設組織架構，重新改造經營管理模式。整個流程再造過程其實就是一個對傳統企業管理方法和理念加以顛覆、重組、更新的過程，是鳳凰涅槃后的新生。新生以死亡為前提，再造以顛覆為前提。流程再造的顛覆性表現在兩個方面：一是對傳統分工理論的顛覆；二是對經典官僚組織體制的顛覆。

對傳統分工理論的顛覆

分工理論的鼻祖是亞當·斯密，他在《國民財富的性質和原因的研究》中對勞動分工進行了原理式剖析(詳見本刊2007年第3期)。斯密的分工理論在工業社會的實踐中得到了最為廣泛的運用，諸多公司都是斯密理論的踐行者。時至今日，分工理論由制造業推廣到服務業，由營利組織推廣到非營利組織，幾乎沒有一個企業能夠背離它。由分工而建立的管理規則，指導著企業的運行與發展已經長達兩個世紀。

在分工理論指導下，通過分解企業的整個生產流程和經營流程，依此配備管理人員、技術人員、藍領工人、服務人員等等，把一個復雜的工作分解成多個簡單的工作，進而提高工作人員的技術熟練程度和現場的工作效率。然而，在20世紀即將結束的90年代，這套分工理論受到了挑戰。分工形成的流程控制，最后肯定會通向金字塔式的集權控制模式，這種模式的主要特色，就是工作流程的程式化和權力運作的規范化。在這種模式下，公司由許多業務上相對獨立的職能部門組成，經營流程被分割成許多專業化的片斷碎塊。流程所涉及的相關部門各自擁有獨立的信息，企業的信息被分割成數據碎片。在流程中的各個環節，工作人員需要重復查閱不同文件，按標準化的要求進行作業行為。專業化的副作用，就是遲遲早早會造成部門之間的人為割裂。企業內部的各部門各單元各司其職，本該渾然一體的公司極有可能變得七零八碎。工作人員只對業務流程中歸其負責的局部活動負責，缺乏整體觀念，最終無人對整個業務流程負責。為了保持部門之間的協調和聯系，又不得不增加機構和人員，導致間接費用和成本增加。而且，流程之間嚴密的分工往往會引起運作僵滯，缺乏創新，效率低下，柔性不足而剛性有佘，反應遲鈍而惰性增長，很難適應客戶和外界的要求。

如果說，在大批量流水線式的制造業中，分工形成的業務流程還具有效率和成本上的合理性，那么，隨著日新月異的新技術革命，企業所處的環境已經發生了重大變化，一成不變的大批量模式隨之過時。在當今的現實世界里，顧客需求、產品生命周期、市場增長、技術更新速度、競爭方式等等，幾乎沒有一樣是可以準確預料或者保持穩定不變的。影響當代企業的諸多要素中，有三個要素至關重要。即顧客(customer)、競爭(competition)和變化(change)，哈默和錢皮將其簡稱為“3C”。隨著信息社會的到來，這三個要素本身有了根本性變化，對企業的影響日益增大，這三種要素或分別或組合所形成的強大力量，把企業經理推到了他們并不熟悉的領域。經理在運營中的陌生感與恐慌，幾乎都同這三個要素有關。因此，這三個要素需要引起企業經理人員的特別關注。流程再造就是由此引發的。

哈默與錢皮認為，在信息社會，斯密的分工理論已經陷入困境，流程再造就是要徹底跳出這種困境。所以，從本質上看，它無疑是對勞動分工理論的顛覆。這種顛覆性體現在以下兩個方面。

(1)以作業流程為中心，而不是以技術分工為中心。在企業流程再造過程中，肯定要根據社會需求和發展思路，對企業組織進行戰略性調整。這種調整的組織形式，就是以新型的流程小組取代原有的職能部門，把原來的職能管理資源進行整合重組，以流程體系連接專業化分工，使整個企業的運行回歸到整合狀態。一個以流程為中心的企業和一個以職能為中心的企業具有根本性的不同。這種不同，不是企業營運流程的差異，而是維系企業的基本結構差異。在傳統企業中，組成企業的基本結構是職能相對單一的部門，所有部門只能承擔每一個流程的片段；而在以流程為中心的企業中，企業的基本組成單元是不同的流程，不再存在剛性的部門，甚至流程本身也不是剛性的，而是隨著市場的變化可以隨時增減和改變的。另一方面，在傳統企業中，流程隱含在每個部門的職能體系中，沒有人專職對具體的流程負責，流程變成了片段式的任務流，任務和任務之間的脫節和沖突司空見慣。而在以流程為中心的企業中，每個流程都有專門的流程主持人負責控制，由各類專業人員組成的團隊負責實施，流程成為一種可以真實觀察、控制和調整的連續過程。對于這兩種組織結構的差別，J，佩帕德、P，羅蘭在《業務流程再造》中以如下圖形來表示。

