論連鎖商業企業人力資源管理模式

摘 要：分析了現階段我國連鎖商業企業人力資源管理存在的問題，闡述了中原地區最大的連鎖商業企業——河南思達連鎖商業有限公司的先進經驗，以期對其它連鎖商業企業實施人力資源管理戰略提供參考。

關鍵詞：連鎖商業企業；人力資源發展戰略；薪酬及福利制度

0 前言

人力資源管理是為了實現既定的目標，采取計劃、組織、指揮、監督、激勵協調、控制等有效措施和手段，充分開發和利用組織系統中的人力資源所進行的一系列活動。在市場經濟特別是當今買方市場形成的條件下，連鎖店的經營不論是地點的選擇，技術設備的引進，商品的開發與銷售，策略與制度的擬訂，均需要通過人來完成。因此連鎖商業要想在競爭中取勝，必須建立適合現代連鎖商業經營特色的人力資源管理模式。20世紀90年代初期，在理論界的推動下，我國各級政府和企業普遍認識到人力資源管理的重要性，很多工業企業紛紛提出自己的人力資源管理戰略，并且取得了一定的成功（如海爾等）。但在近些年發展起來的連鎖商業企業中，人力資源管理受到的關注則明顯不夠，造成這種局面的原因是多方面的，理論研究跟不上便是其中原因之一。

1 現階段我國連鎖商業企業HRM存在的問題

（1）人員素質不高、人才極度匱乏。連鎖經營自90年代進入我國后，由于時間短，缺乏經營經驗，加上連鎖較之傳統的商業模式，具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高等特征，從而對從業人員的素質提出更高的要求，人員素質已成為連鎖商業企業急待解決的問題。

（2）人力資源開發不夠。表現在:一是忽視對在崗職工及管理人員的培訓，使培訓走入誤區。大多數連鎖企業為了盡快開張營業，只重視員工上崗前的培訓，而在經營中不再對員工實施培訓，而在經營中不再對員工實施培訓，造成知識更新較慢，跟不上市場的發展。我國連鎖商業企業還存在只重視對店面服務人員的培訓，而忽視更重要的管理人員的培訓。而且培訓缺乏系統的計劃與行之有效的方法。很多連鎖商業企業對店長、店員及其他管理人員都只實施最基礎的連鎖知識培訓，而不是根據職位實施不同課程的培訓。

（3）缺少有效激勵員工的機制。表現在連鎖企業的各連鎖分店在物質方面沒有統一的標準，連鎖總部對各個分店沒有實施統一的有效的績效評估措施，因此大大地降低了員工的積極性，人員離職率較高。在精神激勵方面，大多數連鎖商業企業缺少一種令員工引以為豪的企業文化氛圍。形成企業文化的關鍵是要尊重現有經營人才，穩住經營人才隊伍，防止人才不正常外流。而大多數連鎖商業企業缺少對員工的尊重，未對改善員工工作、學習、生活條件下功夫研究，沒有形成能滲透到員工心中的內在的激勵力量，也就阻礙了員工齊心協力為企業而作。

（4）人員選拔缺少公平合理性。由于大多數企業都是從計劃體制下的國有零售企業轉變過來，所以在選拔、聘用人才時仍是沿襲計劃體制下傳統的人事管理制度的做法，而沒有給員工提供公平競爭的機會。企業內很少有推行公開選拔的，沒有真正營造一個注重員工發展的企業環境，連鎖經營的效益當然難以發揮出來。

2 它山之石 可以攻玉

河南思達連鎖商業有限公司作為中原地區最大的連鎖商業企業，在當地有著“思達無假貨，方便千萬家”的美稱，公司自1995年成立以來，以“立足河南，走向全國”的經營策略，始終保持“方便千萬家”的經營風格，成為中原地區連鎖商業中一枝獨秀。據思達陳東升副總經理講，思達之所以有今天，大部分功勞來自公司的經營管理方式，尤其是公司以人為本的管理理念，始終走在中原乃至全國的前列。在此基礎上建立了較為完善的人力資源管理模式。

（１）連鎖商業企業的人力資源發展戰略。

思達連鎖商業的人力資源管理戰略根據企業經營策略、組織規模與組織要求，做階段性的調整與配合，將其分為短期、中期、長期三種人力資源發展戰略。1995年初公司剛成立時，思達連鎖商業為解決基本的人事管理工作，實施短期戰略，如：人才的招募、任用等。隨后，經過幾年的發展，思達連鎖商業為配合企業的中期發展計劃，開始實施中期策略，預測未來幾年內人力供需情況，做好人力規劃。如今思達連鎖商業在人力資源管理方面，已開始將職務歷練的論調管理、人員晉升的承續計劃及員工的前程管理作為重點，即長期的人力資源發展戰略。

