“食神”爭霸

在蘇泊爾的并購案中，蘇泊爾與愛仕達，一個極力想外嫁法國SEB集團，另一家則極力呼吁炊具的同行阻止這場購并。你推我擋，精彩無處不在。其實，如果我們深入、理性地剖析這兩個炊具巨頭在并購案前的競爭環節，將會得到很多并購之外的、更有益的借鑒。

2006年11月12日下午5時，在家樂福超市工作的愛仕達的促銷演示員陳克華用刀連捅蘇泊爾的促銷演示員張澤數刀，這起嚴重的流血事件使得因法國SEB集團收購蘇泊爾案而備受關注的兩家國內炊具企業——浙江蘇泊爾股份有限公司和浙江臺州愛仕達電器有限公司再次成為焦點。同時，也把這兩家同為臺州制造企業的多年江湖恩怨推向高潮。

背景：家門口的江湖恩怨

蘇泊爾成立于1994年8月27日，經過兩年的飛速成長，結束了雙喜20多年行業老大的歷史。蘇泊爾的誕生可謂生逢其時，由于壓力鍋爆炸事故頻繁出現，在1993年1月1日，壓力鍋強制性國家新標準正式實施，但直到1994年年底，新標準在業內還未見執行。蘇顯澤一馬當先，對制造工藝作了改進，并按照IS09000國際標準建立了質量保證體系，成功地研制生產了安全性能、使用性能等都優于老標準的壓力鍋。針對壓力鍋的舊標準，蘇泊爾獨創“安全到家”的品牌訴求。從此，“安全到家”的產品文化深入人心，蘇泊爾幾乎成為壓力鍋產品的代名詞。1998年，蘇泊爾進軍中國的不粘鍋市場，爭食當時在不粘鍋市場風頭正健的愛仕達的市場，并且在1999年搶到美國杜邦公司黑金剛涂料的唯一特許使用權。進入2000年，蘇泊爾正式闖進小家電市場，當年推出的電火鍋產品一炮打響。到了2005年，蘇泊爾小家電的銷售已經突破5億元，并同步進入小家電和廚衛家電。

愛仕達成立較早，它在1987年還是一家不起眼的箱包五金制品廠，隨著1990年中國不粘鍋市場開始熱起來。愛仕達率先投入先進的不粘鍋生產線，在當時大賺一筆。就在中國不粘鍋市場進入緩慢增長期后，愛仕達在20世紀90年代初推出了自己的小家電產品，但是后期由于成本和售后服務問題而中止。1998年6月，愛仕達推出自主品牌和獨特技術的六保險壓力鍋，由于把蘇泊爾“安全到家”的賣點訴求做到了完全落地，愛仕達產品開始搶占蘇泊爾壓力鍋的市場份額，兩家企業的恩怨在1999后開始正式形成。

爭霸：定位與跨位造就不同

據專業人士分析，2006年蘇泊爾的整體銷售有望達到25億元，其中包括炊具、家電內銷和外銷的全部產品，而愛仕達連同內銷和外銷則有望達到15億元。曾經一度非常接近的兩家企業，雖然今日同為優秀，但公司的業績卻不在一條水平線上。經過仔細分析后發現：這是定位與跨位差別造就的結果。

愛仕達的品牌訴求選擇了“廚具制造專家”，在產品定位上也沒有偏離炊具行業。其結果是：雖然保持了多年的高速發展，卻仍然沒有超越行業老大——蘇泊爾。另外，愛仕達始終采取跟隨戰略，并得到了“中國名牌”、“中國馳名商標”、“國家免檢”的品牌門面，然而其定位卻束縛了愛仕達的成長。實際上，“跟隨跑”的選手有一大好處，那就是做到了知己知彼，這種心理的優勢往往能夠化為身體的優勢，并最終成為獲勝的法寶。但“跟隨跑”也有弱點，如果“領跑”者實力突出，并能根據自己的情況隨時加速和減速，那么被動地跟隨往往會“肥的拖瘦，瘦的拖死”。

蘇泊爾雖然起步較晚，但是對于品牌跨位卻經營得十分精彩，從隨著1994年新標準壓力鍋而誕生的“安全到家”的品牌訴求，到能用鐵鏟的不粘鍋的“創意廚房好生活”的品牌傳播，再到小家電產品和廚衛家電行業的品牌跨位，蘇泊爾實現的并不是簡單的產品增量，而是品牌從單一產品、單純賣點訴求到多產品、涵蓋面寬泛的品牌跨位——“創意廚房好生活”。這就是跨位的成功。雖然企業的競爭是多層次、多角度的，但不同的品牌定位和品牌跨位的塑造，使得兩家實力接近的企業有著截然不同的結果。

1．發展戰略

愛仕達的企業發展沿襲了這樣的路徑：最早的五金配件→不粘鍋的機遇→六保險壓力鍋上市→硬魔炒鍋→第一、二、三代無油煙鍋(同步汽車配件項目上馬)→不銹鋼制品→成為一家專業廚具制造商。

