創維：烈火淬煉，智者崛起

在國家信息中心發布的《2006年度平板彩電白皮書》中，2006年度創維液晶電視以9.83％的市場占有率位居榜首，在廣州平板市場的占有率為18.11％，銷售額20.41％，甩開第二名近7個百分點。中怡康時代市場研究公司發布的CMM銷售監測數據顯示，2007年元旦至春節期間，創維在全國彩電市場銷售量同比上升47％，銷售額上升75％，其中LCD銷售量同比上升了215％。德國市場研究機構1月份發布的GFK數據同時顯示，2006年中國市場銷售額排名前五名的分別為創維、海信、長虹、TCL和康佳，日韓企業已連續幾年未能進入前五名行列。而相對于市場占有率，創維卻在中國彩電市場建立起了比本土兄弟彩電企業相對高端的品牌產品及形象，利潤遠遠高于同行業其他企業。比如創維屏變液晶電視，貴于同尺寸的其他國產彩電，甚至比洋品牌貴上近千元，但是創維屏變液晶電視真正解決了傳統液晶電視不可逾越的畫面刺眼、色彩層次不好等技術鴻溝，并且外觀設計獨特、新穎，符合現代家居溫馨、時尚的高品位追求，技術和外觀非常出眾。因此，市場銷售反而很好。

內憂外患，在經歷了企業一連串的苦難、經歷了中國彩電市場的價格戰等一系列殘酷競爭的淬煉后，曾經在中國彩電行業相對居后的創維，如何一步一步成為中國彩電行業的領導者的呢?是競爭對手犯錯，抑或是其他?

上篇：為什么是創維

中國彩電產業競爭路徑 研究創維今天的成功路徑，必須將創維放在中國彩電產業發展的大環境下去審視，才能夠明白創維路徑成功的理由。也只有剖析了為什么創維抓住了這樣的產業機會，而為什么不是本土其他兄弟企業，我們才能夠真正洞悉創維成功的背后原因與動力。而或許，這些原因，將會成為中國企業界共同的財富。

中國彩電產業競爭發展路徑，主要是在以渠道變革和產品升級為主要驅動力量之下向前推進的，而渠道的變革，是競爭驅動的前期力量。中國大多行業的渠道競爭大致都經歷了4個階段。無數企業都是抓住了每一次渠道變革的機會，進行行業顛覆的。

第一個階段：長虹唱主角，引領中國彩電業變革。上世紀90年代中期，中國彩電企業的渠道管理主要是采取大分銷模式，一個主要的大代理商基本上能控制整個銷售渠道。這一時期，中國彩電企業的生產質量迅速提升，與國外品牌基本上沒有什么差別。當時，全國彩電企業有200多家。長虹與鄭百文、建設銀行的結盟，開始進行行業整合。通過一次又一次的價格戰，長虹成功地成為彩電行業的領軍者。通過價格戰，中國彩電產業迅速實現了整合。在這一整合過程中，創維堅持了下來，但行業排名并不靠前。

第二個階段：TCL大戰長虹，網絡制勝。1997年以后，中國的經濟增長，極大地改變了中國商業環境，大流通模式在中國渠道的發展進程中，已經開始沒落。剛剛取得勝利的長虹似乎沒有體會到這種環境發生的變化。躊躇滿志的TCL董事長李東生洞察到機會的到來并抓住了這個機會。TCL摒棄了大分銷模式，以省級為單位在全國建立起了分銷網絡，使得渠道下沉，直接掌控了渠道。結果是TCL銷量大增，長虹產品被積壓在渠道里。TCL戰敗長虹，開始領軍中國彩電業。之后，TCL渠道管理創新的成功經驗很快被創維、康佳等其他彩電企業，甚至長虹所復制(乃至行業外)。

第三個階段：終端營銷時代到來，第三營銷模式使得創維真正登場，中國彩電業步入創維時代。和長虹通過價格戰取得成功經驗一樣，TCL也過于依賴原來成功的經驗。路徑依賴仿佛成了中國企業失敗的通病。因為路徑依賴，使得太多中國企業不能動態地觀察中國市場成長所誕生的新機會，也因此抹殺了企業創新的動力。亢奮中的TCL并沒有認清自身的成功正是源于創新，當這種模式(分銷渠道網絡)被其他企業所模仿時，這種模式再也不是TCL所獨有的優勢。并且，經濟快速增長所帶來的商業變革以及消費行為方式的變化，很快就會淘汰當前的渠道管理模式。

