節日綜合癥

主持人：李大千

特約撰稿：柴旭光(上海聯縱智達營銷顧問機構 高級合伙人)

祖太明(北京正略鈞策企業管理咨詢公司 高級項目經理)

李政權(精確制導營銷顧問公司總經理)

普天蘭(精確制導營銷顧問公司高級咨詢師)

“千門萬戶瞳瞳日，總把新桃換舊符。”辭舊迎新的春節，永遠是華夏兒女無法回避的喜慶，也是企業繞不開的年關。對很多企業來說，春節不僅意味著“休息”和“放假”，還有“獎金”、更有“管理調整”、“銷售沖刺”……法定假期雖然只有短短的7天，企業卻必須要闖過一道道艱辛的關隘。

這是企業發展的波動期——年前大家還在推杯換盞，節后就可能陌路異行；這是企業銷售的生死期——做得好就會盆滿缽滿，做得不好就可能人財兩空；這是渠道建設的關鍵期——維護好就會繼續合作，維護不好就可能成為生死對頭……面對這諸多的節日綜合癥，企業該如何面對?又如何在節日來臨前“防患于未然”?

“道”篇

戰略管理 日常調控

柴旭光

[編前語]雖然節日綜合癥已經成為眾廠家，商家成長中的隱痛，甚至是巨痛，但是企業需要節日，因為這是成就銷售巔峰的關鍵期。特別像春節這樣的節日，更是企業搶占市場蛋糕的良機。也因此，對于節日綜合癥，我們需要勇敢面對、理性應對。在本專題中，本著這種思想，我們從戰略、促銷、渠道等方面找到了一些解決辦法，以幫助企業預防、治療這種病癥，并達到拋磚引玉的作用。

時下，越來越多的企業患上了節日綜合癥，如果從個人表現的角度看，主要癥狀有：企業高層感覺千頭萬緒，諸事不滿中層感覺上下受氣，顧此失彼；基層感覺前途未卜，疲于奔命。其實，在很多時候，所謂節日綜合癥，往往是由于眾多事務在節日出現大“塞車”，導致人們顧此失彼，精神緊張的一種癥狀。

從圖1不難看出，節日綜合癥是由于企業高層的戰略搖擺和多目標困惑而導致的現象。戰略目標不同，企業資源的利用、人員績效的評判標準等都會有不同的組合方式。因此，高層的戰略搖擺，將會對企業中間層和基層的工作帶來極大的不確定性。而在節日期間，更會導致一系列目標之間的“沖突”，從而形成節日綜合癥。

節日綜合癥在中間層的表現形態為多樣化。由于高層對于多目標的搖擺，導致中間層在階段性目標的組合上不斷發生“重組”和“變異”。主要表現為：業績導向下的節日沖刺、氣氛緊張、人員流失等，而問題的核心就是過程管理的缺失和階段目標的迷失。

作為最基層人員，其節日綜合癥的表現也很強烈。首先，因為春節是所有人業績評判的一個關鍵期，所以工作業績、領導評價、發展走向，以及是去是留等問題都無法回避。其次，出現節日綜合癥的企業，大都是因為在日常的過程管理方面不夠重視，而日常工作的業績相比節日期間的“表現”又遠不夠重要，所以會造成加大了員工的焦慮感和挫折感，進而影響到員工對于自己工作節奏的安排，感到諸事亂如麻，工作效率低下。

那么，如何應對和緩解節日綜合癥呢？

一、戰略管理

確定戰略目標。企業高層確定戰略之后，企業各項工作才能圍繞這個戰略開展，各項資源(包括所有員工的時間、精力資源等)的分配和評判才有一個可以依據的“基本法”。因此，企業高層在每一個時間段(年度、季度，甚至月度)起始之前，都要制定好這個時間段最主要的戰略目標，一旦目標確定，除非發生了重大的意外事情，否則不能輕易動搖。也就是說，以這個確定的戰略目標為主線，有機地串接各項工作，并按照輕重緩急的原則，整體調配各項資源，避免出現胡子眉毛一把抓的混亂局面。總而言之，企業高層要有清晰、明確的戰略目標。

