民營企業(yè)知識(shí)型員工流失問題研究

摘 要:知識(shí)型員工是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，對(duì)民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著非常重要的作用#65377;但長(zhǎng)期以來我國民營企業(yè)知識(shí)型員工流失極其嚴(yán)重，極大地影響了民營企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)#65377;要留住知識(shí)型員工，民營企業(yè)應(yīng)建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)造適合知識(shí)型員工發(fā)展和施展才華的工作和生活環(huán)境#65377;

關(guān)鍵詞:民營企業(yè);知識(shí)型員工;人才流失;尊重人才

中圖分類號(hào):F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-3544(2007)05-0034-02

美國管理大師彼得·德魯克最早提出知識(shí)型員工（或稱知識(shí)工作者，Knowledge Worker）的概念，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”，“他們生產(chǎn)的不是物質(zhì)產(chǎn)品而是知識(shí)和思想”，即知識(shí)型員工的工作主要是一種思維性活動(dòng)。一般而言，知識(shí)型員工主要包括專業(yè)技術(shù)人員、具有深度專業(yè)技能的輔助型人才和中高級(jí)經(jīng)理等，這類員工是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。

一、民營企業(yè)知識(shí)型員工流失狀況

長(zhǎng)期以來，我國民營企業(yè)的知識(shí)型員工流失極其嚴(yán)重，據(jù)專家測(cè)算， 優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在15%左右， 然而據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國民營企業(yè)的人才流動(dòng)率接近50%，其中較大比例為企業(yè)的中堅(jiān)力量、 具備一定管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)的知識(shí)型員工。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作時(shí)間普遍較短，一般為2-3年，最長(zhǎng)的也不超過5年①。民營企業(yè)知識(shí)型員工的流失，意味著技術(shù)的擴(kuò)散，企業(yè)機(jī)密的外泄，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力的加強(qiáng)，市場(chǎng)的縮減等，極大地影響了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。有關(guān)研究表明，人才的流動(dòng)是呈梯形分層次進(jìn)行的。人才的主要流向?qū)?huì)按如下的方向進(jìn)行:國有企事業(yè)—民營企業(yè)—外商合資企業(yè)—原本土外商獨(dú)資企業(yè)—新進(jìn)入的外商獨(dú)資企業(yè)—最終成為國際通用性的人才。加入WTO后，中國正面臨新一輪的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，從人才流動(dòng)的方向看，如果民營企業(yè)不采取一些有效的措施，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)知識(shí)型核心員工大量流失。因此，如何留住知識(shí)型員工就成為民營企業(yè)亟需解決的重要課題。

二、民營企業(yè)知識(shí)型員工流失嚴(yán)重的原因透析

造成當(dāng)前我國民營企業(yè)知識(shí)型員工流失問題嚴(yán)重的原因是眾多的，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.人才激勵(lì)機(jī)制不健全。就利益激勵(lì)而言，因知識(shí)型員工的工作成果不易直接評(píng)價(jià)，致使許多高級(jí)管理人員的報(bào)酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r而隨時(shí)調(diào)整。雖然有些民營企業(yè)能夠做到高薪引才，但由于民營企業(yè)特殊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使大多數(shù)民營企業(yè)的分配制度沒有順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中按生產(chǎn)要素分配的要求， 人才的付出與回報(bào)明顯不成比例。缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制， 就不能充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性，也不能使員工產(chǎn)生同企業(yè)榮辱與共的思想，從而既不能很好地用人，也留不住人。從精神激勵(lì)來看，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)型員工的需求從低層次的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)化為高層次的精神需求。每個(gè)員工都會(huì)考慮工作的滿意度和成就感，都會(huì)考慮自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途。而民營企業(yè)多數(shù)不重視對(duì)人才的精神激勵(lì)，人才的精神需求得不到滿足，必然會(huì)流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。

2．缺乏適合員工職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃。由于大多數(shù)民營企業(yè)是以血緣、親緣關(guān)系為紐帶的，重要職位均由家族成員擔(dān)任，各部門幾乎全由家族成員把持，外聘的知識(shí)型員工往往無用武之地。一般來說，這些知識(shí)型員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。知識(shí)型員工都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，如果發(fā)現(xiàn)所處企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)，他們就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。

3.缺乏適合知識(shí)型員工的系統(tǒng)培訓(xùn)。民營企業(yè)大多數(shù)規(guī)模比較小，缺乏正確的人才意識(shí)，缺乏人才培養(yǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，不愿花時(shí)間、精力和金錢去培訓(xùn)人才。而知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的追求自我增值的動(dòng)機(jī)， 知識(shí)陳舊周期的縮短使知識(shí)型員工為在瞬息萬變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中更快獲取新知識(shí)而加快了流動(dòng)。 同時(shí)， 民營企業(yè)在用人時(shí)都想使用立即能夠工作的人，于是紛紛到其他公司挖技能以及管理能力強(qiáng)的知識(shí)型員工，為爭(zhēng)挖人才，一家比一家提供的職位高，一家比一家的薪水高，也促使民營企業(yè)的核心員工紛紛加人流動(dòng)大軍。