(2)以顧客滿意為導向，而不是以企業生產能力為導向。流程再造的主旨，就是顧客滿意(CS)。工業化完成以后，人類生活中原有的買賣雙方關系，或遲或早都會發生重大變化。這一變化的總體趨勢就是由賣方市場轉向買方市場，顧客主宰著買賣關系。而顧客需求的特點不再是簡單的結實耐用，而是越來越傾向于多樣化、個性化、現代化和時尚化。亨利·福特要把黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束。同時，隨著技術的日益發展，企業產品生命周期也在不斷縮短。對顧客而言，信息技術使得人們可以逐漸減少有關商品的信息不對稱，從而削減企業的發言權。原有的耶種由企業引導顧客的時代已經不復存在了，代之以顧客引導企業的新時代，這才是“顧客是上帝”的真實含義。如果小了解這一重大變化，企業在激烈的市場競爭中必然失敗。因此，流程再造強調以顧客的需求來決定公司業務的內容，以顧客的意向對業務流程予以徹底更新。再造的目的是通過調整、信息反饋、全員參與等手段實現企業經營的根本性轉變，由以生產為中心轉向以消費為中心，滿足顧客的需要。“我們的工資全都是顧客付給的，我們必須做令顧客感到滿意的事情”。

總之，業務流程再造的實質就是對傳統的分工理論進行重新審視，把被生產技術分割得支離破碎的業務流程按照顧客需要重新整合起來，實行流程管理。

對經典官僚組織體制的顛覆

經典官僚組織體制是一種層次分明、制度嚴格、權責明確的組織體系。這種組織建立在韋伯所說的法理權威之上，以其層級結構、精確高效、規范嚴密、非人格化而著稱。隨著社會的發展，官僚組織受到越來越多的質疑和批評。哈默和錢皮提出的流程再造思想，從組織角度對官僚組織體制形成了全面的替代和顛覆。

(1)組織結構實現由金字塔型向扁平化的轉變。在現代社會中，企業組織所面臨的環境不確定性越來越大。哈默和錢皮認為，在變化的環境中，永恒的事物只有一件，那就是變化本身。變化已成為一種常態，它變得非常普遍和連續不斷，而且變化速度也大大提高。經典官僚組織所面臨的一大難題，是組織自身的等級層次結構具有機械性和繁瑣性，難以適應環境的快速變化，往往滯后于現實需要。官僚組織體制的生命力在于其制度化和理性化。它對任何問題都要按相應的制度及組織規程解決，對任何事務都要有職業化的專門機構加以處理，針對任何一項工作，都會遵循討論、草擬、定規等一系列穩健的程序。在這樣一種體制下，從問題提出到問題解決，有可能早已時過境遷，物是人非。官僚組織在不斷演化中，勢必會趨向于組織內部的分工越來越細密，業務流程越來越復雜，制度條文規則越來越繁瑣。人們的行為被嚴格地限定在組織的既定框架中，員工喪失了靈活主動地解決問題的可能。以幾乎一成不變的組織結構和程序來面對變化莫測的環境，無疑會在激烈的市場競爭中落敗。

流程再造所構建的組織結構，要求組織能夠對當前所提供的產品和服務采取變通態度，不拘泥于習慣做法和既有規程，要能根據環境的變化及時調整產品和服務種類以及提供方式。為了適應環境的變化與不確定性，流程再造以扁平化作為新型組織結構的基本方向，減少組織的層級結構，改變過去的金字塔型體系，把員工組織成強調合作的工作團隊，讓員工對突發事務擁有更多的自主權。下放對組織日常事務的決策權，也就是讓“工作人員有決定權”。正如哈默所言：“等級制度的決策方式所付出的代價現在已經高得令人難以忍受。事無巨細都要層層向上請示，這樣的決策對節奏快速的市場來說，必然是顯得慢了。”流程再造倡導對人的信任，減少規章對人的主動性的束縛，軟化官僚組織的僵滯，從而提高組織在環境變化面前的主動性和靈活性。相對于官僚組織而言，人們可以競爭的等級職位減少了，工作人員被重新組合成流程小組，組織更加強調的不再是職位，而是個人技術的全面發展以及解決問題的能力。組織不再追求自身的內部合理性和規范性，而是追求滿足顧客需要的能力以及對顧客的服務效果。

(2)組織目標實現由追求局部效率向追求整體使命的轉變。韋伯所設想的官僚組織模式就好像一架精密的機械裝置，每個齒輪、螺絲都各得其所，甲齒輪轉一圈，乙齒輪按照設計轉兩圈，角度多一點少一點都不行，這就形成了一個剛性的系統。組織中的每個人、每個部門都在重復自己的工作，然而限于自身的權力位置和職能分工，他們無法確切地給自己在整個組織系統內定位，也不知道他們的工作與組織目標實現的關聯程度。同時，官僚組織在實際運行中，以形式理性置換了實質理性，使“理性”和“效率”常常成為官僚組織犧牲社會利益和整體利益的借口。員工必須遵守那些本來就不該制定的規則，編寫那些毫無實際價值、通常也不會有人去讀的報告，在提高效率和控制浪費的名義下，造成致命的無效性。

在流程再造中，再造主體需要對組織的業務流程進行“從頭再來”的分析、改造和重新設計。這種再造過程，必須引導組織成員重新關注組織存在的目的和組織的社會價值，在再造中實現組織理念的重新塑造，鼓勵員工在面對顧客時承擔全部責任，使組織成員對自己所創造的社會價值和經濟價值都能形成清晰的認識。通過流程簡化、組織扁平化、打破流程分割等變革，使組織成員對組織的整體認知得到增強，進而改變官僚組織中局限于被分割的部門和職位責任，更多地關注于產品和服務的結果及其為社會和顧客帶來的價值和增值。