二、策略應用

強化日常的管理和考核。事實上，日常管理越是粗放，并寄希望于年終算總賬的企業，其節日綜合癥的受困度越重。而日常工作比較正常的企業，相對而言，其節日綜合癥就要輕的多。以營銷型企業來說，需要將業務人員的考核量化，并分解于整個年度的日常工作中，比如業務人員的業績、激勵、報酬，以及發展方向和去留決定等，都會隨著其每日的工作逐步明朗化，公開化的考評方式和公平的評價標準可以讓每個員工都能隨時檢討自我工作。這樣，就不會出現節日“拼一把”或者“掙表現”的情況，更不會出現節日的焦慮癥狀和混亂癥狀。

所有工作內容連接一體。如果工作處于比較正常的狀態，那么節日只是整體計劃的一個關鍵部分，于是節日工作就會從日常的工作“自然”地過渡而來，其焦慮感會降低很多。也就是說，通過日常工作這根線，將節日這些珍珠有機地串連起來。同時，掌握好不同階段的工作節奏。俗話說，一張一弛，文武之道。節日期間還要把握好工作的緊張和適度的松弛感，以穩定隊伍，提高執行力。這樣，才能上演出精彩紛呈、緊張有序的年度大戲。

“術”篇

節日營銷“五”藝高強

李政權 普天蘭

節日綜合癥的一個突出問題就是“亂”，并造成銷售目標偏差、準備工作不足、營銷策略失誤、市場管理混亂等問題。實際上，只有把促成節日綜合癥的諸多要素理順，按照管理關系原則和緊急重要原則，——加以落實，才能從節日綜合癥的泥潭中脫身而出，回歸到正常的企業經營軌道。

要素一：信息收集

準確、及時地收集到競爭對手的信息，可以有效避免節日營銷策略的盲目性，從而減弱節日綜合癥。(1)收集對手內部情報。競爭對手在發動促銷戰前，其企業的銷售部、市場部肯定會提早進行籌備。所以，通過與對手內部人員或其客戶建立良好的關系，以此可以建立競爭信息的反饋系統。(2)關注合作伙伴動態。競爭對手在做各種活動前，其上、下游合作伙伴一般都會預先得到相關信息，或者接受了活動的前期培訓。因此，一些信息很容易被透露出來。(3)留意終端店面變化。競爭對手的所有行動，絕對不會無聲無息地進行，一定會在終端上有所體現。比如，在做促銷的時候，企業會在店內使用宣傳物料，而這些宣傳物料就是了解促銷活動的最佳途徑。需要注意的是，收集的信息匯總后，一定進行專業的分析，并做出詳細的判斷，包括時間、范圍、促銷產品、促銷方式、大致預算等，以此形成基本的應對策略。

要素二：渠道布局

對于節日期間渠道工作的“預則立”，是有效消除節日綜合癥的基礎。(1)賣場早下手。春節前，很多企業想上堆頭或者端架。可是，一個節快過完了，也沒有做起來。實際上，在節日營銷前兩三個月，就應該確定幾個活動賣場，并跟進商談。A家不行，就B家或C家，而不是因為缺乏計劃性和預案的準備，讓自己的計劃擱淺在“沙灘”上。(2)清楚主戰場。對不少產品來講，節假日的銷售對完成銷量指標有著決定性的影響。實際上，影響節假日銷售的不僅是大賣場。有時，還應該關注其他渠道，比如批發市場、團購等。例如對眾多的中低端糖果而言，批發市場、遍布社區的小商超及其小批發，會在企業銷量中占據大頭。當然，其前提條件是，首先必須清楚什么是自己產品的銷售主戰場。

要素三：促銷突圍

在春節，促銷做不好，銷售業績就會受到影響，進而造成人員的心理恐慌，最終形成節日綜合癥。

1．基本原則。成功的銷售需要在銷售之前就做好充足籌備，節日促銷亦然。(1)少跟大流走。跟著一大堆企業做特價、買贈，一是難以出彩，二是大家都搞一樣的活動，也不易獲得渠道的支持。為此，我們要注意研究不同的渠道，以及其他企業或對手的促銷，讓自己以差異化成為促銷中的亮點。(2)要提前預熱。以前，我們提前20天就行了。現在，這個時間已經提前到了一個半月、兩個月甚至更早的時間。這對那些缺乏品牌影響力的產品，如果預熱不夠，節日期間的銷售就可能大打折扣。(3)動態地應變。競爭是動態的，別死板地按照計劃走。比如，昨天某競爭品牌采取“買六送一”，今天卻變成了“買四送一”。對手變招兒了，我們也要跟著適當地進行調整。