彩電業渠道模式再一次需要變革的時間是在2000年左右，這一次變革的方向重心是終端為王。創維在這次變革中脫穎而出，然而，創維抓住這次機會的過程多少有點讓人心驚肉跳。

一輪又一輪的價格戰，使得中國彩電企業利潤急劇下滑，那一時期，傳媒常常有這樣的表述——地球上最為痛苦的動物莫過于中國彩電企業的老板們了。

而對于創維董事長黃宏生來說，2000年，更是雪上加霜的一年。這一年，保持了十幾年盈利紀錄的創維首次出現了虧損，上半年已虧了1.2億元，股價從3.2元狂跌到O.29元。同年8月份，創維營銷總經理陸強華帶領包括大區經理在內的150多名營銷骨干投奔競爭對手高路華。但是，禍不單行的創維為什么沒有在這一年開始走下坡路呢?

也許事物的發展往往會從一個極端發展到另外一個極端。這些磨難反而激發了創維求生的本能，使得創維主動尋求變革，發現機會。

2000年左右，經濟的發展使得中國經濟環境發生了巨大的變化，最為明顯的就是中國渠道零售業——家樂福、沃爾瑪等外資終端在中國遍地開花，同時，家電連鎖巨頭國美、蘇寧開始在全國擴張。零售業的這種變化趨勢似乎勢不可擋，人們的購買方式在渠道變革中開始轉變，終端在銷售中開始占據一個比較重要的位置。當時，大多數人還沒看清終端將成為中國營銷下一階段的主流關鍵詞。

事實上，陸強華與黃宏生之爭就在于此。陸強華在創維4年，順應中國渠道的變化，建立了類似TCL這樣的分銷渠道，使得渠道下沉，為創維的發展立下功勞。然而成功者往往難于超越自己的經驗，因循守舊必然將創維帶入更為艱難的境地。雖然黃宏生還不能完全看清楚中國營銷接下來將要發生怎樣的變革，但多年來企業經營的直覺告訴他，陸強華原來奉行的那些模式已經不能適應企業的發展了。

正所謂：塞翁失馬，焉知非福。陸強華的出走并且帶走150多人的營銷骨干團隊，看似對于創維是一個大的打擊，而在今天看來，這竟然是一件天大的好事——這為接下來主導創維營銷的楊東文發現中國下一階段的營銷主流并抓住這次難得的機會，再到推行新政，掃清了一切障礙。

楊東文主導創維營銷以后，很快提出第三營銷模式這一概念：在服務營銷的基礎上，對外充分利用社會資源，與經銷商共建合作雙贏的戰略伙伴關系，同時對內部營銷管理上整合集權和分權的優勢，形成科學的組織架構與流程。事實上，這些只是第三營銷所涵蓋的表面內容，其本質是暗合了中國營銷渠道進一步下沉到終端的趨勢，一切圍繞終端為王來進行資源整合和組織變革，取得創維在終端時代的主導權。

確定方向后的創維從此改變了它在中國彩電業的地位。2001年，創維便恢復了生機，不但彌補了前期將近2億元的虧損，還產生將近7000萬元的盈利。這在當時競爭激烈的彩電市場普遍虧損的情況下，創維保持盈利則是一個奇跡(2001年彩電行業僅僅兩家贏利，另一家是TCL)。2001年，根據國家權威部門統計資料顯示，創維繼續8年蟬聯國內出口量第一名，并成功挺進中國彩電前三強。此后，創維一路凱歌，迅速發展為中國彩電企業第一名，并且一直保持比同行其他兄弟企業較高的利潤。

第四個階段：像前三次中國渠道的變革一樣，經濟的發展和行業渠道競爭的發展到一定程度的時候，勢必引起渠道的又一次革命。這一次革命實際上是中國營銷整體的革命，只是不同的行業在這一階段進入的時期和主導要素不一樣。當這一行業的多數企業將競爭重心都轉向渠道的時候，渠道對于企業來說，將進一步下沉，這一次下沉將會是渠道變革的最終也是最后方向，那就是中國的渠道下沉到消費者的心智當中，消費者的心智將會是中國渠道下沉的終極方向，消費者的心智將會是決定銷售的絕對力量。也就是從這一時期開始，中國的行業競爭真正走向品牌競爭時代，企業產品品牌必須向消費者提供清晰的價值。不像前三個階段，渠道是第一力量而不是品牌作為第一力量在主導銷售，從這一時期將會發生逆轉，品牌將作為第一力量，渠道將作為第二力量來主導銷售。這種二元性將會保持一個平衡持續下去。我不知道創維的職業經理人團隊是不是清晰地認識到了中國營銷變革的又一次機會的到來，但是從2007年起，創維成立了品牌管理委員會，2007年3月，創維以立憲的形式通過了《創維品牌憲章》，將創維品牌建設推向了一個絕對的高度。