(3)企業內部的工作流程要實現革命性的轉變。官僚組織崇尚專門技術，依靠條塊分割的“鴿籠式”專業化單位來解決各種問題。然而當環境發生變化，新事物和新問題出現時，專業化的官僚組織由于穩定性的需要，一般不會馬上建立一個新的部門和職位來應對。同時，這種穩定性會導致組織內已經過時、不具有實際意義的部門和職位難以撤銷。在官僚組織中，未曾發生過的新事情往往找不到主管部門，而撤銷一個老部門比建立一個新部門要困難得多。

哈默和錢皮倡導的流程再造，特別強調改造的徹底性。它要求對整個企業的相關流程進行考察，對現有流程加以分析，確定流程的起點和目的，并對那些不產生增值效益的流程，以及重復多余累贅的流程，一概加以撤換歸并，甚至會全盤否定、拋棄原有流程，而代之以全新的流程。這就為打破官僚組織的穩定結構提供了可能。

總之，流程再造后的企業組織，已不再是機械的、封閉的、以組織自身的需要為導向的組織，而要呈現出一種靈活機動、生機盎然、熱情向上、注重顧客利益的新氣象。

4 是失敗?還是超前?

劉文瑞 齊 燕

管理時尚在不斷涌現，同時也在不斷消退，猶如潮水，漲潮時排山倒海，風起云涌，退潮后銷聲匿跡，風平浪靜。但像流程再造這樣的管理時尚，能夠卷起如此高的浪頭，卻又消退得如此之快，在管理領域還不多見。

在1990年《哈佛商業評論》的《再造》一文中，哈默以“俱往矣，數風流人物，還看今朝”的口氣，信心十足地宣稱“現在是應停止對老辦法進行修修補補的時候了，我們不應再做將過時的流程編入芯片和軟件之類新瓶裝舊酒的事，我們應該拋棄它們，開始新的轉折。”到1993年哈默與錢皮合著的《企業再造》，他們更是豪情百倍，放言要淘汰二百年來支配企業基本原則，號稱美國的企業如果不按他們指引的方向再造，面臨的就只能是關門歇業。從此，管理領域吹響了流程再造的號角。一瞬間，公司再造席卷歐美，沖擊亞非，如旋風般地刮過了整個地球，甚至稱為一股龍卷風都不為過。短短兩三年問，據1994年CSCIndex公司對歐美6000家大公司抽樣統計，美國有69％，歐洲有75％的公司已經進行了一個或多個再造項目，其余的公司也有半數正在考慮實施。總體上約有70％～75％的歐美企業被流程再造所吸引。一些企業通過再造，取得了明顯的績效。例如美國的福特汽車公司、ATT、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service，還有泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電公司和宏并電腦公司等等。成功的案例，創造了一個個再造神話，如IBM信用卡公司通過業務流程再造，使信用卡發放周期由原來的七天縮減至四小時；一個通才信貸員代替過去多位專才，并減少了九成作業時間；美國運通公司在再造改革后，每年節約費用十億美元；德州儀器公司的半導體流程再造，使集成電路的訂貨處理程序在時間上打了對折，顧客滿意度徹底改觀。幾乎所有企業似乎都在這些案例中看到了新的曙光，躍躍欲試。哈默的再造技術培訓班忙得不亦樂乎，上千家大公司的上萬名經理先后到這里來虔誠學習，其情景不亞于宗教式的朝圣。這種熱潮也給管理咨詢業帶來了大把銀子，僅1994年一年，流程再造為美國的管理咨詢業創造出300億美元～500億美元的產值。一場企業革命正在爆發。

然而，成功的背后是大量失敗，起死回生的神話和虧本跳樓的現實并存。1993年，麥肯錫咨詢公司率先對流程再造提出質疑。他們對20個流程再造項目進行調查，結果顯示，成功的只有10％，有一定成效的占30％，而失敗的比例達到60％。在這種情況下，錢皮擔任CEO的CSC Index公司對100個流程再造項目進行調查，結果是只有33％的企業取得了較好效果，而67％無效甚至失敗。考慮到錢皮本人就是流程再造的發起人之一，這一調查結果無疑是給再造運動潑了一盆涼水。1996年，德勤咨詢公司調查了400個流程再造項目，結論同前面大體一致。到2001年，英國的FCD調查機構對全球600個流程再造項目進行調查，結果是只有22％的企業有效，78％的企業無效，更嚴重的是，45％的企業是負效益。值得玩味的是，流程再造有效的時間段基本上在1995年以前，以后的大都流產失敗，有的“再造”陷入困境，有的甚至從“再造”直至破產。可以說，在世界范圍內，1995年，是流程再造漲潮落潮的分界線。

紅極一時的哈默和錢皮，到此時不得不正視問題所在。1995年，哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了再造的問題，對流程再造引發的困惑和混亂表示歉意。錢皮則在Across the Board雜志的一篇文章承認了失誤。一直沉默寡言的另一位再造運動創始人達文波特，也在FastCompany雜志的創刊號上刊登了帶有懺悔意味的文章。他們都認為，流程再造運動來勢過猛，過于追求“革命性”的變革，程度不同地忽視了人的因素和文化因素。這場所謂的企業革命，雖不能說中途“夭折”，但無疑已經由狂熱回歸到平靜。