2．對抗促銷。兩軍對壘，不是簡單地硬打硬拼，而需要戰術技巧的應用。否則，就會越打心情越郁悶。(1)直擊軟肋策。在與競爭對手開戰前，一定要做到知己知彼。實際上，競爭對手無論怎么投入資源，在整個活動中都會有薄弱部分。比如，一些渠道維護不夠好、一些區域鋪貨不到位。這些都是很好的攻擊機會。(2)聯合出擊策。就是與互補品合作或聯合促銷，以此達到最大化的效果，并超越競爭對手的聲音。但促銷一定要對路。一些企業為了在節日實現銷售突破，致使聯合促銷進入了誤區。比如，在去年的春節前，一個食用油品牌竟然和某油漆品牌開展了捆綁促銷。進嘴的食用油+裝飾用的油漆，顯然會對消費者產生不好的聯想。(3)連環打擊策。保證促銷環節的連動性就保證了促銷的效果，同時也容易把競爭對手打壓下去。因此，可以針對節日的特點，推出系列的，甚至是層層遞進式的促銷活動，以此達到促銷效果的最大化。

要素四：預防斷貨

誰也不想在銷售的最關鍵時斷貨，可是我們當中的不少企業都會出現這樣的問題。那么，如何才能杜絕斷貨呢？(1)客情管理要扎實。在客情關系及客戶的檔案管理上，要做扎實。對客情關系多一點疏忽，就意味著會少一個在斷貨時要貨的電話；在檔案管理上做得不扎實，就意味著我們在進、銷、存管理上會存在更多的漏洞。(2)客戶回訪要合理。對那些資源和能力有限的大多數企業來講，都應該加強主動淘汰無效網點的力度，并對那些低效的網點進行重新定級。這樣，我們就能更好地確保自己對有效網點和高效網點的維護與管理。(3)做好安全庫存預測。很多企業都在遵循1．5倍的安全庫存經驗值，但到了銷售高峰期的節日，一些企業都有必要結合自己過往年度的節日銷售量，做出特殊時段的銷售預測，并調整渠道商的安全庫存。這對那些配送能力有限的企業來講，尤其要注意。(4)爭取有利的配送支持。我們既要爭取獲得經銷商的更大重視，也要調整自己的返利政策，將配送車輛等物質獎勵作為提高經銷商配送能力的有效途徑。(5)設置不斷貨考核政策。現在，沒有幾家企業為自己的銷售人員和經銷商設置不斷貨的考核政策。如果我們把這個問題抓起來了，斷貨情況將會得到有效的改變。

要素五：杜絕壓貨

節前忙壓貨，節后忙消化。在這種境況下，就會出現節日綜合癥——竄貨、砸價等。那么，怎樣才能不讓壓貨成為引發廠商矛盾和砸價、竄貨的“導火索”呢7(1)壓貨結合實際。企業要結合銷售預測和自身渠道商的實際情況，讓壓貨量成為渠道商可以忍受的單位與時間范圍內，并能夠自我消化。同時，還要加大對砸價、竄貨的管理力度。(2)適當地留退路。企業需要用相配套的退換貨政策減少渠道商非正常處理壓貨庫存的發生幾率。也就是說，企業要為經銷商預留適當的退路，而不是逼迫他們走上砸價、竄貨的“絕路”。(3)提供協銷幫助。企業要為經銷商、批發商提供人員協銷幫助，以此向終端流通——“下鄉”或進社區直銷消化。另外，也可以提供必要的終端動銷支持，以此促進銷售。(4)開拓空白市場。通過對空白市場、薄弱區域及新渠道的開發，以此，進行積貨消化。(5)申請特價和買贈。