4.缺乏尊重和信任，內(nèi)部溝通不夠。民營企業(yè)的管理多采用家族式的和宗法式的管理模式，許多民營企業(yè)家及其家族成員認(rèn)為，無論多高級(jí)的人才，同他們之間也是勞動(dòng)力的買賣關(guān)系，從而缺乏對(duì)員工充分的尊重，往往把他們的利益和人格尊嚴(yán)逼到其心理所能承受的極限。同時(shí)，由于相當(dāng)一部分民營企業(yè)老板在工作中習(xí)慣于獨(dú)斷專行， 而且疑心較重，尤其是對(duì)于家族外的員工。 而作為個(gè)性比較強(qiáng)的知識(shí)型員工， 他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。但由于企業(yè)存在著嚴(yán)重的人才信任危機(jī)，他們得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可，在企業(yè)里幾乎沒有自我發(fā)展的機(jī)會(huì)，無奈之下，許多知識(shí)型員工只好走為上策。另外，對(duì)多數(shù)民營企業(yè)老板來說，在企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)上，投入的時(shí)間精力十分有限，難以真正了解作為企業(yè)骨干的知識(shí)型員工的發(fā)展期望。在缺乏有效溝通的情況下，很多高級(jí)人才都有著過渡心態(tài)和短期工作的想法，當(dāng)雙方出現(xiàn)其他不愉快的事情時(shí)，極容易引發(fā)這些員工的流失。

5．工作負(fù)擔(dān)重，心理壓力大，存在一系列后顧之憂。一些民營企業(yè)的知識(shí)型員工工作強(qiáng)度極大，加班加點(diǎn)已成為家常便飯。同時(shí)，很多民營企業(yè)缺乏健全的制度，而且制度條款往往也是處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)。因此很多知識(shí)型員工都感到工作的負(fù)荷相當(dāng)大，心理處于高度緊張壓抑的狀態(tài)。據(jù)調(diào)查，有很多民營企業(yè)不與員工建立勞動(dòng)合同， 不給員工辦理社會(huì)保險(xiǎn)，不給住房補(bǔ)貼等，而這些都是知識(shí)型員工比較看重的。因此，相對(duì)現(xiàn)在國有企業(yè)的福利待遇而言，暫時(shí)的相對(duì)高收入并不能解決知識(shí)型員工的后顧之憂。這也是造成人才流失的一個(gè)重要原因。

6．經(jīng)營目標(biāo)短期化，社會(huì)知名度低。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的短期化傾向明顯， 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。民營企業(yè)像游擊隊(duì)，在市場(chǎng)上捕捉到一個(gè)機(jī)會(huì)，迅速獲利后就轉(zhuǎn)移目標(biāo)，這種經(jīng)營的短期性使知識(shí)型員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏對(duì)環(huán)境的安全感。這也是大多數(shù)知識(shí)型員工選擇離開的重要原因。另外，大多數(shù)民營企業(yè)在本行業(yè)、地區(qū)的知名度不會(huì)太高，給留住優(yōu)秀人才造成了一定的障礙。

三、民營企業(yè)留住知識(shí)型員工的對(duì)策研究

1．樹立以人為本的管理理念，尊重知識(shí)，尊重人才。知識(shí)型員工是民營企業(yè)的主要資源，是民營企業(yè)的根本。民營企業(yè)的老總一定要更新觀念， 樹立以人為本的管理理念， 尊重人才，依靠人才，創(chuàng)造好的環(huán)境和條件促進(jìn)知識(shí)型員工的全面發(fā)展， 在共同目標(biāo)的引導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)知識(shí)型員工的自我管理。 同時(shí)要善待知識(shí)型員工，不僅尊重他們的正常要求，還要尊重他們的個(gè)性和愛好， 尊重他們的自我選擇與努力。“士為知己者死”，知識(shí)型員工只有受到了尊重，才會(huì)心甘情愿地留在企業(yè)并為企業(yè)奮斗終生。

