打通國企新老交替的渠道

在市場競爭中，企業(yè)的經(jīng)營管理是一場沒有終點的接力賽跑，必須一屆班子接著一屆班子，一代人接著一代人地競賽下去，才可能使企業(yè)做強、做大、做長久，達到持續(xù)穩(wěn)定健康快速發(fā)展，基業(yè)長青。

中外企業(yè)發(fā)展史證明，基業(yè)長青的企業(yè)是在持續(xù)的接力賽中不斷勝出的企業(yè)。在這樣的企業(yè)中，它的每一代掌門人或每一屆領導班子，其卓越領導的目標，不僅是在自己握有接力棒時能贏得幾個回合的勝利（或成功），而且是把自己手中的接力棒傳出很久以后，企業(yè)仍然具有從一個勝利（成功）走向另一個勝利（成功）的能力，即具有可持續(xù)發(fā)展的能力。

了解接力賽的人都知道，一場接力競賽的成功，既取決于每位選手接棒之后奔跑的質量與速度，也取決于每位選手之間交棒與接棒的質量與速度。就企業(yè)經(jīng)營而言，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，良好的新老交替是關鍵一環(huán)。

尊老是順利交替的基本前提

一個企業(yè)要想順利實現(xiàn)新老交替，尊老是必要而重大的前提條件，缺少這個前提，新老交替恐難順利實現(xiàn)，甚至可能造成企業(yè)的災變發(fā)生。

尊老的含義之一是尊重創(chuàng)業(yè)企業(yè)家及其元老的價值與貢獻。1999年12月，《中國企業(yè)家》雜志曾以《元老難題》為題，分析了國有企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老退出的難題，介紹了聯(lián)想解決元老難題的做法和小天鵝集團公司元老面臨的困境。2005年7月，《中外管理》雜志又以《雙“寶”記：企業(yè)家價值幾何？青春寶的悲情健力寶的悲劇》為題，關注國企創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的命運。因為創(chuàng)業(yè)元老如何做到得體地功成身退，不但關系到他們個人未來的命運，更關系到企業(yè)未來的命運，關系到企業(yè)千百萬職工的未來命運。

事實上，以褚時健、鄭俊懷等為典型的一批創(chuàng)業(yè)元老型企業(yè)家的“59歲現(xiàn)象”，實質上也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家及其元老難題的折射，是扭曲元老貢獻，忽視或否認元老價值的一種錯誤的自我求解。這種解法造成的悲劇既是個人的，也是組織的和社會的，要減少或杜絕這種悲劇的大量發(fā)生，根本的途徑是客觀承認和充分尊重元老的價值與貢獻。這方面，聯(lián)想的創(chuàng)造性解題方法可稱典范，值得其他企業(yè)借鑒。

據(jù)報道，早在上世紀90年代初，聯(lián)想就把元老分為四類：一類是在聯(lián)想功勛卓著、德高望重、能把握企業(yè)發(fā)展大方向的元老，他們主要退到公司的監(jiān)察系統(tǒng)中，以“模擬所有者”身份行使權利；一類是對聯(lián)想有重大貢獻，思想境界比較高的老同志，仍在主戰(zhàn)場發(fā)揮余熱；一類是對聯(lián)想有貢獻，但思想境界不是特別高且有居功自傲情緒的“老人”，讓他們退出集團公司到聯(lián)想控股的子公司去；一類是年齡確實較大的老同志，完全退出公司事務，享受豐厚的退休工資乃至股權待遇。在向中科院要的35%的“分股權（1993年時是“分紅權”）中，又按照35%、20%和45%的份額進行分配，依次給15名“參與創(chuàng)業(yè)的重要老同志”、約160名1984年以后較早進入聯(lián)想的一般老同志和“1988年進入的新員工”，共同組成持股會。這不但有利于培植“尊重老一輩創(chuàng)業(yè)者”的企業(yè)文化，而且為老一輩創(chuàng)業(yè)者的光榮退出搭建了黃金臺階。這樣，一如元老之一的李勤所言：“在聯(lián)想已經(jīng)為老同志周到地考慮好了待遇以后，該退的時候干嘛不退？”

在尊重創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的價值與貢獻上，中科院的開明也值得一提。據(jù)介紹，在聯(lián)想向中科院上報的分股方案里，最先訂的是柳傳志拿2份，李勤拿1.5份；報到中科院之后，院里分別給他們上調為柳拿3份，李拿2份。這值得其他國企的大股東們學習和借鑒。