“策”篇

節前管理 雙劍合璧

祖太明

在春節前，企業管理者需要全面地考慮一些管理問題：首先就是對員工要有一個準確的績效評價。這是管理者的“第一道關”；其次是對上、下游合作伙伴們的績效作出評價。此為管理者的“第二道關”。實際上，能否順利地闖過這兩關，將會直接影響到節日綜合癥的輕與重。

一、人力資源管理

對員工的績效評價是否合理，將直接影響到員工的發展方向、是去是留等，這也會直接地引發節日綜合癥。那么，如何建立合理、有效的績效管理呢？(見圖1)

1．員工績效評價

(1)業績評價。實現有效地對員工的業績評價是一項系統工程：既需要設定明確的業績目標，也需要可以衡量的業績評價標準；既需要考核者正確的態度、必備的能力、足夠的投入，也需要被考核者積極地參與并表達觀點；既需要直線經理承擔起績效評價的主要責任，也需要組織部門對績效評價系統的及時、有效地維護。

(2)知識技能評價。員工的業績表現還受到管理支持、資源投入、環境變化等多個因素的影響，單純的業績評價往往不能準確地評價員工，所以還需要對員工的知識技能等進行評價。這一類評價對企業的管理基礎要求較高，需要企業建立較為系統的任職資格標準及相應的管理辦法。需要注意的是，知識技能的評價在考核周期方面要適度延長，建議進行年度評價。

(3)價值觀評價。針對管理人員或具有發展潛力員工的評價，還要考慮其對包括價值觀念、做事方式等企業文化緯度的內容進行評價，并將其作為制定人事決策的重要因素。企業實踐和理論研究都在傳達著一個重要的觀點，組織建立常青基業的基礎是強有力的企業文化，而這又要求企業在建立管理團隊時考慮管理人員對企業文化認同的程度，使企業文化能夠較好地沉淀下來。

2．對員工的分類管理

(1)“明星級”員工——調增薪資水平、晉升，提供股權激勵。對于在以上三個緯度的績效表現均能滿足企業期望的員工，將其定位為“明星級”員工。對這類員工，企業要考慮提供一套包括調資、晉升、提供股權等內容的激勵措施。由于組織逐漸呈現出管理扁平化的趨勢，能夠提供的晉升機會往往不多，所以需要企業更多地通過薪酬調整對“明星級”員工進行激勵。對于未公開上市的民營企業，也由于顧忌財務方面的問題，而很少采取股權激勵的方式，更多是采取薪酬調整和晉升的激勵方式。對于公開上市的企業，激勵方式則更為多元化，也較為靈活。

(2)“主力級”員工——提供獎金、開發輪崗。對于在業績等兩個緯度的績效表現能夠滿足企業期望的員工，將其定位為“主力級”員工。這部分人員構成企業的關鍵群體，應予以足夠的關注和關懷。對這類員工，企業要考慮提供以獎金為主的激勵方式，同時強調對知識技能、企業價值觀方面的培訓，力爭幫助其向“明星級”員工轉變。對于表現比較突出、具有成長潛力的員工，也可以考慮采取開發式輪崗的激勵方式，拓寬員工的技能與視野。

(3)“替補級”員工——指導與培訓，適應輪崗。對于只有一個緯度的績效表現能夠滿足企業期望的員工，將其定位為“替補級”員工。對這類員工，企業除考慮加強指導和培訓之外，還可以考慮通過適應性輪崗策略，為員工提供更多的機會，幫助員工找到適合自己的崗位，實現才盡其用，力爭幫助其向“主力級”員工轉變。如果在新的崗位上仍不能滿足企業的要求，則可以尋求合適的方式幫助其退出。

(4)“掛牌級”員工——退出。對于在以上三個緯度的績效表現均無法滿足企業的期望的員工，則將其定位為“掛牌級”員工。對這類員工，企業要考慮在適當的時機，通過適當方式與其解除工作關系，實現人員的優化。低績效員工的長期存在將給企業帶來隱性的負面影響，將挫傷優秀員工的積極性。所以，對于績效表現不符合要求的員工，一定要及時地采取有力的措施予以淘汰。

二．合作伙伴管理

這里所說的合作伙伴，既包括下游經銷商，也包括上游供應商。實際上，對經銷商和供應商的重新選定也會成為春節前后的一個突出問題。那么，企業該如何應對這個難題呢？(見圖2)