面對流程再造的這一波折，不同的人從不同角度有不同認識。在哈默和錢皮那里，從一開始就明確指出，流程再造很有可能受阻。他們合著的《企業再造》，用專門一章(第14章)列舉了妨礙再造成功的19種原因。包括：試圖對舊有流程改善而不是徹底再造；不是以流程本身為重點；只注意流程而忽視相關方面的徹底改造；價值觀沒有轉變和信念不堅定；滿足于漸進式的點滴改進；遇到麻煩或略有成效就收手不干；事先對再造設置了種種限制；容忍現有企業文化對再造的阻礙；再造不是由最高層自上而下發動；指派不懂再造的人來領導再造；合不得為再造投入資源；公司的事務性工作淹沒了再造；再造項目太多而分散力量；CEO距退休只有兩年時間；把再造等同于一般的企業經營改進方案；精力集中于設計而不是實施；試圖在再造中不得罪任何人；稍有抵制便退縮；再造時間拖得太長超過一年。到流程再造廣泛推廣時，哈默與斯坦頓合著的《再造革命》，進一步指出企業再造有十大誤區。包括：①實際沒有改革卻說正在進行改革；②把改革用于不恰當的方面③花過多的時間分析現有流程；④在沒有必需的領導力量的情況下便進行改革；⑤改革時縮手縮腳；⑥新流程的設計方案不可能與實施方案完全相同；⑦改革步伐不夠快；⑧限制改革的范圍，從而讓企業的某些部分不受制約；⑨采取了不恰當的實施方式；⑩不注意組織中人們的所思所想。顯然，哈默對流程再造的失敗是有所認識的。在再造發動時，他認為失敗的主要原因來自于改革的不徹底性。在再造過程中，他開始覺察到再造實施中的偏失。

另外一些學者的批評，則要嚴厲得多。以挑剔出名的明茨伯格就認為，流程再造沒有形成思想上的創新。他說：“再造思想沒有經歷再造。它不過是些具體化的東西，與舊觀點沒有什么兩樣。”所以，明茨伯格把流程再造看做是一種“時髦”，“任何曇花一現的管理時尚都會擁有崇尚虛華的追隨者，于是大家都跟著行動起來，再造一切”。還有一些學者，認為流程再造存在的問題是多方面的。作為一種管理理論，流程再造在思想上還不成熟，它明顯具有概念化的色彩，只強調“根本性”和“徹底性”的變革，而沒有嚴密的理論體系支持。要做到根本與徹底，就必須從邏輯上形成足以推翻舊有管理理論的新體系。但流程再造的所有設想，只是感受式地否定舊有管理理論，而回避了與舊有理論的思辨和推理式交鋒，帶有明顯的“跟著感覺走”的色彩。即使具有了自己的理論體系，這種體系能否在實踐中得到檢驗，也是必不可少且十分重要的環節。還有人認為，再造思想誕生不久，缺乏相應的技術工具，而實施過程中的“各取所需”，又會在不同程度上偏離流程再造的初衷。最典型也最普遍的偏離，就是把“再造”變成“裁員”。特別是處于危機中的企業，往往把再造當做最后“賭一把”的救命稻草，“病急亂投醫”。而提供再造設計的咨詢者，作為企業醫生，又沒有經過嚴格的組織生理學和病理學的基礎訓練，只是學會了流程再造這一“偏方”。賭徒加庸醫，同盲人騎瞎馬差不了多少。

在對流程再造的批評中，以牛津大學管理學院信息管理研究中心前主任泰勒教授和曼徹斯特理工大學的威勒教授最具有學理性。他們認為，流程再造的核心理念建立在高度理性化的基礎上，再造要排除一切非理性因素的影響。所謂“根本性”和“徹底性”，實際上是建立在這樣一個假設上，即企業流程的重組好像拆裝機器，完全可以根據推理和計算取得最好的效果。按照這一觀點，所謂流程再造，本質是以信息時代的技術手段去實現泰羅時代的科學管理理念。從這一意義上看，流程再造思想尚且沒有達到西蒙的有限理性水平，更未能考慮人類社會所無法回避的非理性因素的影響。

本文認為，流程再造思想本身沒有包含實踐中的“證偽”空間，是它最要命的缺陷。按照哈默和錢皮的觀點，凡是再造不成功，都是改革不徹底或者實施偏差造成的，也就是說，再造本身不是質疑對象。“一切都需要變革，惟一不變的就是變革。”這種說法確實是“真理”，卻不是可以證偽的科學陳述。按照這種說法，不變革就會被時代淘汰，但是這種說法回避了一個更現實的問題——錯誤的變革將會更快地被時代淘汰。哈默和錢皮把流程再造放置于先驗正確的位置上，為變革賦予了不可質疑的正當性。在筆者看來，正是這種“小可質疑”才是最可質疑的地方。

