海南第一ＭＡＬＬ：力挽狂瀾的重新定位

海南第一MALL(購物中心)位于海南海口市濱海大道，緊臨秀英港旁，占地面積43萬平方米，分五期開發，未來竣工后的建筑面積將達到30萬平方米。由于該項目是國內唯一的臨海購物中心，規劃具前瞻性，規模亦夠大，發展潛力十分強勁，2003年項目一推出即轟動一時，于2004年榮膺“中國房地產十大商業地產品牌”及“中國房地產最佳商業項目20強”，同時引起了許多國際投資商極大的關注，前來考察者川流不息，盛況空前。

目前已開發的第一期建筑面積為36000平方米，并已引進一家12000平方米的中型超市——新一佳，另外的24000平方米則自營百貨公司(實際營業面積約13000平方米)，已于2005年6月正式對外營業。

定位準確，執行走偏

國內商業地產開發商經常犯的毛病就是“病急亂投醫”、“不按牌理出牌”，結果付出慘痛代價的案例放眼皆是。海南第一MALL當初根據市場可行性研究分析所做出來的定位——“引領時尚，集吃、喝、玩、樂、購物于一體的濱海購物中心”，基本上是個相當杰出的定位，它的定義可以解讀為：

吃+喝=餐飲

玩+樂＝休閑、娛樂

換言之，它是一座“時尚的，集餐飲、休閑、娛樂、購物于一體的濱海購物中心”，定位非常明確，因此，以現在36000平方米的規模，引進中型超市是一個正確的策略選擇，符合區域性居民的購物需求，但再把百貨公司放進去，則偏離了整體項目的定位，變成完全以“購物”為核心的購物中心，休閑、娛樂、餐飲的業態組合消失不見了，這種定位正確、執行走偏，造成了后來經營上全盤皆輸的格局。

診斷

海南第一MALL周邊商圈分析

嚴格說來，該項目產品本身是個好項目，未來發展的爆發力強勁，但現階段的商業立地條件卻不盡如人意，項目周邊的商圈還未成熟，再加上附近區域多屬低層次住宅生活圈，因此，所引進的中型超市雖能取代區域內部分小超市及雜貨店的功能，但自營百貨公司則完全不具規模性與差異性，既不能吸引目的性客源，亦無法像其他商圈那樣聚合大量客流，陷入了痛苦掙扎的經營困境。

該商圈“生活服務”比例最高，達到27．2％，而其他各項業態沒有較突出的比例，都是圍繞著住宅區“生活服務”在做輔助性的配套。因此該商圈現在的主要功能是滿足周邊居民的日常生活，不是傳統定義上的商業區。這當中，小超市雜貨及餐飲分別占10．1％、9．9％是滿足當地消費者生活機能需求的主要渠道。從秀英商圈的業態業種來看，目前該商圈的功能可作如下定位。(見圖1)

就該項目的立地條件及定位的角度而言，現階段將百貨公司放進去并不是一個明智的策略選擇。

商場西移趨勢分析

海口市近年來的商場已出現了逐漸西移的趨勢(從市中心往西海岸的方向移動)。海口市以海秀路明珠廣場、解放西路東方廣場為核心的舊商圈已趨飽和狀態，往西移動的新興商場包括生生百貨、廣百百貨、大潤發、沃爾瑪、紫荊百貨、秀英時代廣場、海南第一MALL。由于商場與商場之間屬分散開發形態，整體上未形成規模性，無法凝聚大量人流而成為海口市的主力商圈之一。因此，西移的商場只能以各自的地段及其相關競爭優勢吸納區域性客流，或形成互相競爭客流的態勢。

主要商圈結構分析

海口市主要消費活動集中在五大商圈，分別為海甸島商圈、海秀路商圈，解放西路商圈、國貿商圈及秀英商圈。

解放西商圈主要以東方廣場及友誼廣場為主體，商圈功能性則以休閑、購物為主。海秀商圈以明珠廣場、第一百貨及家樂福為主體，是以購物和餐飲功能為主的商圈。這兩個商圈距離不遠，形成了客流互動串聯的態勢，造就了今天海口市最大的核心商圈。海甸島商圈并無主體大店支撐，但該區域酒吧、KTV、餐館林立，是海口市夜間消費的主要商圈之一。國貿商圈則以生生百貨、廣百百貨及金龍路美食一條街為主體，商圈功能以餐飲為主流。

據調查資料顯示，解放和海秀兩商圈的巨量客流到海南第一MALL百貨的幾率為零，海甸商圈是6％，國貿商圈3．7％，秀英商圈則為9％。此外，消費群體到每個商圈從事消費活動時所逗留的時間是2～3小時。對第一MALL而言，這些調查數據反應了幾項殘酷的事實：

1．項目周邊還沒有條件構成一個成熟的商圈，無法聚合大量人潮。

2．除了秀英區外，無法吸引其他四個商圈的人流前來。

3．未能引導新一佳超市的購物客流直接進入第一MALL百貨產生消費行為。

(注：過去未能將進入超市購物的客流引入超市客流進入百貨公司，第一MALL于2006年7月調整了超市收銀動線，使超市和百貨的客流串聯起來。)