1．對合作伙伴的績效評價

(1)業績評價。無論企業是否對合作伙伴提出了明確的業績目標要求，對合作伙伴的業績評價都非常有必要。具體的評價內容需要根據企業的戰略目標和年度的經營重點而定。對經銷商來說，評價方面主要包括發貨、回款、貨物管理；對供應商來說，主要包括價格、質量、供貨的及時性、設計的先進性等內容。

(2)成長性評價。企業通常希望能夠與適合的合作伙伴建立長期、穩定的合作關系。合作伙伴是否健康的發展，也是企業必然要關注的一個重要方面。特別是當前此起彼伏的并購、整合、分拆等資本活動，對企業的經營環境無時無刻不產生影響。所以，對合作伙伴自身的發展保持關注和評價，將更有利于為企業創造一個穩定的成長環境。

(3)協作性評價。市場合作的一個重要原則就是要按游戲規則做事情，業績數字不能夠說明所有的問題。企業要實現自身的戰略目標、解決經營過程中遇到的問題，也需要合作伙伴的密切配合才能實現。供應商能否貫徹企業的銷售政策、遵守企業的游戲規則、合理維護雙方的利益，供應商能否為企業的供應鏈系統改造、及時供貨需求提供足夠的支持等，都是企業對合作伙伴進行評價的一個重要方面。

(4)匹配性評價。所謂“好馬配好鞍”，企業的產品設計、產品的市場定位、市場策略等因素都會對合作伙伴的選擇產生直接的影響：不同的產品定位需要不同的舞臺來表達自身的訴求：不同的產品設計，在供應商的選擇上也會存在較大的差異。合作伙伴是否認同企業傳遞的經營思路、價值觀念并提供協作，是企業在合作伙伴選擇過程中要考慮的更深層次的問題。

2．對合作伙伴的分類管理

通過對合作伙伴以上4個緯度的評價，得出對合作伙伴的綜合評分，進而根據結果的高低，采取不同的策略。

(1)“明星級”合作伙伴——深度合作、戰略聯盟。對于在業績、成長性、協作性、匹配性等緯度的績效表現均能較好地滿足企業的期望的合作伙伴，將其定位為“明星級”合作伙伴。對這類經銷商或供應商，企業要考慮與其建立長期的合作關系，以恰當的方式參與企業的一些相關的重要活動，包括市場策略的制定、新產品的設計與開發、生產工藝改進等，并探索建立在市場、供應方面的戰略聯盟關系，提高反應速度，規避經營風險，形成產業鏈的整體競爭優勢。

(2)“主力級”合作伙伴——密切合作、政策傾斜。對于在業績、成長性等緯度的績效表現能夠較好地滿足企業的期望的合作伙伴，將其定位為“明星級”合作伙伴。對這類經銷商或供應商，企業要考慮制訂激勵政策，加強引導，在制定銷售政策過程中，對其進行適當傾斜并加強溝通，交流企業在市場策略、供應鏈管理等方面的策略，尋求合作與支持，努力將其培養成為企業的“明星級”合作伙伴。

(3)“替補級”合作伙伴——加強管理，提供指導。對于在成長性、協作性等緯度的績效表現能夠符合企業標準的合作伙伴，將其定位為“替補級”合作伙伴。對這類經銷商或供應商，企業要考慮加強其管理，積極提供指導和支持。在執行銷售政策過程中，要對其進行重點考慮。對于供應商，應該將其產品在使用過程中遇到的問題及時反饋，與供應商共同分析并提出解決方案，尋求持續改進合作伙伴的績效表現，力爭實現向“主力級”合作伙伴轉變。

(4)“掛牌級”合作伙伴——收縮陣線、確保安全。對于在以上4個緯度的績效表現均不能夠滿足企業的期望的合作伙伴，將其定位為“掛牌級”合作伙伴。對這類經銷商或供應商，企業要考慮盡快予以淘汰。但要考慮處理過程中的風險控制，逐步減少發貨、盡快催收貨款，收縮陣線，合理處理供應商庫存，以保證資產安全。

(文章編號：20211)