2．制定有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬激勵(lì)策略。盡管薪酬對(duì)知識(shí)型員工來說已不是最重要的激勵(lì)因素，但是對(duì)于吸引留住知識(shí)型員工仍然是非常重要的。首先，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，薪酬的激勵(lì)作用已經(jīng)超出了物質(zhì)激勵(lì)的范疇。對(duì)知識(shí)型員工來說薪酬是衡量自我價(jià)值的尺度，它既是企業(yè)對(duì)其工作能力和成績(jī)的肯定，更是社會(huì)地位的表示，能滿足許多知識(shí)型員工高層次的需求。 所以企業(yè)在實(shí)施有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬激勵(lì)策略時(shí)，先要做好充分的薪酬調(diào)查，了解市場(chǎng)上的薪酬水平，確定競(jìng)爭(zhēng)性的總體薪資。其次，要做好知識(shí)型員工的工作考核，并將薪資與考核結(jié)果緊密聯(lián)系在一起，增加透明度，確保薪資激勵(lì)的公平性。另外，知識(shí)型員工作為知識(shí)資本的出資者有參與企業(yè)剩余價(jià)值索取的要求，剩余索取權(quán)能將員工的貢獻(xiàn)效益與企業(yè)的發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起。要嘗試股權(quán)激勵(lì)、知識(shí)參與分配等方式，使知識(shí)型員工的知識(shí)資本合理地參與利益分配。

3．制定以職業(yè)生涯規(guī)劃為指導(dǎo)的培訓(xùn)激勵(lì)策略。目前，面向未來的人力資源投資機(jī)制越來越受青睞，通過對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，并以此為依據(jù)有步驟、有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是民營企業(yè)新的凝聚力之所在。由于知識(shí)型員工對(duì)自己專業(yè)十分忠誠，企業(yè)應(yīng)該在他們的職業(yè)發(fā)展歷程中及時(shí)給予面向未來的職業(yè)培訓(xùn)。 只有這樣才能獲取企業(yè)所需的人才，才能不斷地提高企業(yè)員工的素質(zhì)，才能使知識(shí)型員工產(chǎn)生歸屬感，提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠度。 在實(shí)施培訓(xùn)激勵(lì)策略時(shí)，管理者要做好知識(shí)型員工職業(yè)生涯特定階段的培訓(xùn)需求分析，采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)然，在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)還要從工作和組織層面對(duì)培訓(xùn)需求予以分析，然后與知識(shí)型員工的培訓(xùn)需求相結(jié)合，有目的的開展培訓(xùn)。

4．授權(quán)激勵(lì)與責(zé)任激勵(lì)相結(jié)合。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，民營企業(yè)的老總不一定擁有較多的專業(yè)知識(shí)，而知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的專業(yè)性， 他們對(duì)自己的工作比企業(yè)老總掌握得更多，更有能力做出正確的決策。民營企業(yè)老總要根據(jù)知識(shí)型員工這一心理預(yù)期，給予相應(yīng)的權(quán)力，讓其參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研討， 由此使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的信任感。在下放決策權(quán)的同時(shí)，應(yīng)該讓知識(shí)型員工承擔(dān)一些重要職責(zé)，責(zé)任不僅會(huì)讓員工產(chǎn)生相應(yīng)的工作壓力，而且也會(huì)成為動(dòng)力的來源，知識(shí)型員工被企業(yè)委以重任會(huì)自然萌生主人意識(shí)、責(zé)任感和成就感，促進(jìn)知識(shí)型員工專長(zhǎng)的發(fā)揮，使他們對(duì)工作抱有更大的熱情。

5．構(gòu)建一個(gè)“上情下達(dá)，下情上達(dá)，平級(jí)順暢”的企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，加強(qiáng)人際溝通。企業(yè)構(gòu)建良好的溝通渠道，創(chuàng)造良好的溝通氛圍，不僅有利于快速解決企業(yè)經(jīng)營方面的各種問題，而且可滿足員工的社交與尊重需要，提供一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，緩解知識(shí)型員工的心理壓力，增強(qiáng)知識(shí)型員工的歸屬感。首先，要營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與知識(shí)型員工之間的雙向溝通。其次，企業(yè)老總一定要經(jīng)常深入了解下屬，千方百計(jì)為員工免除后顧之憂，這種感情投資，不僅可以減輕知識(shí)型員工由于生活所帶來的壓力，也是企業(yè)留住知識(shí)型人才的關(guān)鍵。

6．實(shí)施戰(zhàn)略管理，打造強(qiáng)勢(shì)品牌。民營企業(yè)要克服短期化行為，推行和實(shí)施戰(zhàn)略管理，打造強(qiáng)勢(shì)品牌，這也是吸引和留住人才的重要途徑。首先，要樹立強(qiáng)烈的品牌戰(zhàn)略意識(shí)。民營企業(yè)的老總要深刻認(rèn)識(shí)到，實(shí)施品牌戰(zhàn)略是企業(yè)求得生存與發(fā)展的根本手段，不僅可奪得市場(chǎng)份額，還可提高社會(huì)知名度，從而吸引和留住人才。其次，要通過學(xué)習(xí)現(xiàn)代商業(yè)知識(shí)，了解國內(nèi)與國際商業(yè)發(fā)展的形勢(shì)，審時(shí)度勢(shì)，及時(shí)抓住機(jī)遇，實(shí)施和推進(jìn)本企業(yè)的品牌戰(zhàn)略。

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（責(zé)任編輯：郄彥平；校對(duì)：閻東彬）