在2002年，愛仕達在上海成立了自己的汽車配件廠，利用自身在炊具行業的技術優勢，進軍汽配業。雖然愛仕達在炊具行業積累的技術和產業基礎非常豐富，但是愛仕達卻沒有最大化地去利用，反而進入自己相對陌生的汽配制造業，這不能不說是一個戰略失誤。于是，最直接后果就是除技術之外，兩個產業之間的戰略協同效應非常小。這樣的戰略延伸，更多應該被視為戰略多元化了。對于炊具行業，愛仕達沒有更多的產品和業務進行互相支持。另外，愛仕達產品單一，在終端談判和渠道經營中往往會面臨著被動的境地，于是在日益被終端擠壓的事實中，愛仕達不得不付出比蘇泊爾更大的費用和代價。愛仕達在市場上被動地陷入了孤軍作戰的局面——無法享受更多的社會資源，從而使得自身的競爭力大為降低。

蘇泊爾的戰略發展路徑為：壓力鍋代工賺取第一桶金一自主壓力鍋上市成功一制藥、旅游產業多元化一進軍不粘鍋，不銹鋼強化產業基礎一小家電、廚衛家電讓競爭力延伸一形成具有戰略協同效應的廚具專業企業。蘇泊爾從炊具到小家電再到廚衛家電，不是傳統意義的戰略多元化，這不同于春蘭的戰略轉移，更有別于愛仕達進軍汽配業的戰略多元化，蘇泊爾的多元化是最大化地利用資源的戰略延伸，為蘇泊爾贏得了整體核心競爭力的提升和強化。

對比愛仕達的戰略路徑，蘇泊爾早期的多元化，并沒有對它后期的發展產生影響，而且是被嚴格控制在一定范圍內，包括租借的大鹿島旅游項目，公司并沒有盲目地提出盈利的要求，而是能走多遠算多遠。另外一塊就是可立思安制藥，它本身就具有很強的盈利能力，也不會拖累主業廚具的發展。實際上，在炊具、小家電和廚衛家電行業，由于統屬家庭的廚房耐用消費品，在渠道和終端上有很大的重復。這樣，不同產品之間的市場協同和產業協同效應就發揮了最大作用，區域的經銷商、分銷商、終端商之間，以及配套的供應商之間，都能夠互相依靠和借勢，從而具有了市場費用最小化，資源收益最大化的特點。

兩家龍頭企業的戰略不同，結果自然有差別。

2．品牌戰略

品牌戰略是企業戰略的核心戰略，是戰略中的戰略。愛仕達雖然處心積慮地跟隨著蘇泊爾的品牌戰略，但是戰略的差異，直接導致了市場競爭中的優劣地位。

蘇泊爾從最早的、單一的壓力鍋產品的品牌訴求——“安全到家”，到后期始終堅持的“創意廚房好生活”的品牌跨位，從產品跨位到行業跨位再到品牌價值跨位，蘇泊爾就像一艘日漸成型的航空母艦，雖然體積越來越龐大，但內在的競爭力卻沒有丟失，反而讓自己的“創意廚房”理念更加明確。在品牌傳播方面，蘇泊爾通過專業的品牌公司進行規范控制和專業策劃，保證了品牌的同一性形象和傳播的標準化。產品是品牌生命力的源泉，蘇泊爾進軍小家電行業，從傳統的炊具行業跨入了新興的小家電行業，讓“創意廚房”的品牌價值進行了超越行業的跨位。最終，蘇泊爾獲得了更大的品牌生長土壤和營養，這是跨位的成功和結果。同時，小家電渠道資源的引入，又對原本存在的炊具渠道資源進行了優化、整合，一部分優秀的小家電經銷商轉而經營蘇泊爾的炊具，為炊具品牌的成長開辟了新的空間和增長點。這種統一品牌在不同行業的跨位，強化了蘇泊爾“創意廚房”的品牌價值。

對比愛仕達，雖然定位于“廚具制造專家”，但是能夠從單一的壓力鍋，不粘鍋、不銹鋼制品上獲取品牌成長的營養卻少之又少。更嚴重的一點就是，愛仕達對于連鎖賣場的過分關注和投入，讓經銷商資源不斷流失，甚至成為互相競爭的“敵人”，并造成愛仕達品牌在市場中不得不陷入被動挨打(針對于蘇泊爾的多點進攻)和孤軍作戰的困境。另外，雖然愛仕達在“拿牌”上青出于藍而勝于藍，先后取得了“中國名牌”、“中國馳名商標”、“國家免檢”的品牌護身符，但對于內在品牌價值的挖掘、傳播的統一性、與顧客關系建立等方面，愛仕達品牌始終游離于消費者的認知之外，很多顧客認為愛仕達的產品不錯，但是并沒有真正通過自己的品牌戰略進入消費者的心智，這是愛仕達不曾認識到的品牌缺陷。