尊老的含義之二是尊重前任企業(yè)家或領導班子的價值與貢獻。在企業(yè)的接力隊伍中，除了要善待創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家及其元老們，還要善待隊伍中的前輩與前任。首先，無論是大股東或出資人還是繼任者，都要遵循商業(yè)論理學的3G定律，即黃金定律——想要別人怎樣對待你們，就要怎樣對待別人；金手銬——委托人為保證他的利益、提出一系列代理人忠于他利益的，約束代理人個人利益“膨脹”的要求，在代理人同意后即成為金手銬；金色降落傘——代理人要求在他的職務被終止時（終止的原因主要不在他的方面），公司同意向他提供一大筆解職補償金。據(jù)有關專家分析，在我國國有企業(yè)中，代理人的“不忠”主要有三個原因：一是公平問題，如富廟里的窮方丈和窮廟里的富方丈；二是職務安全問題，國企領導者的“一紙干部”，導致了職位的不安全感和不確定性；三是重精神激勵而輕物質利益激勵，這三大原因的解決主要靠大股東或出資人努力。

其次，繼任者要真心尊重前任，實事求是地對待前任，不能搞人一走茶就涼，更不能對前任全盤否定，搞一朝天子一朝臣，以突出自己。有的國企的繼任者，一上任就大搞什么“新官上任三把火”，在改革的口號下全盤否定前任的價值與貢獻，甚至口頭上高度評價，充分肯定，行動上全面貶低，具體否定。這樣做是片面和膚淺的，至少是不慎重的，是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的。須知，在企業(yè)的接力賽中，每一屆領導班子都只能跑完自己的那一棒，無論是快還是慢，有接棒就必須有交棒，自己遲早也會成為下一任的前任，當自己成為前任時，希望繼任者如何對待自己？“己所不欲，勿施于人。”這一黃金定律，每一屆繼任者都應深思、篤行。

尊老的含義之三是繼承前任并超越前任。這里的繼承，既包括前任的優(yōu)良的文化、理念、作風、戰(zhàn)略策略與制度，也包括前任未盡的各項工作。尤其是在國企改革中遺留的許多問題與矛盾，繼任者有責任有義務接著妥善地加以解決和完善，而不能因為問題棘手就簡單地以“那是上一屆領導的事，你找他們解決去吧，我不管也管不著”的態(tài)度不負責任地對待。

這里的超越前任，一方面指要及時地得體地修正前任發(fā)生的失誤或不當之處，變革在前任期內(nèi)雖然當時是正確的但現(xiàn)在在新階段已經(jīng)過時的觀念與政策；另一方面要敢于提出與新的實際相符合的新主張、新思路和新辦法，把企業(yè)推向前進。

尊老是保持企業(yè)發(fā)展連續(xù)性的重要基礎，是培育接力文化的重要內(nèi)容，是企業(yè)或組織順利實現(xiàn)新老交替的必要條件。

愛幼是順利交替的重要條件

一個企業(yè)或組織的新老交替，如果有了尊老的基礎和前提，有了尊老的文化與氛圍，有了尊老的制度與渠道，那么，“老人”培育新人，選用新人，扶持新人，就會成為自然而然的事情，新人輩出就會成為一種普遍的現(xiàn)實。

因為尊老，解除了“老人”或前任領導交出權杖退下來以后在物質利益上的后顧之憂，使之在為企業(yè)作出貢獻后即使退下來也能過上比較體面的至少是不寒酸的生活，且這種體面與其在職時的貢獻是明顯的正相關，這就會極大地克服他們在“交棒”時在物質利益上吃虧的擔憂、顧慮，同時降低其在交出權杖之前“撈一把”以補償自己成為富廟里的窮方丈的不甘心、不公平感，不愿意為此而鋌而走險，從而克服或大大減少“59歲現(xiàn)象”的發(fā)生。

因為尊老，可以大大減輕甚至消除“老人”們在交出權杖以后被冷落的失落感，這有利于克服其在“交權”或退下來時的心理阻力與情感障礙，從而把新老交替看作是可以從職場的長期緊張勞累中解脫出來休養(yǎng)身心、享受人生的機會，心情愉快地交出手中的接力棒。