下篇：為什么創維能

從中國營銷演進的歷史可以推論，任何一種模式，最多能幫助企業維持3～5年的競爭優勢，而且這種優勢，往往是先發者最先具備。但是為什么創維作為創新者沒有像長虹和TCL那樣，背上成功者的成功模式的包袱，從而喪失創新的能力呢?如下關鍵詞也許能來部分解讀創維持續保持創新能力的原因：

人才

如今恐怕在中國企業界沒有哪個老板不認同人才重要這一理念，然而，非常令人遺憾的是，并不是每一個企業都能做到如下幾點：

第一，有機會發現企業的“第五級經理人”。“第五級經理人”這一概念是柯林斯在他的書中《從優秀到卓越》里提出的研究成果，第五級經理人就是那些能帶領企業走向正確方向的經理人。在這一點上，黃宏生應當非常幸運，他找到了這樣一個對事業和企業非常忠誠的經理人團隊：張學斌、楊東文、劉棠枝等。正是這樣的一個團隊，在2004年黃宏生危機事件發生后，創維非但沒有受到非常大的沖擊，反而在按照原來的軌道，越來越健康地向前發展。

第二，并不是每一個企業老板在理念上認同了人才的重要，就真正地在行動上去落實這一對企業發展影響最為關鍵的行為。因此，我們常常可以聽到太多的老板在感嘆企業缺少人才，而實際上，往往是他們沒有去發現自己身邊的人才，這種“沒有發現”往往在于企業自身的種種因素而沒有將企業人才的能力得以釋放和激發。哈佛最新關于人的能力的研究結果表明，人在組織當中所表現出來的能力，與組織的設計密切相關，只有權利適當下放的組織，員工才能表現出非凡的能力；如果權利不下放，員工所做的每一件事都要向上報告請示，能力自然就無法釋放。事實上，創維在放權方面也經歷過一個痛苦的過程。因為出身貧苦，黃宏生對錢財一向謹慎，每件事都要過問，中層發放獎金，超過1萬元他都要親自批。然而當張學斌等一批經理人來到創維后，黃宏生試著將權利下放，此后才明白這樣的道理——企業小的時候，百分之百的錢都是自己的，企業大了以后，一切都是社會的。對這個社會資源，自己只不過有決策權，而使用權和所有權，所有的事如果只有他一個人說了算，很可能不小心決策不當，導致企業的失敗。但如果引進人才，逐一授權，監督管理，培養人才，肯定能發展。而不授權，搞獨裁，企業肯定是死路一條。

第三，核心員工的人才培養機制。在張學斌，楊東文等一批職業經理人來到創維以后，基本上就確立了一個人才培養的原則，穩定人才隊伍，最大限度地發揮員工能力，為他們提供施展能力的舞臺，更為重要的是，創維的中高層經理，基本上都由創維自己培養起來。創維的核心骨干非常穩定，在企業服務的時間都非常長，高層更是基本沒有變化。黃宏生“讓創維的事業贏得每個人的心”的理念，基本上確立起了創維職業經理人制度。此外，核心骨干員工可以與企業進行價值分享，分享創維成長所創造的價值。與核心骨干員工在價值分享機制上，創維走在了行業的最前面。

事實上，我們花了大量篇幅來說創維在人才建設方面的突出優勢，并且將此作為創維成功的第一要素來分析，還是想為中國企業界表明這樣一個不知道被重復了多少次的觀點：中國的事，一切都在于人。

戰略

這是企業的發展方向問題，因為，戰略牽涉了企業思考問題的路徑。在戰略發展方向上，創維和大部分中國企業一樣，并不是一開始就找到一個穩定而且清晰的方向。TCL在彩電成功以后，開始多元化，資源進行了分流，進而彩電主業的精力分散。我認為這是TCL沒有抓住中國彩電業發展變革以后一系列機會的主要原因，比如渠道進～步下沉向終端、中國彩電業產品迅速升級為平板電視時代。不過，TCL的多元化前期或多或少地得到了成功，比如TCL手機，這些短暫的成功表象使得中國彩電企業認為多元化似乎是利潤較薄的彩電業向其他產業轉型的機會。因此，這一時期，中國家電企業沒有不多元化的。創維也難逃這樣的跟風潮流。事實證明，過多地將資源分散到其他產業．大部分企業并沒有做好，而且拖累了主業發展。盲目的不相關聯的多元化肯定是行不通的。

