文明的沖突

經(jīng)過(guò)數(shù)千年的制度強(qiáng)化，中國(guó)傳統(tǒng)文化所產(chǎn)生的社會(huì)心理積淀，在各層人士心中都有很高的共識(shí)度，傳統(tǒng)文化對(duì)人的心理、行為及企業(yè)的組織模式和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都產(chǎn)生著重大影響。“家文化”體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化的突出特征，也是中國(guó)家族企業(yè)文化的核心。中國(guó)人“家”觀念重，“家文化”積淀深厚，“家文化”規(guī)則也在潛意識(shí)中影響或支配著中國(guó)人的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治等各方面的活動(dòng)，更在中國(guó)家族企業(yè)文化的形成過(guò)程中影響甚巨。

隨著中國(guó)企業(yè)管理與世界接軌，以中國(guó)傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)的家族文化正受到來(lái)自現(xiàn)代企業(yè)管理文化的挑戰(zhàn)。李嘉誠(chéng)“父子對(duì)陣”就是一例。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中化解文化差異沖突，融合先進(jìn)理念，保持家族企業(yè)文化活力，已經(jīng)受到越來(lái)越多的關(guān)注。

中國(guó)式家族企業(yè)文化

在傳統(tǒng)文化熏染中，中國(guó)人就自覺(jué)或不自覺(jué)地把家庭和家族運(yùn)作模式引入到企業(yè)管理模式中。中國(guó)人的家族式管理建立在集權(quán)、等級(jí)基礎(chǔ)之上，在家族式管理中，只有服從，沒(méi)有個(gè)體的權(quán)利；另一方面，中國(guó)人際交易模式主要建立在人情關(guān)系基礎(chǔ)上。

彼得·德魯克指出：“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會(huì)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。”中國(guó)和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神標(biāo)記”，不同的特征和內(nèi)容來(lái)源于不同的歷史條件和社會(huì)背景。傳統(tǒng)文化下的中國(guó)家族企業(yè)文化的內(nèi)涵“性格鮮明”：

二律背離內(nèi)外有別

在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員在價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則上差異明顯，形成鮮明的兩個(gè)群體：前者往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，彼此之間有很強(qiáng)的信任感和凝聚力，而后者則被邊緣化，感覺(jué)不受信任，對(duì)企業(yè)缺乏忠誠(chéng)，與前者有明顯的隔膜。這就是內(nèi)外有別的二律背離性特點(diǎn)。

關(guān)系本位注重血緣

中國(guó)家族企業(yè)文化的關(guān)系性與它的背離性特點(diǎn)緊密關(guān)聯(lián)。中國(guó)的傳統(tǒng)文化自古強(qiáng)調(diào)家族觀念，注重血緣關(guān)系，這直接體現(xiàn)在家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式、組織形式及經(jīng)營(yíng)繼承等方面。在這種強(qiáng)調(diào)血緣親情的環(huán)境中，維持良好的關(guān)系就成了家族企業(yè)的典型特征。梁漱溟將中國(guó)人的這種凡事以關(guān)系為依歸的文化特征叫做“關(guān)系本位”，傳統(tǒng)中國(guó)人強(qiáng)調(diào)在人與人的社會(huì)關(guān)系中來(lái)界定自己的身份，即關(guān)系形式化。

權(quán)威治事君君臣臣

中國(guó)的家族企業(yè)在成長(zhǎng)路上，受到創(chuàng)業(yè)者權(quán)威的深刻影響，從小就深受傳統(tǒng)文化熏陶的人很容易形成一種過(guò)分重視、崇拜及依賴權(quán)威的心理與行為傾向，中國(guó)家族企業(yè)中的權(quán)威性文化表現(xiàn)突出。

儒家文化強(qiáng)調(diào)“忠、孝”，“君叫臣死臣不得不死”是為忠，“父叫子亡子不得不亡”是為孝，儒家文化的物質(zhì)基礎(chǔ)是父權(quán)家長(zhǎng)制。在父權(quán)家長(zhǎng)制下，企業(yè)中父親或長(zhǎng)輩作為家長(zhǎng)，握持主要的權(quán)力，居于統(tǒng)治家族的地位，他們具有經(jīng)濟(jì)專制、思想專制、家規(guī)家法、尊卑等級(jí)等權(quán)威觀念。

家族第一個(gè)人從之

在傳統(tǒng)中國(guó)社會(huì)里，一直是家族而不是個(gè)人構(gòu)成社會(huì)的基本單位，家族是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活與社會(huì)生活的核心，因此家庭或家族制度是家族企業(yè)的“又一只看不見(jiàn)的手”。在家族主義的取向下，其活動(dòng)運(yùn)作是一切盡量以家族為重，以個(gè)人為輕為從；以家族為先，以個(gè)人為后，這是家族性文化的典型表現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)依靠家長(zhǎng)，成功之后惠及家人，這種觀念至今根深蒂固。以至于在今天的中國(guó)，即使分了家，經(jīng)濟(jì)上各自獨(dú)立，但族人之間仍彼此視為一家人，經(jīng)濟(jì)聯(lián)系密切。李澤楷起家的5億資金就來(lái)自家族的支持，電訊盈科才有今天；李氏家族近期家丑外揚(yáng)，正是這種家族性文化下的矛盾沖突“產(chǎn)品”。(參見(jiàn)副欄“父子對(duì)陣”)

