在ＥＲＰ平臺上基于供應鏈的采購業務流程重組創新

摘要：供應鏈管理(SCM)作為新型的物流信息化管理技術和模式，能夠有效地拆除企業間的信息隔閡，將分散的企業信息化孤島連接在一起，建立起整個產業鏈的協作，實現跨企業的動態聯盟供應鏈，它是現代采購供應信息化管理的一種最新和最優的模式，是當今諸多著名跨國企業提高競爭力，實現價值最大化的有效利器。

關鍵詞：企業資源計劃(ERP)；供應鏈管理(SCM)；業務流程重組(BPR)；采購供應體系

中圖分類號：F270．7

文獻標識碼：B

企業在實施ERP(Enterprise Resources Planning企業資源計劃)項目時，如何建設好信息化的采購供應體系一直是一個困繞著企業的難題，因為ERP系統更多關注的是企業內部的生產運作組織協調，而企業的采購供應活動則是在企業的生產計劃指導下的、與企業外部的供應商的商貿物流的活動，這就需要新的管理思想、理論和方法來指導構建和管理企業信息化的采購供應系統，所以企業新的信息化的采購供應體系的建設應該是在ERP系統平臺上，以供應鏈管理(supply Chain Manage-ment)理論為指導，經過業務流程重組(Business Pro-cessReengineering)而完成的。供應鏈管理(SCM)作為-新型的物流信息化管理技術和模式，能夠有效地拆除企業間的信息隔閡，將分散的企業信息化孤島連接在一起，建立起整個產業鏈的協作，實現跨企業的動態聯盟供應鏈，它是現代采購供應信息化管理的一種最新和最優的模式，是當今諸多著名跨國企業提高競爭力，實現價值最大化的有效利器。

一、企業傳統的采購供應運作模式的弊端

企業傳統的采購供應管理與運作模式已經不能很好地滿足企業發展的要求，主要存在以下幾個方面的問題：

(1)企業采購供應系統的設計沒有考慮到企業以外的因素對企業的影響；

(2)供、產、銷系統沒有形成“鏈”，各自為政；

(3)采購供應信息系統落后；

(4)傳統的庫存管理為靜態的，庫存管理和決策沒有與企業供應鏈聯系起來，無法利用企業供應鏈上的資源；

(5)沒有建立有效的企業供應鏈管理體系和評價標準；

(6)沒有建立對采購供應狀況不確定性變化的跟蹤與管理機制；

(7)采購供應系統協調性差，企業和各個供應商沒有統一的采購與供應計劃；

(8)與供應商和經銷商缺乏合作的戰略伙伴關系，且往往從短期效益出發。

為了解決企業采購供應體系諸多問題和舊體制所帶來的弊病，就應該對企業的采購供應體系進行以ERP平臺為依托的全系統的業務流程重組，只有這樣才能充分地利用和發揮先進的供應鏈管理思想和信息技術帶給企業的巨大作用。

二、ERP項目的實施對企業采購供應系統的變革作用

ERP是建立在網絡技術、數據庫技術、計算機技術等信息技術的基礎上，以系統化的管理思想，為企業管理者及員工提供企業決策和管理企業運行的管理平臺和信息處理平臺。實施ERP項目就是要通過對企業現有流程的分析，實施業務流程重組，建立面向流程的管理模式，運用信息技術，實現對物流、資金流、信息流的集成控制。ERP系統集先進的信息技術與先進的管理思想于一體，提高了企業效益和市場競爭力，成為企業在信息時代生存和發展的基石。ERP給企業帶來的效益是多方面的，根據ERP實施經驗表明，ERP項目實施的經濟效益往往首先體現在采購供應系統，采購信息的快捷傳輸使采購周期縮短；庫存信息的共享使庫存管理改善，庫存資金降低；采購供應的流程化使各項操作規范化，能堵塞管理上的漏洞等等，這種采購供應管理模式和運作方式的變革和進步，將會為企業帶來可觀的直接和間接的經濟效益。但要真正的出效益，還是要靠管理，還是要靠推進組織機構改革，強化采購流程管理，依靠ERP系統提供的信息，對采購流程各個環節的操作進行監控、檢查、考核，提高工作效率，只有這種信息加管理的方式，才能避免重蹈許多企業ERP項目的失敗的覆轍，產生真正的企業效益。