當張學斌進入創維以后，他迅速將創維較為混亂的多元化的局面進行了改變，砍掉了虧損的網絡、電腦公司，確立了創維戰略實行的方式和路徑。創維的發展戰略就是核心產業做強，相關產業做大。創維的核心產業彩電要做強，而機頂盒、手機、安防產品、汽車電子、液晶模組等創維的這些新興產業今后要做大。在“核心產業做強，相關產業做大”的指導思想下，彩電產業在創維產業結構中會變得越來越強；機頂盒、手機等已經成為創維的優勢產業要優先發展；汽車電子、液晶模組等產業將會采取穩定發展的戰略，而機頂盒、手機、汽車電子、液晶模組等都將是創維的戰略產業。張學斌認為，企業在實施多元化戰略時，關鍵是選準領軍人物。創維當年在選擇產業的領軍人物時出現了偏差，片面地認為做技術、做市場的就可以做產業帶頭人。而現在，創維對相關產業帶頭人采取自己培養的方式：先培養隊伍，看資源能否得到合理使用并帶來效益后再加大投入。

在《創維品牌憲章》的第三條、第四條里，我們可以更進一步的明了創維的戰略思考。第三條，創維品牌愿景是創建中國籍的世界名牌，成為國際數字視聽領域最具價值、最具領導力的中國品牌。第四條，創維品牌的發展使命是：“十一五”(2006年～2010年)期間，成為國內數字--視聽領域最具價值、最具領導力的品牌前兩位，并在東南亞地區等新興市場形成一定的知名度：“十二五”(2011年～2015年)期間，成為國內數字視聽領域最具價值、最具領導力的品牌，并在歐美市場形成一定的知名度：“十三五”(2016年～2020年)期間，成為全球數字視聽領域最具價值、最具領導力的十大品牌之一。

產品

除了渠道變革是驅動中國彩電業競爭發展的主要動力之外，我認為產品的持續升級也是中國彩電業發展另外一支不可忽視的力量，這也就是我為什么認為，中國彩電企業競爭升級是在以渠道下沉和產品升級的二元性的主導力量下完成的。事實上，中國彩電業從普通彩電到超平、再到純平、再到平板電視，消費者主導的消費升級路線清晰可見。洞察產品升級的方向并對這種機會的把握也是創維成功的主要原因。比如長虹因為錯誤認為中國彩電業將進入背投電視時代而不是平板電視時代，將主要資源投入到背投彩電，因而錯失了重要機會，從而落在了平板電視時代。TCL對平板電視時代到來的速度的判斷不足，收購湯姆遜公司，也使得TCL喪失了進入平板電視時代的先機。

事實上，在楊東文開始主導創維彩電的營銷的時候，就開始非常重視創維的產品。在提出了第三種營銷模式的同時，楊著手對創維的產品進行了一系列的營銷。

這一時期，創維提出了“健康電視”的差異化概念，以“純平的、不閃的、健康的”概念以及創維獨有的6基色概念，引領中國彩電全面進入純平時代，而健康的差異化概念和賦予的技術力量，使得創維電視開始以高端品牌形象出現在消費者心目中，從而使得創維電視開始獲得較高利潤。此后，創維又一次抓住了中國彩電產品升級進入平板時代的機會，將健康的概念繼續演繹。

事實上，“健康”這一概念已經作為創維品牌精髓寫入了《創維品牌憲章》第八條里：“健康?活力?真誠”是創維品牌的個性特征。其中，“健康”是創維的品牌精髓，不僅指視力健康，更強調心理的健康、環境的健康、社會的健康；“活力”是指超越性別與年齡的積極狀態、陽光狀態：“真誠”是指赤誠之心和返璞歸真，意味著自尊和責任。企業的一切經營管理、產品研發、市場推廣和社會服務，均應體現上述品牌個性。

通過技術創新應用、工業設計，創維在平板電視領域里不斷創新。創維加強了與一流數字軟件公司結成戰略同盟，加大持續開發數字全方位功能產品，如創維與朗科合作推出的“3GUSB”系列，將3G儲量的u盤成功與電視結合，通過電視就可以欣賞到拷貝的最新精彩視聽影像。

