項目經理業績評價指標體系研究

摘 要：項目經理作為項目的管理者，從項目的開始到結束起著至關重要的作用，因而人們十分重視對項目經理的工作業績進行評價，而在整個業績評價系統中最為關鍵的構成要素則是評價指標，只有建立合理的業績評價指標才能對項目經理進行有效的激勵和約束，才能使項目的實施更加符合管理者的要求。

關鍵詞：項目經理；業績評價指標

1 項目經理業績評價指標的選擇標準

（1）業績評價指標要符合企業的長期發展目標。當今，殘酷的市場競爭要求企業必須對環境的變化作出及時的反映，企業應當制定長期的發展目標，作為企業的領導者更應當具有發展的眼光，制定企業的遠期發展計劃。所以，項目經理作為企業項目的管理者，其業績評價也應當符合企業長期發展目標。應將企業的發展作為項目經理業績評價的核心指標，杜絕短期效應和行為的發生，使項目經理具有責任心和使命感。

（2）業績評價指標要能真實地反映項目經理業績。它包含兩個方面的含義：一是業績評價指標可以通過準確計算得出，因為指標只有可計量，才能保證評價標準、評價過程和評價結果的客觀性。二是業績評價指標不易被項目經理操縱。由于領導者與項目經理之間信息不對稱，評價指標完成值的高低易受項目經理主觀操縱，不能如實反映項目經理的努力程度，因而在業績評價指標選擇時要綜合考慮項目經理對企業的控制程度、項目經理的風險偏好、企業內外環境約束的力度，盡可能地優化指標系統。

（3）業績評價指標要具有可操作性。一方面要求具有可理解性，即只有當指標能被執行者恰當地解釋時才是有用的，否則，項目經理將無所適從，對自己的努力方向感到茫然。另一方面，要求指標項目有關數據的收集以及指標體系本身具有可行性。

（4）業績評價指標要具有充分性。由于每個具體的指標都具有特定的含義，增加相關指標，就可能提升業績評價指標體系的質量。同時，計算機技術、統計學和計量經濟學的快速發展為處理較多指標數據提供了有力的支持。但是，過多的業績評價指標會使項目經理的努力目標變得不明確，同時還會增加對項目經理業績考核的成本。因此，在增加更多指標以提高業績評價指標體系的充分性時，還要考慮到重要性原則和成本效益原則。

（5）業績評價指標要具有相關性。對業績評價指標而言，其相關性就是要求其能夠幫助信息使用者對項目經理的業績做出準確判斷。通常，可以用項目經理實際努力程度與業績評價指標反映出來的業績數值之間的相關系數來甄別指標的相關性，相關系數越接近于1，該指標的相關性就越強。

2 我國企業項目經理單一業績評價指標的利弊分析

項目經理的業績評價原則上可以采用單一指標，如利潤、經濟增加值等。無論采用哪一種業績評價指標，都有其自己的優缺點。

首先，采用利潤指標有其合理的方面：利潤指標直接體現了企業所取得的利潤，容易量化，看得見摸得著。利潤最大化準確地反映了企業理財和經營的動機，也符合資本運動的本質——增值。同時，一個項目要追求利潤，項目經理就必須講求經濟核算、加強管理、改進技術、提高勞動生產率。這些措施都有利于資源的合理配置，有利于經濟效益的提高，能夠促進整個企業的利潤增加。

然而，用利潤指標來進行業績評價的最大弊端是，容易導致項目經理為了短期的經濟利益最大化，忽視了長遠利益。所以利潤最大化這一評價指標必須建立在企業外部市場完善和內部約束有力的基礎上，同時要求企業具有較強的內部控制。因而采用利潤這一單一指標不能完整地反應項目經理的業績。