3．人才戰略

與蘇泊爾誕生在玉環島上人才有限相對比，愛仕達應該擁有更多的人才資源，但愛仕達的人才戰略一直存在著“一年”現象，這些使得最早積極引進人才戰略的愛仕達與蘇泊爾相比較，反而處于下風。

在愛仕達的歷史上，引進的高管不計其數，從出身IT行業的職業經理人、紅星的銷售老總、外資公司的白領、杉杉的銷售總監等，其中不乏碩士、博士。但是，這些空降兵在愛仕達很少有人超越“一年”現象，最終都會被冠以“太空”、“不適合”等理由被束之高閣。空降兵與企業的融合必不可少，但如果企業老板的觀念不改變，企業的重點仍然是“皇親國戚”的話，即使空降的人是杰克·韋爾奇也是回天乏術。人才的頻繁更換，當然也為愛仕達的發展帶來很多新理念，但是高層的動蕩無常、中層的無力，即使有好的戰略和執行力，也只是打折的競爭力，任何一個企業的核心競爭力首先來源于高層的團結和統一，否則就是一句空話。

在蘇泊爾的歷史上，也曾經引進美的、飛利浦等企業的職業經理人。在歷經失敗后，蘇泊爾堅定了自己培養、依靠當地子弟兵的人才戰略，但還會適時引進部分崗位的外部優秀職業經理人，作為必要的補充和智力來源。同時，蘇泊爾積極地與上海、深圳的咨詢管理公司進行合作，建立定期的職業培訓，包括不斷優化經銷商團隊等措施，這一切都為蘇泊爾的發展提供了源源不斷的智力來源，使得蘇泊爾真正成就了自己的人才戰略。

4．學習戰略

兩個企業的學習性都非常強，這是兩者的共性，但是蘇泊爾的總裁蘇顯澤畢業于浙江大學，對于團隊學習能力的提升自然有非常深刻的認識，并且通過職業經理人，把這種思想轉變成了制度和習慣：

(1)年底由人力資源部統一做好下一年度各個公司和崗位的培訓計劃、預算，并且對各分公司和部門的成長、提升進行指導，從而做到了學習制度的建立。

(2)從2002年開始，針對企業人員財務能力的不足，由財務部制定年度授課計劃，員工可以自由傾聽，對于能夠積極給員工授課的、自愿的講師給予一定的補貼和獎勵。

(3)堅持每周的周末例會、月度的通報會、季度和階段性的總結會，給團隊中的每一個人創造積極的互相學習機會。另外，網絡視頻會議成為蘇泊爾重要的管理工具。

(4)在自己公司的網站上開通網絡教育欄目，員工可以自由下載相關的知識和培訓資料，從而實現了從公司培訓到自我培訓的跨越。

(5)領先行業和業界管理工具的培訓，比如早在2003年上半年就聘請了美國講師進行平衡計分卡的戰略工具培訓和互動，這在當時屬于中國第一家敢吃螃蟹的人。

愛仕達的董事長陳合林是炊具行業少見的專家型老板，自身學習能力極強，他能夠拉住一個剛剛認識的人進行徹夜長談，但對于企業學習型組織的營造卻不夠重視——從自我提升到團隊的系統性的有計劃提升，一直是愛仕達的短板。歸根結底就是愛仕達沒有引進學習型高管，建立起自己學習型的管理團隊。在學習型組織日益重要的今天，學習之后的創新機制建立是決定企業興亡成敗的關鍵。可惜的是，愛仕達在人才這根最短的木板上輸了很多分數。

學習型組織的建立，其實更多的應該是把外部培訓和內部培訓進行有機結合。外部是啟發，內部是動力，最終實現人才不拘一格的成長，并且造就企業管理創新、文化創新和戰略創新。

意義：跨行業的借鑒意義

實際上，我們把一個行業里的第一和第二名做比較，其目的是：讓得出的結論更具有客觀性、真實性和權威性。也因此，我選擇了蘇泊爾和愛仕達這兩家優秀的企業。通過這次對比，我們會發現：定位成就了很多優秀的企業，但在中國日益激烈的市場競爭環境下，定位后的跨位才是真正的品牌超越之道!因為競爭的本質就是超越，而不是模仿與跟隨，這是分析蘇泊爾、愛仕達競爭之后，留給愛仕達的啟示。同時，也是留給其他一些面臨同樣問題企業的啟迪。

其實，研究這兩家企業的戰略、品牌，人才等方面的表現，能得到的收獲還有很多，本文只談了其中4個關鍵部分。另外，蘇泊爾、愛仕達的競爭歷史不但是炊具行業的縮影，在這兩家企業身上也凝聚著中國很多行業的戰略、策略的縮影，而愛仕達的戰略成功與不足更是中國成千上萬民營企業的特征。所以，本文的研究已經超越了炊具行業，或者單個企業的成功與失敗，具有更大范圍的借鑒意義。(作者系跨位品牌咨詢機構首席顧問)

(文章編號：20216)

(編輯：大千lidaqian@hotmail．com，lidaqian@188．com)