家族企業(yè)的以上文化特性，形成了中國(guó)家族企業(yè)的獨(dú)特風(fēng)景，也勾起了商業(yè)智慧中心的研究興趣：近年，沃頓商學(xué)院成立了“全球中國(guó)家族企業(yè)管理研究中心”，哥倫比亞大學(xué)的日本研究中心也在最近倡議美國(guó)人和日本人合作研究中國(guó)家族企業(yè)文化。重視中國(guó)家族企業(yè)文化研究已蔚然成風(fēng)。在中國(guó)家族企業(yè)做大做強(qiáng)的同時(shí)，國(guó)際化的逼近與市場(chǎng)化的運(yùn)作，使得它們需要不斷變革文化內(nèi)涵，以打破管理“瓶頸”和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)下的挑戰(zhàn)。

必然的沖突

家族企業(yè)管理文化的變革，凸顯了家族企業(yè)管理模式變革的本質(zhì)。家族制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變中出現(xiàn)的沖突，家族企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理文化的沖突，是基于自然經(jīng)濟(jì)的“家族本位”管理文化與基于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“企業(yè)本位”管理文化的沖突與較量。

倫理本位PK個(gè)體本位

在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，“家”文化的差異是造成東西方社會(huì)和文化差異的一個(gè)基本原因。梁漱溟認(rèn)為中西文化的不同在于，中國(guó)社會(huì)構(gòu)造的根基在家庭，西方社會(huì)的根基在個(gè)人。中國(guó)人缺乏集體生活而重家庭生活，依靠倫理組織社會(huì)，消除了個(gè)人與團(tuán)體的對(duì)立，是倫理本位的社會(huì)。

西方人重集體生活而輕家庭生活，依靠宗教(基督教)來(lái)統(tǒng)攝個(gè)人，凝聚社會(huì)，從而確定了個(gè)人的獨(dú)立地位和自由權(quán)利，是個(gè)人本位的社會(huì)。這在其家族企業(yè)中也有充分展現(xiàn)。

這種倫理本位延伸出來(lái)的二律背離性、封閉性和家族性等特征隨著家族企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程與現(xiàn)代管理文化發(fā)生沖突。中國(guó)家族企業(yè)文化的這種背離性，破壞了家族企業(yè)的和諧，使家族企業(yè)不能成為一個(gè)有效的整體，直接導(dǎo)致了員工流動(dòng)率高等一系列問(wèn)題的產(chǎn)生。此外，現(xiàn)代企業(yè)文化所強(qiáng)調(diào)的發(fā)揮個(gè)人能力、職業(yè)經(jīng)理人等個(gè)體本位的文化傳承在家族企業(yè)的倫理本位面前也屢現(xiàn)尷尬：一方面，家族企業(yè)的迅速發(fā)展需要實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離；另一方面，依靠關(guān)系特性維系的家族企業(yè)，又要防止大權(quán)旁落。這種沖突嚴(yán)重阻礙了家族企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

家本位PK企業(yè)本位

管理本身就是一種文化表現(xiàn)方式。中國(guó)家族企業(yè)在厚重的“家文化”支配下，中國(guó)式家庭關(guān)系的模式自然地被移植到了企業(yè)之中，并且一直伴隨和影響著企業(yè)的發(fā)展。中國(guó)傳統(tǒng)文化中的重義輕利、手足情深、家族事業(yè)等類似文化觀念，在家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中作為非正式約束對(duì)其正式制度產(chǎn)生著重要影響。在家族企業(yè)中，彌漫著家文化的氛圍，在這種環(huán)境下自然形成了家長(zhǎng)權(quán)威、關(guān)系為主的企業(yè)文化特征。

而現(xiàn)代企業(yè)管理所強(qiáng)調(diào)的兩權(quán)分立(所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離)，建立科學(xué)的現(xiàn)代管理制度和“任人唯賢”的核心思想，則與家族企業(yè)管理權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，家長(zhǎng)權(quán)威阻礙企業(yè)的創(chuàng)新和制度變革、“裙帶關(guān)系”嚴(yán)重產(chǎn)生矛盾和沖突，這意味著家族企業(yè)文化成為阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“羈絆”。

低信任度文化PK契約下信任

美籍日本裔學(xué)者弗蘭西斯·福山將文化區(qū)分為低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在血親關(guān)系中，高信任度文化指信任超越血親關(guān)系。家族企業(yè)的依靠關(guān)系、子輩相傳的特性，正是低信任度文化的真實(shí)體現(xiàn)。