另外，流程再造所設計的，實際上是一種“休克療法”。但是，是不是真的需要“休克”?“休克”會不會加速死亡?這都是必須正面回答的。“休克療法”必須建立在能夠“復蘇”的基礎上才有意義。即使確實能夠復蘇，休克復蘇后能否就呈現出“嶄新”狀態，也有一定疑問。哈默和錢皮的流程再造本意，是割斷同“休克”以前的一切聯系，產生出一個全新的企業。然而，企業運行中積累起來的各種有形無形的歷史積淀和文化遺產，能否通過一個“再造”就徹底拋棄，幾乎是不可想象的。傳統這個玩意兒有著一種捉摸不定的脾氣，你越同傳統過不去，傳統就越同你過不去。哈默他們也承認，再造失敗的一個重要原因，就是忽視了人的因素和文化因素。這恰好說明，流程再造的失敗率之所以高，正是來自于再造的“根本性”和“徹底性”要求。但是，這又會使再造思想陷入兩難，沒有根本性的變革，就不是再造；而追求根本性的變革，又會增大失敗的風險。

不可否認，流程再造的思想具有一定的前瞻性，尤其是它把握住了信息技術變化以及由此而來的社會變化。緊扣時代的脈搏，這正是它吸引人的地方。然而，人們對它的期望值普遍偏大，而實施成功率則小于預期。這說明，圍繞流程再造展開研究和討論，具有重要的理論意義和現實意義。如果流程再造能夠從它所設定的改革“不可質疑”的困境中走出來，正視理性的有限性，那么，它有可能以信息技術為依托給管理學帶來創新。在流程再造過程中出現的“流程擁有者”(Ownership of Process)取代職能分工，“流程經理”取代傳統經理，就已經體現出其創新所在。然而，如果流程再造不能對經典管理理論進行體系上的“證偽”，同時對自身通過“證偽”取得不斷改進，那么，就有可能變成一種不可復制的時尚。對于管理實踐來說，弄清流程再造的“得”與“失”，才能避免“跟風”，增大成功概率，同時為流程再造的不斷完善提供經驗支撐。

如果拿流行歌曲做個比喻，有些歌曲火了一陣后，被社會接受而長期流傳下來；有些歌曲火過以后，只會被少量懷舊者偶爾唱起；有些歌曲火的時候幾乎鋪天蓋地，此后卻被人們徹底遺忘。但是，即使是那些現在已經被遺忘的歌曲，在音樂史上也有著不可磨滅的貢獻。沒有這些歌曲，就無以豐富當時人們的生活，而且音樂的發展也無以得到社會的滋養。不管流程再造在管理領域火過一把后的前景如何，它都會在管理學發展的歷程上留下印記。失敗了的英雄也是英雄，楚漢相爭時的項羽，就是一個范本。

5 流程再造的追隨者

王麗芳

托馬斯·達文波特(Thomas H，Davenport)

一提到流程再造，大多數人首先想到的是哈默和錢皮，他們畢竟是流程再造思想的創建者，而對托馬斯·達文波特這個名字則比較陌生。其實，達文波特和哈默、錢皮一樣，也是流程再造的奠基人之一，只是因為達文波特的主要成就在知識經濟和知識管理方面，人們往往不大提及他在流程再造上的貢獻。

達文波特是美國大波士頓區的巴布森學院(Babson College)教授，從事信息、技術與管理領域的研究。他曾先后授課于哈佛商業學院、芝加哥大學和波士頓大學，并在安永咨詢公司、麥肯錫咨詢公司兼職。2000年他被《信息總監》(CIO，Chief information Officer)評為“新經濟十大杰出人物”之一，2003年被《咨詢師》雜志評選為全世界“最頂尖的25名咨詢師”之一。他的著作涉及領域廣泛，主要在信息和知識管理領域，以及信息技術在商業中的應用方面。他著有《關鍵使命》、《流程創新》、《掌握信息技術》，與勞倫斯·普魯薩克合著《營運知識》、《最優理念》，與約翰·貝克合著《注意力經濟》，又在2005年9月出版了最新著作《思考為生：如何從知識工作者身上獲得更好的績效和成果》。

達文波特與流程再造結緣，錢皮發揮了很大的作用。他本來是研究社會學的，對商業有興趣，打算讀MBA。正是由于錢皮的安排，達文波特開始接觸流程再造問題。1991年，達文波特發表《新工業工程：再造和信息技術》一文，與哈默和錢皮不同的是，他在文章中主要用的是“流程創新”(Process Innovation)一詞。他認為，業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場和特定的顧客產生特定的輸出。流程有兩個最重要的特點：每一個流程都有直接的“顧客”(內部顧客和外部顧客)，為顧客提供最直接的服務；流程的展開會形成組織交叉與邊界。業務流程的重新設計是對組織中及組織間的工作流程與程序進行分析和創新。具體方法是通過檢查關鍵流程中的信息和信息流，以達到降低成本、提高質量和增加柔性的目的。與哈默所提倡的徹底的、根本的流程再造不同，達文波特提倡的流程再造是漸進性的，再造的完成至少需要2～3年的時間。

J，佩帕德(Joe Peppard)和P，羅蘭(PhilipROWland)

1995年，英國倫敦的Cranfield學院的佩帕德和羅蘭合著《業務流程再造》(The Essence of Business Re-engineering)一書，闡述了他們對于流程再造的理解、研究和創新。

由于90年代流程再造的高失敗率，不少學者紛紛提出質疑。J，佩帕德和P，羅蘭針對這種情況，提出了自己關于業務流程再造的看法和見解。他們認為，流程再造是一種管理哲理。業務流程再造強調改進(improvement)，而不是強調徹底變革。他們提倡改之有進，而不是為變而變。流程再造的目標是通過重新設計組織經營的流程，使這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效的逐步改善(step-improvement)。這種做法既可以用于單獨的流程，也可以用于整個組織。