其次，近些年來得到普遍重視的經濟增加值(EVA)指標，在一定程度上有其優點。EVA是一定時期企業稅后凈利潤與企業投資成本的差額。如果這一差額是正數，表明企業為股東創造了真正的財富；反之，如果EVA小于零，則意味著股東財富被蠶食。其計算公式為：EVA=NOPAT-WACC×NA，NOPAT表示經過調整的營業凈利潤，WACC是企業的加權平均資本成本，NA表示公司資產期初的經濟價值。EVA指標可以促使項目經理更加有效地使用企業的資本金和留存收益，EVA著眼于企業的長遠發展，鼓勵項目經理進行能給企業帶來長遠利益的投資決策。另外，EVA業績評價體系既可以考核管理者，又可以考核各層員工，將企業各種經營活動歸結為一個目的，即如何增加EVA。

盡管EVA指標綜合了會計指標和市場指標的一些優點，但它的計算依賴于對公司所有者權益市場價值及其權益成本的計算，而在我國難以計算真正的權益資本成本及其市場價值，這就使得所計算出來的EVA指標的準確性大打折扣。況且，EVA指標還需要企業內部建立一套嚴密的核算體系，來保證某一項目效益的核算準確性。另外，EVA存在著短期行為問題，即被評價期間的EVA只是當期已經實現的EVA，而未實現的未來預期的EVA也是企業價值(或股東財富)的構成部分。

3 我國企業項目經理業績評價綜合指標體系的構建

單一的項目經理業績評價指標在不同程度上都有自己的缺點，因而采用財務指標與非財務指標相結合的多元化指標體系，能夠突破單一財務指標的缺陷，近年來引進的平衡計分卡這一綜合性的業績評價系統，大大提高了項目經理業績評價的科學性。 

首先，要進行核心財務指標的選擇。在采用多個財務指標對項目經理進行業績評價時，企業往往會選擇某個指標作為核心指標，與其它財務指標相配合。對某一項目而言，最常用的核心財務指標有凈收益類指標。不同的企業，其戰略目標、對風險的規避程度、成長發展的階段等往往是不同的，因此，在對項目經理進行業績評價時應根據實際情況對核心財務指標的選擇做出自己的決策。

對于傳統企業來說，適合采用凈收益類會計指標作為核心財務指標。對于高新技術產業來說，因其需要進行大規模的研究開發，如果采用凈收益類會計指標，就會抹煞項目經理的業績，因而不適合采用凈收益類會計指標作為核心財務指標。對于中小企業而言，應采用能體現企業經營能力和發展能力的核心財務指標。對于處于啟動、計劃階段的項目，更應當關注其長遠的發展，所以對項目經理進行評價時應選擇長期性指標作為核心財務指標。對于處于實施階段的項目而言，因其發展前景已經比較穩定，項目的風險相對減小，在行業中的地位也日益明確，領導者對項目經理業績評價適合將凈收益類會計指標作為核心財務指標。

其次，配合使用非財務指標。采用財務指標容易導致對項目經理的業績評價只重視現有的經濟利益而忽視長遠的價值創造能力，因此，我國企業中項目經理業績評價綜合指標體系的構建需要非財務指標的配合。企業在選擇非財務指標時，應從平衡計分卡系統的客戶、內部經營過程以及學習和增長三個非財務層面中尋找真正對實現企業戰略與實現最終財務成果起到關鍵作用的，能為項目經理所控制的非財務指標。不同類型的企業、處于不同生命周期的項目對項目經理進行業績評價時同樣應對非財務指標的采用做出自己的選擇。例如，傳統企業可以根據自身的發展特點而采取適合自己的非財務指標，高新技術企業應將非財務指標放在創新能力上，處于啟動、計劃階段的項目應將非財務指標重點放在能給未來帶來增值的與智力資本相關的因素上。

參考文獻

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［2］陳震.業績評價指標的選擇標準和權重確定［J］.財會月刊，2006，（43）.

［3］余兵.基于EVA的企業業績評價體系［J］.遼寧廣播電視大學學報，2006，（2）.