第一MALL百貨與超市客流量／提袋率分析

2006年4月第一MALL研發中心針對超市和百貨所做的客流量與提袋率(即有效客流量)研究調查顯示，每日進入超市的客流量為3093人次，提袋率63．4％，百貨客流量622人次，提袋率14．7％。很顯然，進入超市的顧客在購物后便走出門口直接回家，主要因為超市收銀動線位置出了問題，未能將購物后的客流導入百貨區。第一MALL于2006年7月進行超市收銀動線改動，主要目的是促使進入超市的客流能和百貨串聯起來，增加百貨的客流量，提高銷售機會。

此外，大潤發于2006年9月25日開業，由于大潤發設店地點與第一MALL的距離不遠，部分國貿區域客源互相重疊，研發中心團隊于10月15～18日針對百貨及超市再次進行了客流量及提袋率的研究調查，借此觀察大潤發對項目所帶來的沖擊程度。

研究結果顯示，超市10月份客流量與4月份相比增長了25．5％，提袋率亦小幅攀升了4 4個百分點。整體看來，大潤發開業對超市的客流量及提袋率并未造成太大的沖擊，但研發中心研判未來可能會影響到來客的購物量及消費金額，例如，過去顧客在新一佳超市購買100元的商品，很有可能其中的40元會流向大潤發。

百貨10月份客流量與4月份相比增長了330％，顯見之前調整超市收銀動線是一個完全正確的策略決策，已達到導引超市客流直接進入百貨的既定目標。而百貨的提袋率不增反降了近13個百分點，主因研判為：

1．百貨沒有提供適合的商品讓顧客多停留較長的時間——商品組合出了問題。

2．無法刺激顧客產生購買行為——促銷出了問題。

從SWOT矩陣分析(見表1)來看，第一MALL目前的現況正處于極度的劣勢，唯一的機會在于，該商場仍具有三股潛在客源亟待吸納進來，否則前途堪慮。因此，很明顯地，第一MALL迫在眉睫的戰略課題有二：如何持續穩定秀英區基礎客源，如何開發新客源。

新客源分析

由于第一MALL現階段并不具任何優勢，無法吸納秀英區以外的客流進入消費，但仍有三股龐大的、極具潛力的、可開發性高的新客源，而這些新客源正是第一MALL過去因錯誤的策略選擇所忽略掉的既有寶貴資源：

1．擴大秀英區基礎客源——第一MALL是秀英區最大的商場，過去前來購物的消費群仍以秀英區為主體。該區人口數約25萬人，家庭戶數約67000戶，此時的第一MALL必須深耕、擴大這群基礎客源。

2．開發海口港(秀英港)客源——第一MALL位于海口港邊，僅幾步之遙。每年進出海口港的客流量約220萬人次，換言之，月均客流量約18．3萬人次，這批潛在消費群必須引進商場。

3．開發西海岸游客客源——第一MALL位于出入西海岸的門戶位置，每年前往該海岸線的外地和本地游客約數百萬人次，也必須設法引進商場。

第一MALL的市場定位格局分析

第一MALL未來五期全部竣工后的規模是30萬平方米但目前僅開發了第一期36000平方米，含一家百貨及一家超市，因此，在分析市場定位時，必須面對現在的競爭環境，縮小范疇，以36000平方米的格局切入。(見圖2)

百貨

由于執行項目定位時出現偏差，提高了招商的困難度，導致一線品牌欠缺，賣場內業種及商品組合不全，整體檔次無法提升而淪為“低檔”格局。這是經營百貨的致命傷，“百貨公司”本身就代表著一種“時尚生活”，如果一家百貨公司被消費群定調為“低檔百貨”，那么這家百貨就完全喪失了它的競爭力，基本上沒有存活的機會。其次，如果第一MALL百貨全面改造體質，將檔次提升，跨入“中高檔”層次(見圖2虛線箭頭所指的位置)，還是得面臨眾多強勢競爭者的擠壓，存活率難料。

超市

第一MALL超市(新一佳)無論是營業面積與商品組合，或是經營管理與促銷活動等各方面和大潤發、家樂福、沃爾瑪等大型店相比較的話，都只能列為中高檔的中型超市。同樣地，如果全面改造體質，擠進大型超市的競爭區塊(見圖2虛線箭頭所指的位置)，勝算也不大。

究竟第一MALL百貨與超市的未來應走向何方呢？

力挽狂瀾的整合，區隔策略

整合策略

由于商場附近范圍內并無像樣的商店聚合連結，目前只有第一MALL百貨及超市獨撐大局，無法拉長來客的停留時間，因此，并不能形成所謂的“成熟商圈”。就百貨而言，“低檔層次”的印象如持續存在的話，活命的機會幾乎沒有，就算將其提升到“中高檔”層次，在不成熟的秀英商圈內，擠進海口百貨市場與其他強勢競爭者廝殺，根本毫無勝算，且未戰敗局隱然可見。換言之，第一MALL百貨并不具備單兵作戰的能力與條件。因此，百貨是處于極度危急的市場位置，如不做重新定位，前途似不樂觀。