達文波特把流程分為管理流程與業務流程兩種，而佩帕德和羅蘭把企業流程劃分為三種，即戰略流程(strategicprocess)、經營流程(operational process)和保障流程(enabling process)。戰略流程是組織規劃和開拓未來的流程，如戰略規劃、新產品開發和新流程開發等等。經營流程是組織實現其日常功能的流程，如獲取顧客、滿足顧客和取得顧客支持等流程。保障流程是支持戰略流程和經營流程順利實施的流程，如人力資源管理、信息系統管理等等。兩位學者通過分析企業組織中的三種流程，研究流程中的三個要素——流程、人員、技術，提出了業務流程再設計的兩種重要的方法，一是系統化改造法，二是全新設計法。兩種方法的側重點不同。系統化改造方式多用于短期的改進工作，全新設計方式多用于奠定中長期競爭基礎的工作。在實踐中，這兩種方法通常結合起來使用。

小林裕

小林裕是日本的流程再造專家，他的著作主要有《強化競爭力的戰略》、《企業經營再造工程》等。

日本企業于20世紀90年代開始進行“第二次管理革命”，這些企業的再造實踐為小林裕的研究提供了豐富的材料。小林裕把流程再造稱為“再造工程”，認為再造工程是一種企業改革的方式，是企業把現有的資源和業務依照零基預算的思維方式進行重新組合、變換方式，產生具有價值的成果的變革過程。在他的代表作《企業經營再造工程》中，小林裕把再造工程歸結為四個關鍵詞：零基預算、顧客滿意度、整體最適切化、世界級的執行。

與達文波特的見解相似，小林裕提倡的也是一種漸進式的改革。他認為，企業流程再造一般需要一年的時間才能見到成效，要定型的話則至少需要兩年的時間。在如何使流程再造真正能夠實施的問題上，小林裕認為一個重要條件是授權。授權將改變組織，使時間縮短、效率提高并增加顧客的滿意度及提高員工的士氣。另一個重要條件是改變組織中的人事管理，流程改造不僅僅只是改變流程，更重要的是發揮員工的能動性，使組織朝著自主管理的方向邁進。

由于日本企業往往看重文化的作用，所以，小林裕的流程再造思想中加入了許多文化因素，這使他同哈默與錢皮的思想形成了重要差異。小林裕提倡的是一種差異性的流程再造理念。他認為流程與企業的獨特個性及文化有著密切的關系，兩個有著明顯文化差異的企業，其流程肯定會有很大的差異。美國的企業，同德國的同類企業，制造同一產品，但流程會區別很大。進行流程再造，不注重文化差異，肯定會碰釘子。

6 哈默和戴明的同與異

齊 燕

不能否認，在有些情況下，某些領域的革命性創新來自一些所謂的“外行人”。企業再造理論的創始人邁克爾·哈默和全面質量管理理論的創始人愛德華茲·戴明就是這樣的例子。他們都沒有受過專業系統的工商管理教育，但卻掀起了企業管理界的兩次革命，因此，哈默和戴明來比較是具有現實意義的。

哈默和戴明在許多方面存在著共同點。從受教育的情況上來看，哈默和戴明都具有從學士、碩士到博士完整的高等教育經歷。二人所學專業略有差別，哈默是從數學到電氣工程再到計算機科學，戴明是從電氣工程到科學碩士再到哲學博士(數學和物理)。哈默和戴明的理工科專業知識背景，使他們在看待管理問題上具有與眾不同的視角，分析問題也比他人更加敏銳更為理性。他們所建立的管理理論，都以自己熟悉的科學技術方法為依托，哈默以IT技術為平臺構建了流程再造理論，戴明以統計方法為基礎構建了質量管理理論。從職業上看，兩人都當過教授，哈默曾是麻省理工學院的教授，戴明則擔任過紐約大學工商管理研究生院的教授，更重要的是兩人都做過咨詢顧問工作。

哈默的企業再造理論與戴明的全面質量管理理論也有共同之處：他們都以滿足顧客的需求為起點，努力提高顧客的滿意度；都以提高企業的競爭力和效益為目標；都從“流程”入手構建理論。當然，他們之間也有不同。比如，哈默關注的是流程本身，反對亞當·斯密的勞動分工理論，以流程來整合企業運行。而戴明則關注的是質量，反對傳統的最終產品質量監測方法，主張在流程作業中保證質量的不斷改進。

關于人在管理中的作用問題，哈默和戴明存在一定的差距。哈默在其理論建立之初，計算機專業的知識背景使其更易于從技術層面考慮企業流程的再造，而較少考慮人文因素和企業文化在流程再造中的影響。這也成為流程再造理論受人批評的主要原因之一。后來，看到企業再造實踐中出現的新問題，如大量裁員、員工與管理層的矛盾沖突等等，哈默也開始逐漸關注員工主體價值的實現以及員工在企業再造過程中的作用。戴明則從一開始就持續關注人在企業中的地位和作用。在濃縮質量管理思想的“戴明十四點”中，他對消除員工的恐懼，實現團隊協作，改變可能引起員工自卑心理的因素，以及鼓勵自我提高和教育等方面都十分重視，體現了“以人為本，不斷改進”的理念。這種人本觀念，是戴明高出哈默的地方。也許，這種差別，正是質量管理比流程再造更為持久的因素之一。