因為尊老，可以使在職的領導者對新老交替保持一種自然而平和的心態(tài)，寧靜致遠，既立足自己的任期又能超越自己的任期，把自己的任期責任與企業(yè)或組織的長遠發(fā)展目標結合起來，認真考慮接班人的培養(yǎng)、選拔和任用問題，克服人才培養(yǎng)上的短期行為，自覺地謀劃一個企業(yè)或組織的交接班問題，真心誠意地向“新人”放心放手交出權杖，并扶上馬，送一程。形成尊老于前，愛幼自在其中的新老無縫交替的良好狀態(tài)。

愛幼的本質是愛才、惜才、育才、用才，真心實意地培養(yǎng)接替自己的接班之人。

大凡國際上持續(xù)成功的長壽企業(yè)，都十分重視接班人才的培養(yǎng)。松下電器機電（中國）有限公司副董事長張仲文說：“中國企業(yè)目前‘命系一人’現(xiàn)象比較嚴重，培養(yǎng)人才梯隊的意識不強，而日本企業(yè)有一條成功經(jīng)驗，就是在上任的第一天，就開始培養(yǎng)自己的接班人，只有培養(yǎng)好了接班人，自己才有可能升職。”德國企業(yè)則把“雙元”教育作為員工發(fā)展的手段（學員既要在職校接受培訓，又要在企業(yè)工作，故叫“雙元”）。高層員工的雙元教育，是企業(yè)與高等教育的合作，是生產(chǎn)實踐與大學教育的結合。中層以上管理層的雙元教育是MBA教育，使MBA學員有企業(yè)負責的項目，將MBA的知識運用到項目中，解決項目中的問題，他們在教育員工，提升員工素質，指導員工行為時，將之定位為未來的領導者角色，指導新員工理解企業(yè)的核心價值觀，幫助老員工不斷完善提高，從而把他們帶到負責任、有創(chuàng)意、有情商的能激發(fā)員工能力的領導崗位上，以員工的成長促進企業(yè)成長。美國IBM，更有聞名遐邇的“接班人計劃”。

國際先進企業(yè)培養(yǎng)人才梯隊或接班人的認識與做法，非常值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習借鑒。應該說，我們許多國企現(xiàn)在已有培養(yǎng)后備干部（人才）的初步經(jīng)驗，賽場選馬的人才遴選機制正在逐步形成，并發(fā)揮出了日益明顯的作用。但也應該承認，與國際先進企業(yè)的人力資源工作相比，我們的差距還是很大的。

其差距之一，是對尊重知識、尊重人才的理解過于膚淺與偏狹。不少企業(yè)在選人用人時或唯文憑論，或唯年齡論，把許多有真才實學但文憑不高，有綜合實力而年齡超“線”的優(yōu)秀人才，置于冷板凳上不予重用。造成一方面人才青黃不接，人才短缺，另一方面又因片面的人才觀，造成壓制人才、浪費人才的突出現(xiàn)象。

其差距之二，是缺乏對人才培養(yǎng)的長遠規(guī)劃與必要投入。許多企業(yè)的領導者怕影響其任期內(nèi)的業(yè)績考核，不愿為企業(yè)長遠發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊，不愿為人力資源的開發(fā)利用花費必要的投入成本。即便投入也十分吝嗇，少得可憐。

其差距之三，是在人才培養(yǎng)使用中嚴重的任人唯親。有些企業(yè)或組織不以企業(yè)大局和未來發(fā)展前途為重，而是以主要領導者個人好惡或親疏劃線，只重視“圈內(nèi)人”而忽視“圈外人”，形成人才培養(yǎng)使用中的“辦公室政治”的不良風氣，使任人唯賢流于口號。

其差距之四，是培養(yǎng)使用接班人過程中的求同思維。不少企業(yè)領導者在選用接班人時不是不拘一格而是力求一格，不是從企業(yè)未來發(fā)展階段所需人才的特點出發(fā)育人、選人、用人，而是以與自己的性格、愛好、思想情感等等的相同或相似作為選用接班人的準則。他們不了解對企業(yè)或組織的忠誠不僅是一種感情，更是對企業(yè)或組織的貢獻，對領導者的忠誠不只是一味的順從與聽話，而是能把對領導者開創(chuàng)的事業(yè)推向前進。因此，他們培養(yǎng)的接班人往往是些平庸的追隨者（聽話的往往不能干），不堪重任，而將那些有雄才大略、堪當重任但與領導者的見解有異的優(yōu)秀人才打入“另冊”。這一方面嚴重壓制了優(yōu)秀人才的脫穎而出，另一方面破壞了企業(yè)重大決策時必需的民主與科學的氛圍。