此外，就超市而言，海口市的大型店已有大潤發首先登陸開業，隨后另有家樂福于今年11月上旬正式對外掛牌營業，沃爾瑪亦將在2007年加入戰局，這些超級大店陸續進入海口市場后，具有相當的指標性作用，不但壓縮了百貨公司的部分空間，還直接沖擊到中小型超市的生存，意味著在不久的將來，海口商業地產和零售市場即將重新洗牌，同時消費者過去的購物習慣亦將隨著這些大型店的入駐而產生變化。

所謂大型店的定義界定在營業面積超過20000平方米，如：大潤發、家樂福、沃爾瑪等。第一MALL超市為12000平方米，屬中型店，無論在規模上，或是經營管理上，都無法與大型店相提并論。

因此，在百貨毫無競爭優勢、超市面臨大型店入侵威脅的情況下，兩者都不具備單打獨斗的能力與條件，必須整合在一起。換言之，百貨與超市唯一的出路只有“合并”。合并之后，擴大超市的賣場營業面積及商品組合，百貨則縮小面積，淘汰不必要的業態業種，增強生活服務類業態，讓商場具備足以和大型店競爭的規模性，同時全力引進休閑、娛樂、餐飲等業態，借此形成差異性，才能擴大基礎客源，吸納更大量的海口港、西海岸新客源。(見圖3)

區隔策略

整合百貨與超市的同時，第一MALL的核心戰略思考則聚焦于“哪塊市場最有利可圖，成功的機會最大”。基本上，大型店如大潤發、家樂福及沃爾瑪切入海口市場所走的是“都會型”區塊市場戰線，以第一MALL超市現在的條件與大型店在這塊市場上打正面短兵相接的肉搏戰，無異于雞蛋碰石頭，因此，第一MALL的策略選擇應避開“都會型”戰線，為自己另外區隔出一塊能攻城略地的戰場。目前海口的中小型店區塊市場除了萬福隆、南國及旺佳旺超市具有3000～7000平方米的規模之外，其余多半為小型單店，或不成氣候的小連鎖，毫無系統地、零星地散布在商業區或住宅社區，對第一MALL超市而言，并不構成任何直接威脅，很顯然，中小型店“社區型”的區隔才是第一MALL機會最大、最可行的市場。換句話說，這塊區隔里的對手弱、競爭小，切入后快速擴張成為老大品牌的阻力不大，而且以第一MALL的實力完全可能。此外，在滲透“中小型店社區型”的市場區塊后，第一MALL即可逐步規劃轉型，將擴張觸角伸入“大型店社區型”的區塊。(見圖4)

總結上述之各項分析，海南第一MALL現在的當務之急如下：

1．快速調整百貨業態業種及商品組合，加強促銷力度，刺激每天從超市導入的2600人次之客流產生購買行為。

2．執行“顧客忠誠度計劃”深耕基礎客源。

3．執行促銷計劃，持續穩定及擴大秀英區基礎客源。

4．開發海口港月均18．3萬人次客流量，并誘導進入商場消費。

5．誘導西海岸游客人流進入商場消費。

6．原本以購物為主體的百貨必須調整業態組合，縮減購物業態之比例，引進休閑、娛樂、餐飲之業態。

7．必須將百貨與超市整合在一起，重新定位為：“集休閑、娛樂、餐飲、購物于一體的中大型店之社區型復合式購物中心。”未來擴點的目標則設定為：“先社區、后都會。”

8．根據第一MALL研發中心的調查資料顯示，進出海口港的客流在候船期間的消費活動以“用餐”為主，占67％。出入西海岸的游客在結束海邊之旅后的消費活動，亦是以“用餐”為主，占31％；餐后的活動則以“娛樂”為主，酒吧占54．6％，KTV占36 4％。因此，引進適當的餐飲、娛樂業態勢在必行。

后記

海南第一MALL集團于2006年5月針對商場經營現狀及所面臨的競爭威脅，由集團高層決策小組主導，舉行了企業內部一系列的戰略研討會，做出決策，全面改造體質，并同時著手進行商場診斷。7月份超市收銀動線改動后，百貨的客流量增長了330％，目前正按既定的“重新定位策略方針”鉚足勁調整百貨業態業種，已陸續引進國內知名的快餐店連鎖、美食街、大型電玩城、網吧、健體中心等業種，同時規劃了一系列開拓新客源的強力促銷計劃，蓄勢待發，一旦整備就緒、時機成熟，即將全面引燃脫胎換骨之火，以全新的面貌在海口市場嶄露頭角。整體而言，海南第一MALL雖在開發初期執行定位時走偏了方向，但經過一連串嚴密的市場調查研究分析后，及時修整策略，全面改造體質，除了目前的經營現況已獲大幅改觀之外，后勢強勁、前景可期!

(文章編號：20223)

(編輯：白哲qingyan28@126．com)