哈默和戴明的理論流行方向，更是完全相反。戴明是典型的“墻內開花墻外紅”。他在二戰期間就把統計質量控制的方法用于美國的軍工生產，并獲得了成功，但是這種小范圍的成功不足以使美國企業認識到其重要性。盡管戴明自己付出了不懈努力，但是由于當時美國商品缺乏競爭對手，美國企業對戴明的理論置之不理。二戰后，戴明被日本邀請去講授質量管理理論，并獲得了巨大的成功。他的理論被日本企業界奉為圭臬，日本企業在質量管理理論的指導下獲得了舉世矚目的成就。直到日本再度崛起，全世界都驚訝于日本產品的強大市場競爭力時，美國企業才意識到戴明及其理論的重要性，才轉過頭來開展全面質量管理運動。可以說，戴明及其理論的“伯樂”是日本而不是美國。哈默則是典型的“順差輸出”。他的流程再造理論剛剛提出，就得到美國企業界的高度重視，迅速鋪開，而且很快就成為國際流行的管理時尚。1993年《公司再造》出版的當年，就被譯成14種語言向全世界傳播，說明了其流行的廣度和速度。

管理理論的時間檢驗十分重要。戴明的質量管理理論經歷了幾十年的發展，知識體系已經日趨完善，技術細節也已相當成熟。雖有人對這一理論的某些方面存在異議，但它在管理學界的地位已非常明確。相比而言，哈默的流程再造理論產生發展時間不長，其理論體系還不是很健全，一些關鍵概念和環節仍存在模糊性，尤其是技術細節上比較粗糙。

我們對哈默與戴明之間進行比較，并不是要說明二者孰優孰劣，也不是要求企業在應該重“流程”還是重“質量”之間做出非黑即白的簡單選擇。而是想指出，知識背景和流行方式，對理論的本身發展會產生重大影響。通過這種比較，能夠使我們對管理理論產生更為宏觀的認知，擺脫“盲人摸象”的局限。

7 再造運動在中國

齊 燕

關于企業再造的發展程度，哈默和錢皮曾有這樣一句話：“即使在美國，它也只是處于青少年時期，而在世界其他地方它還只在兒童期。”那么在中國的情況如何呢?

伴隨著改革開放的深入，中國企業界與經理階層正在與中國經濟同步成長，逐漸崛起，企業家在中國經濟的發展中起著越來越重要的作用。由于中國近現代管理實踐的落后狀態，中國現代化的過程實際上在很大程度上是向西方學習的過程。在這種背景下，隨著20世紀90年代企業再造理論的風靡，中國也在不遺余力地追趕著這次管理的潮流和時尚。

要使流程再造的理念得以推廣并付諸實踐，在很大程度上依賴于IT產業的興起和計算機技術的應用。在業務流程的再設計和整合中，信息技術的廣泛介入和恰當使用是個關鍵。以1998年信息產業部的成立為標志，中國信息產業進入了一個新的發展時期。近年來，中國信息產業持續快速發展，已成為國民經濟的支柱產業之一，這為中國運用流程再造理論提供了技術前提和平臺。如今，信息技術的應用已由公司的局部環節擴展到了公司的整體運營，信息技術的范圍已經由辦公自動化擴展到了決策過程和組織層面。從這個角度上講，企業流程再造理論在中國的應用基礎已經形成，因此這種學習借鑒并不是沒有理性的盲目跟風。中國電器行業的大腕海爾集團于1998年9月8日開始進行以市場鏈為紐帶的業務流程再造，取得了很大的成功。張瑞敏曾對此有著比較高的評價。

對于中國人來說，企業流程再造理論有兩個顯著特點，一是理性化，二是技術化。這兩個特點，恰恰能彌補中國管理的不足。長期以來，中國缺乏理性主義的傳統，在管理中傾向于經驗管理。而技術上的落后和差距，一直是中國人心中的隱痛。隨著國外先進管理理論和方法的引入，中國管理界逐漸認識到自身的缺陷，開始對數量化、技術性的理論加以學習應用。流程再造理論一出現，其技術的先進性以及變革的徹底性就吸引了許多中國企業家的目光，很多中國企業如中國電信、海爾、蒙牛集團，紛紛展開企業再造的項目。

管理實踐中遇到的情況總是比理論預先設想的要復雜，流程再造的中國實踐，在取得成效的同時也暴露出一些問題。這些問題有些屬于流程再造理論本身的弱點，有些屬于中國自己的國情，最主要的是業務流程中的硬件和軟件的融合問題。單憑技術上的支持，不足以實現完全意義上的企業流程再造，企業內部的“人的再造”更為復雜也更為重要。流程“根本變革”相對容易，而人的“根本變革”卻相當艱難。即使如海爾集團，雖然在企業流程再造中取得了不小的成績，但它并沒有宣稱整個流程再造項目取得了成功。因為業務流程的調整和重組可以在一年內做到清晰明確，而“人的再造”即員工觀念的轉變以及“人力資源管理體系的相應調整”將會是一個長期的過程。人員觀念的更新再造，需要“潤物細無聲”式地潛移默化。企業管理不單單是對先進技術的應用，企業文化和經營理念的營造、員工主動性的培養、企業向心力的孕育這些因素，對于流程再造起著更為重要的作用。