培育良好的接力文化，必須采取切實措施縮短這四大差距。克服這四大差距的過程，是真正的“愛幼”的過程，即全面地、深入地、系統(tǒng)地培育企業(yè)各級各類接班人的過程，是激發(fā)每個人的領導力，發(fā)揮每個人的領導力的過程。如是，則企業(yè)或組織在人事上的吐故納新、新陳代謝、推陳出新就會成為一個自然的生態(tài)過程，成為一個“茍日新，日日新，又日新”的不斷進步，持續(xù)進步的過程。

新老接力發(fā)揮飛輪效應

吉姆·柯林斯先生在《從優(yōu)秀到卓越》中有關“飛輪和厄運之輪”的論述，對我們疏通新老交替渠道，培育接力文化，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，具有重大的指導意義與啟示作用。

在柯林斯看來，推動企業(yè)從優(yōu)秀向卓越轉變，猶如轉動一個巨大的飛輪一樣，有一個積累和突破的過程，這中間沒有單一起決定作用的行動，沒有重大方案，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有純粹幸運的突變，也沒有劇烈的革命。這種轉變是從量變到質變的循序漸進的累積過程，是一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接著一圈地轉動，它們的總和產(chǎn)生了持續(xù)而又壯觀的效果。在企業(yè)員工的代際與領導班子的屆際接力中，持續(xù)的成功與輝煌就會不期而至。這就是“飛輪效應”。

相反，如果這種持續(xù)努力的過程被人為中斷，新任的企業(yè)領導者總想急功近利地燒出各自的“三把火”，總想營造一種聲勢浩大的氣勢來“提高士氣”，以求取得突破性的成果，如果沒有取得預期的結果，他們又會尋求一個新的方案，尋求一個能打敗競爭對手的發(fā)明創(chuàng)造以及一個產(chǎn)生奇跡的瞬間，以圖越過量的積累階段而直接跳到突變階段，起初他們推著飛輪朝一個方向旋轉，接著又停下來改變旋轉方向和路線，繼而推動飛輪朝新的方向旋轉，接著又停下來改變旋轉方向，飛輪又朝另外一個方向旋轉……久而久之，這些公司因徘徊不前或反復折騰而沒能積累起持續(xù)前進的動力，最終陷入厄運之輪——破產(chǎn)倒閉。

在柯林斯看來，盡管各個厄運之輪的表現(xiàn)千差萬別，但有兩點是相同的：一是在錯誤指導下的收購行為，二是選拔了廢除前任領導者努力成果的新一代領導人。

按照柯林斯對處于飛輪之上的特征與處于厄運之輪的特征的描述，對照中國企業(yè)的現(xiàn)狀，我認為以下幾點特別值得記取：作為企業(yè)經(jīng)營管理者，若要想使你的企業(yè)處于飛輪之上，那么第一，必須“遵循從積累到突破的發(fā)展模式”；第二，必須“勇敢地面對殘酷的現(xiàn)實，更清楚地認識到為了積累動量還需要采取什么樣的行動”；第三，必須將連貫性的原則貫穿始終，新一代人的工作依賴前一代人創(chuàng)造的成果，使飛輪持續(xù)不斷地積累動量。反之，若要想你的企業(yè)處于“厄運之輪”，那么第一，你就“略過積累直接跳躍到突破階段”；第二，你就“不敢面對殘酷的現(xiàn)實，追趕時髦，熱衷于花架子管理”；第三，你就會“出賣未來，以彌補（任期內(nèi)）結果的缺乏”；第四，在代際和屆別之間“表現(xiàn)出長期的不連貫性，每一個新上任的領導者都會開創(chuàng)出一條激進的新道路，搖擺不定，翻來覆去，使旋轉的飛輪開始停滯不前，而厄運之輪開始重新轉動。”

顯然，接力文化的培育需要堅持并體現(xiàn)飛輪效應的特征，竭力避免呈現(xiàn)出“厄運之輪”的特征。新老交替是否健康順利，尊老與愛幼是否達到了內(nèi)在的有機的統(tǒng)一，接力文化的培育是否正確有效，飛輪效應可以作為評判與驗證的直觀而重要的標準。

（責任編輯：任真）