（２）連鎖商業企業職位規劃與管理。

思達連鎖商業在進行職位的規劃與管理時，首先做好工作分析，以了解職位設置的必要性，對各職位的設置目的、基本要求、在組織中的關系、功能職掌進行明確規定，并定期進行檢查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基礎上建立職位說明書，以有利于職位管理的進行（如表1）。

（3）連鎖商業企業的人力開發計劃。

隨著連鎖店經營的擴張，人力需求將成為最迫切的一環，尤其是如何計劃人力編制，作適當的人力編制安排，以至人力成本降至最合理，而服務水準仍能維持，成為人力編制的重點。一般人力編制衡量標準可分為量化人力編制與非量化人力編制兩種方式。可量化人力編制指可用營業額、店數等量化數據，以數學方程式表示的人力編制衡量方法。如：編制人數= 總目標店數/每人目標店數。非量化人力編制又稱工作分析法，以其職位說明書的工作內容，進行工時分析，或是參考相關同業的標準分析，是較為主觀的判斷。在進行工作分析時多將所負責的各項工作內容各列出，再針對不同的工作內容進行作業時間與作業頻率的研究，可得出人力需求預測，目的在于協助人力計劃進行的正確性，透過需求預測掌握未來人力需求的狀況，避免人力供給過剩或不及。須先做好公司人力現況盤點，配合公司的營運計劃，進行人力需求預測，作為人力招募參考及人力調度的依據。據思達連鎖商業經三路店魏主任介紹，只要店里出現員工流失現象，他們立即將信息向總部匯報，以便有利于總部對人力的盤點，做好對人力需求的預測。總結出人力需求預測的關鍵要素：應有編制人數、現任人數（扣除人力損耗）、需求人數（應有人數減去現任人數）。之后，思達連鎖總部根據連鎖經營的實際和需要，組織和進行員工的招募。在員工新進期間（1-6個月），思達連鎖商業借助各種輔導辦使其熟悉環境、消除現實震蕩，以避免人力流失。對于在職期間（6個月后）思達連鎖商業人力資源部李部長認為，如何避免管理方式的不當以及建立明確的計劃訓練與晉升制度，是穩定人力有效方法。

（4）連鎖商業企業的薪酬及福利制度。

由于連鎖商業企業較之傳統商業企業，固定工所占比例相對較少（50%左右），常根據客流量的變化實行臨時工、季節工、小時工、固定工多樣化組合，這就需對各類員工實行不同的工資形式。思達連鎖商業正職員工采用固定薪資形式；各店營業人員采用薪資加獎金的形式，以通過獎金的誘因來協調管理、提高服務品質；小時工采用鐘點計薪制，以吸引人員延長工作時間的意愿；對于商品包裝人員思達實行論件計薪制。連鎖商業企業福利制度的制定既要以法規為準繩，又要有連鎖商業企業自己的特色，如思達連鎖商業在節日慶典期間將店中部分產品按原價定量向本店員工出售。

（5）考評與升遷制度。

員工的考核應由連鎖總部的人事部門編制各級崗位人員的人事考核標準表，采取選項劃表的方法對被考核者進行考核。考核的內容一般包括：成績考核、感情和意志考核、能力考核。以思達連鎖商業低級員工的考核為例，各項考核內容參見表2。

思達連鎖商業為留住人才，穩定員工隊伍，建立了標準化晉升通道和晉升制度，如從試用工→正式店員→預備干部→組長→副店長→店長，是行政性職位等級；還有技術性職稱等級，如：助理經濟師→經濟師→高級經濟師等。除了這兩個晉升制度外，思達還設置一個能級性等級，如新進人員為一級，以后隨資歷和能力的提高，可逐年或隔年按既定的標準申請高一級的等級。 

（6）連鎖商業企業的員工培訓。

連鎖商業企業的經營管理較之傳統的商業管理具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高的特征，因此必須培養一大批連鎖經營的專門人才，其培訓通常包括新員工培訓和企業在崗員工培訓兩部分。

3 結束語

人力資源作為連鎖商業企業的第一資源，正如權威人士指出：人力資源管理不再是單純的人事管理，而是關系到一個企業能否在當今激烈的市場競爭中生存下去。面對這一嚴峻的現實，我們只有為連鎖商業企業建立合理的人力資源管理模式，才能使企業贏得競爭優勢，搭上當今經濟快速發展的快車。

參考文獻

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［4］熊智軍.連鎖超市發展應注意的幾個問題［J］.廣西商業經濟，2000，（6）.