家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，對(duì)非家族成員則有一種先天的隔閡，這種源自血緣關(guān)系的信任格局，進(jìn)一步構(gòu)筑了家族企業(yè)的用人圈：核心圈是家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，由創(chuàng)業(yè)者或其繼承人組成；次之是由有血緣關(guān)系的近親所組成的圈子；再次之是由遠(yuǎn)親和朋友組成的圈子；最外圈是一般雇員。這是家族企業(yè)用人制度文化的“潛規(guī)則”，在這種潛規(guī)則下，優(yōu)秀的人才必然被排斥在外。

而現(xiàn)代企業(yè)制度則是建立在高度信任基礎(chǔ)上的，在產(chǎn)權(quán)明晰、制度分明的企業(yè)環(huán)境中，聘用者和家族企業(yè)之間建立“契約下信任”，企業(yè)根據(jù)個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)，唯才是舉。而這些正好與家族企業(yè)所表現(xiàn)的文化特質(zhì)相沖突。

文化沖突后的融合

家族企業(yè)所體現(xiàn)的“家文化、家族主義、子承父業(yè)、低信任度文化”是中國(guó)傳統(tǒng)文化的產(chǎn)物，也是中國(guó)家族企業(yè)文化的必然選擇，家族文化的本質(zhì)就是中國(guó)的傳統(tǒng)文化。“家文化”和以權(quán)威為中心的文化，是家族企業(yè)長(zhǎng)期自發(fā)形成的價(jià)值理念，它與現(xiàn)代企業(yè)文化具有一定沖突。

多數(shù)家族企業(yè)都具有中國(guó)傳統(tǒng)文化下的內(nèi)涵，這就使得中國(guó)家族企業(yè)缺乏具有凝聚力的文化氛圍和強(qiáng)有力的文化底蘊(yùn)的支撐。但中華民族注重家庭文化積淀，在相當(dāng)程度上，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，中國(guó)式家族企業(yè)文化仍會(huì)影響著家族企業(yè)組織形式的選擇。中國(guó)家族企業(yè)文化的演變，也必然是以中國(guó)傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)、適當(dāng)吸收外部企業(yè)文化為方向。

推進(jìn)家族制管理文化向現(xiàn)代企業(yè)管理變革的關(guān)鍵在于，構(gòu)建復(fù)合的新型管理文化：以傳統(tǒng)文化為主，企業(yè)本位為基礎(chǔ)的文化氛圍。家族企業(yè)必須對(duì)文化管理制度進(jìn)行創(chuàng)新，要樹(shù)立現(xiàn)代“雙贏”理念，重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，提倡人本管理，注重長(zhǎng)期培育、強(qiáng)化氛圍。提出清晰的企業(yè)文化并且不斷地向員工進(jìn)行宣傳，要把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質(zhì)管理，著眼于建構(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂和深層架構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，樹(shù)立企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心理念和基本價(jià)值觀，努力形成行之有效的企業(yè)文化。

家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展，優(yōu)秀的企業(yè)文化不可或缺，百年老店如福特、杜邦，正是具有強(qiáng)大的企業(yè)文化而在企業(yè)叢林中屹立不倒。我們同樣期待中國(guó)家族企業(yè)在有機(jī)吸融現(xiàn)代企業(yè)管理文化之后．企業(yè)文化重?zé)ü獠剩易迤髽I(yè)基業(yè)長(zhǎng)青!

(文章編號(hào)：20408)

(編輯：海容hairong0314@126.com)

父子對(duì)陣

2006年7月，電訊盈科(0008.HK)主席李澤楷以91.6億港元出售23％的股份給投資銀行家梁伯濤。但梁伯濤只是“代人泊車”，在轉(zhuǎn)了一圈后，股份落到了李嘉誠(chéng)的私人基金手里——中國(guó)傳統(tǒng)文化中，父親的最終還不都是兒子的，在外界看來(lái)，李澤楷肯定心花怒放，俗語(yǔ)“戰(zhàn)場(chǎng)父子兵，上陣親兄弟”嘛。但事實(shí)是，這句話用在李嘉誠(chéng)父子身上已不合適。

在獲悉梁伯濤的背景后，李澤楷發(fā)動(dòng)公司小股東，以76％的反對(duì)票否決了將其公司股票出售給包括其父親李嘉誠(chéng)在內(nèi)的收購(gòu)方，并且于2006年12月5日再度入市增持69萬(wàn)股電盈股份，平均每股作價(jià)4.786港元，涉及資金330.2萬(wàn)港元，最新持股量也由27.16％微升至27.17％。在商場(chǎng)上，李澤楷贏得了“小超人”的聲譽(yù)，可是，卻被人看成是一個(gè)不聽(tīng)父親教誨的不肖之子。

至此，李氏父子矛盾公之于眾。

李澤楷謀求脫離其父李嘉誠(chéng)系旗下，并非如事實(shí)那樣的簡(jiǎn)單。其背后演繹的則是深刻的內(nèi)容，中國(guó)家族企業(yè)文化的走向：在中國(guó)傳統(tǒng)文化滋潤(rùn)下的家族企業(yè)文化正在與現(xiàn)代企業(yè)管理文化暗中沖突、較量和融合，中國(guó)家族企業(yè)文化將走向何方?