其次，計算機技術本身也存在應用上的問題——IT黑洞。計算機技術的應用需要大量資金，而這些技術如果不能對業務流程的再造起到明顯的作用，技術的應用流于形式，就會像一個黑洞，吞噬許多人力和物力資源，卻不能帶來效益上的改善，反而會產生副作用。

再造理論誕生于20世紀90年代的美國，其根本目標是解決專業分工和官僚體制造成的過度分割問題。這個目標是根據美國企業所面臨的困境設置的。他們有著成熟的市場經濟和健全的市場機制，比較而言，中國企業無論從大環境上還是從自身條件上都與美國存在著很大的差距。社會主義市場經濟還很不完善，市場規則不夠健全，加之中國企業管理的基礎比較薄弱，因而中國的大多數企業面臨的不是流程再造，而是流程新建；不是分工過細造成的效率低下，而是分工不清造成的權責不明確。對中國的企業而言，多半要首先考慮如何建立規范的管理模式和流程。只有先有了“流程”，才談得上“再造”。如果連流程都沒有，何來再造?所以，說中國企業的再造運動處于“兒童期”并不過份，有些企業甚至連流程再造的基本前提都不具備。

一些中國企業家偏好尋求一朝成名、一夜暴富的“良方”，所謂“一個點子”或“一個能人”救活一個企業的思路，就是這種心態的具體表現。流程再造理論在中國的應用也存在同樣的問題。一些企業管理者以“再造”作為幌子和噱頭去博得客戶的關注和好感，他們并不是真的要再造流程，踏踏實實地促進企業的發展，而是出于一種機會主義的選擇搞再造。用這種急功近利的心態去實施再造項目，失敗是在所難免的。甚至不乏有把再造項目看做是解雇員工、加壓加碼的借口，歪曲流程再造本身的意義。

再造過程中產生結構、人事及觀念上的陣痛是在所難免的，但是經過陣痛能否實現鳳凰涅槃式的新生是一個值得思考的問題。實達電腦公司于1998年以300萬元的高價請來世界著名管理咨詢公司麥肯錫，希望通過重組再造解決公司的困境。但是先進的管理咨詢非但沒有提高公司的銷售業績，反而導致業績大幅度下滑。1999年6月，實達電腦公司重組正式宣告失敗。這次失敗不僅使300萬的咨詢費用付諸東流，而且重組帶來的負面作用以及公司原有問題的加劇，給公司造成了高達1.3億元的虧損。除了實達公司，還有很多公司的再造項目歸于失敗。再造的實施并不一定能將企業引上成功的道路，再造項目與企業成功之間的相關性并不像想象的那么強。運行良好的公司以為再造會鑄就企業騰飛的“神話”，暗伏危機的公司以為再造會使企業擺脫“苦海”，殊不知，再造項目的成功歸根到底取決于企業的綜合能力。在再造過程中有許多值得關注的問題，這些問題若處理不好就會導致再造的失敗，比如，多種技術的配合效果、員工的阻力、人際關系的協調、企業間的關系等等。不客氣地說，中國有相當一批對再造躍躍欲試的企業，實際上駕馭再造項目的能力還不完善，甚至根本不具備。

8 邁克爾·哈默大事記

1948年，哈默出生。

1964年，進入麻省理工學院攻讀數學學士學位，畢業后繼續攻讀電器工程碩士學位、計算機科學博士學位，并留校任教。

1982年，哈默辭去教學工作。

1984—1989年，在麻省理工學院任教，進行“20世紀90年代的管理”研究，企業再造思想開始孕育。

1990年，在《哈佛商業評論》上發表《再造：不是自動化，而是重新開始》，率先提出企業再造的思想。這篇文章被業界看做企業再造的宣言。

1992年，被《商業周刊》評為“20世紀90年代四位最杰出的管理思想家之一”。

1993年，與錢皮合著出版《企業再造——企業管理革命的宣言》(Reengineering the Corporation：A manifest for BusinessRevolution)，本書被認為是企業再造理論誕生的標志。1995年，與史蒂文·斯坦頓(steven stanton)合著出版《再造革命》(The Reengineering Revolution)。

1996年，出版《超越再造》(Beyond Reengineering)。1996年，哈默被列入《時代雜志》“美國25位最具影響力的人”的名單。

2001年，出版《議程》(The Agenda：What Every BusinessMust Do to Dominate the Decade，中信出版社中文版譯名為《企業行動綱領》)。

詹姆斯·錢皮大事記

在麻省理工學院獲得學士和碩士學位，在波士頓大學獲得法學學位。

1993年，與哈默合著出版《企業再造——企業管理革命的宣言》

1995年，出版了《再造管理：對新穎領導者的要求》，并被《商業周刊》評為1995年最暢銷的工商書籍之一。

1996年，離開CSC指數公司，加入了佩羅特系統(PerotSystcms)資訊公司。

1998年，與尼丁·諾利亞(Nitin Nohria)合作出版《管理的革命》。

2000年，與尼丁·諾利亞合著《報復弧線》(中信出版社中文版譯名為《管理你的企圖心：詮釋成就的發展曲線》)。

2002年，出版《企業X再造》。現為Perot Systens公司咨詢部門主席。