對于產品持續創新的追求，事實上來自于創維職業經理人的骨子和血液里，這與他們對利潤的重視密切相關。

利潤和品牌觀

張學斌和楊東文都是學財務出身，財務出身的他們，在骨子里注定了他們對于企業運營的判斷思維——“追求有質量的規模”。因此，如果規模不能帶來良好的效益，他們寧可放棄規模，而追求利潤。正是對于利潤的重視，使得楊東文最初負責創維營銷的時候，就開始將創維的品牌向高端走，賦予產品不一樣的概念和注入科技含量，而隨著創維實力的不斷擴大，創維開始越發地重視科技在產品中的應用。

同時，他們特別地重視創維的品牌建設，《創維品牌憲章》的醞釀出爐，正是他們追求高利潤的又一個注腳。

華南理工大學陳春花教授2005年曾經在我刊發表文章《渠道驅動還是品牌驅動》指出，中國企業發展早期，其發展的驅動力量是渠道驅動，而不是品牌驅動；對于一個渠道發展已經基本穩定的行業來說，發展的力量將會是品牌驅動。

系統競爭和精細化

終端之后怎么辦?當渠道的競爭已經下沉到終端，當所有的企業都重視起終端建設的時候，競爭的態勢就將發生轉變。這并不是說終端這時不重要，對于戰略性終端，張學斌是這樣決策的：有價值終端的爭奪不能夠手軟，對于中心城市，總部可以拿出一筆錢來支持網絡用于爭奪終端的戰略高地。就像打仗一樣，即使犧牲一個連、一個團的兵力也要拿下來戰略要地。有價值的終端必須要奪過來。這足以看到創維對于終端的重視。

創維對于終端的重視，以至于將終端寫進了《創維品牌憲章》第十七條里：終端賣場是創維品牌價值實現的重要場所，產品質量、服務質量及現場體驗，直接影響消費者對品牌的態度。強化和創新終端建設，是創維品牌管理中的重要內容。

然而，僅僅這樣的重視還不夠，事實上，企業間終端競爭的能力，已經演變到企業內部管理之間的競爭，這決定了終端競爭的成敗。從點到面再到系統上的競爭，使得創維早早認識到了內部管理上的重要性，比如產品的包裝設計、供應鏈管理、績效管理而非績效考核的改變、速度、推廣等一系列完全能展開競爭的領域。

創維對于終端的理解并沒有止步，通過服務營銷的形式，創維將最后的終端理解為存在消費者心中，消費者的心智是最偉大的也是最后的終端。從占領消費者的心智出發，創維做了大量精細化的管理動作。

速度

創維將速度的理解發揮到了極致，速度甚至成為創維發展的一個重要基因，也因為長時期的習慣思維而固化在了企業文化當中。“速度不僅僅是周轉速度和效率的問題，而是識別機會并正確決策、果斷行動的綜合能力。速度是識別機會并迅速采取行動的能力，尤其是在平板時代，速度顯得更加的重要。問題不能議而不決，要迅速地決策，采取行動。對于關系不大的問題，要膽子大一點，敢于決策。不能老是搞試點，讓措施在實驗中銷聲匿跡。這是因為技術的變革速度已經影響了彩電業的發展，因此企業的決策和反應速度一定要超過技術變革的速度。”這是張學斌在全國分部分公司總經理會上的講話，我認為這是最為精彩的一段言論，這也讓我們可以看到，為什么創維一直能保持著創新能力的重要原因。

堅持

堅持，似乎成了創維企業文化里的一個優良基因。一件事如果對了，創維就會堅持下去，并在堅持中不斷改進，比如對于健康電視概念的堅持。創維不斷在堅持中對這一概念進行升級，注入一些新的元素，久而久之，它成了創維品牌的核心基因。

在創維，優秀的傳統被堅持下來的案例不勝枚舉。每年的4月8號，創維都會舉辦“創維集團新品展示暨客戶大會”，每一次大會都有一次主題，2006年的主題是“數字力量，晶彩夢想”，2007年的主題是“和諧·崛起——我們的創維，我們的健康美妙生活”。從創維的這種新產品推介會上，我們可以看到，創維就連這樣的一個推介會都越做越規范，并且將品牌的思考融進了新品會議營銷的活動當中。如今，這樣主題的大型會議營銷，創維已經舉辦了8次，這仿佛成了創維的習慣性力量和一個固定的約會。

在中國人的奮斗歷程中，很講究“不經歷風雨，怎么見彩虹”。當歷經風雨的創維又一次站在業界之巔時，風雨可能會來得更猛烈、迅捷，但智者領跑，儼然已成為創維的習慣，成為行業競爭領先的準則。

(文章編號：20412)

(編輯：袁航market@vip.sian.com)