三、供應鏈管理理論對企業構建信息化的采購供應流程體系的戰略指導意義

企業采購供應鏈是指企業產品生產時從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品所需的一系列物料采購供應活動和相應的流程。企業供應鏈管理(SCM)，則是指對企業供應鏈中的物流、信息流、資金流進行合理地計劃、組織、協調及控制。它通過貿易伙伴間的密切合作在最短的時間內以最低的成本，為企業提供各種原材料和備品備件。這種管理方法以企業生產需求為中心、以貿易伙伴間的密切合作為基礎，運用現代信息技術(如：企業資源計劃、電子商務、網絡虛擬企業同盟、電子數據交換等)進行管理，通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流、使企業組織結構由職能型向流程型轉化，把整條供應鏈各環節的工作作為一個連續的、無縫進行的活動，而不是各行其事來加以規劃和優化，從而提高整個供應鏈運行的速度、效益及附加價值，為整個供應鏈上的所有貿易伙伴帶來巨大的經濟效益。因此，企業要站在戰略的高度對企業供應鏈中的核心能力和資源進行的集成，只有這樣才能消除企業供應鏈中各種損耗，降低整個物流成本和物流費用，降低原料、物、貨在企業供應鏈中的庫存，降低組織的經營成本、控制經營風險，提高整個企業供應鏈的運作效率。

四、構建企業信息化的采購供應業務流程體系

企業采購供應業務流程重組(BPR)。是對企業已運行了一百多年的專業分工細化和組織分層制的一次變革。它以業務流程為改造對象，通過重新設計組織經營的流程，使這些流程的增值內容最大化、其他方面的內容最小化，從而獲得績效改善的躍進。以此為目標企業應對現有的采購供應業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構。

(一)規劃企業整體化的采購供應業務流程體系

企業的采購供應業務流程一個重要的特點就是企業的采購供應業務流程往往涵蓋了整個企業生產經營的各個主要環節，所以企業應從戰略的角度設計構建整體化的采購供應流程體系，即在三個層次的九個方面構建全方位的采購供應流程體系。1．三個層次是：

(1)采購供應戰略層次流程(關注資源配置的總體方向性)；

(2)采購供應運行層次流程(關注供應鏈面向生產過程的供應能力)；

(3)采購供應管理層次流程(關注對采購供應業務的支撐能力和工作效率)。并圍繞采購供應流程體系三個層次，實現流程與組織體系的匹配，流程與ERP功能的匹配、流程與供應鏈的匹配、流程與科目體系的匹配和組織機構與成本中心的匹配。

2．三個層次當中的九個方面：

(1)戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理；

(2)企業供應鏈產品需求預測和計劃；

(3)企業供應鏈的設計(節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)；

(4)企業內部和企業之間物流供應與需求管理；

(5)基于企業供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制；

(6)基于企業供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理；

(7)企業的資金流管理(投資、收益、成本等問題)；

(8)基于Internet／Intranet的企業供應鏈交互信息管理等方面的內容。在具體實施中則分為兩大步驟進行：即采購供應業務流程重組(BPR)和ERP功能的實現，因為二者有著前因后果的關系。

(二)企業采購供應體系流程重組的方法類型和應用

企業應根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術水平來選擇實施不同類型的采購供應業務流程重組(BPR)，進行BPR分為以下三類。

1．采購供應體系縱向職能機構內部的業務流程重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作；而現在計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊，業務不重復，使職能機構扁平化，增強企業的應變能力。

2．采購供應體系橫向職能機構間的業務流程重組。是指在企業范圍內跨越多個職能部門界限的業務流程重組，這種業務流程重組靈活機動，適應性強，能將若干個部門的業務功能組織在一起，使許多工作可平行處理，可大幅度地縮短業務的過程和時間。

3．企業間的采購供應體系的業務流程重組。這是指發生在兩個以上企業之間的業務流程重組。企業之間通過業務流程重組，利用共享數據庫、電子數據交換、Internet等信息技術，將企業的經營活動與供應商的經營活動連接起來，實現對整個供應鏈的有效管理，從而縮短生產周期、銷售周期和定貨周期，減少非生產性成本，簡化工作流程。

在流程重組的具體工作中，應做到三個“堅持”：堅持以解決舊體系現存的問題為指向，堅持以業務流程重組的核心思想和主要原則為依據，堅持從企業業務流程、崗位職責、部門設置、績效考核指標、管理制度等多個方面協同著手，從而達到流程體系效率化，組織扁平化，采購集中規范化，效益管理動態化，財務業務控制一體化，績效管理顯性化，預算管理日常化的目標。

(三)采購供應業務流程重組新模式設計應遵循的原則

1．以整體流程全局最優(而不是局部最優)為目標，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。

2．關注流程設計方案的可操作性，并非越先進越好，重點關注關鍵流程，選擇適當的流程進行重組。

3．將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，提高流程運行速度，而且業務流程之間盡量實現單點接觸，這有利于流程通暢。

4．要達到采購供應的“5適”(適時、適量、適價、適質、適地)目標，對供應商管理會影響到“5適”的每個方面。因此，供應商管理流程是非常重要的流程。

5．原材料使用者、采購者、質量控制者、仲裁者四權分離原則，減少人為因素干擾，堵塞管理漏洞。

6．采購職能、倉庫管理集中化，隨著ERP系統的運用，具備了集中采購的條件，要發揮規模采購優勢，降低采購成本。

7．流程多樣化原則：對不同級別的供應商，設計不同的采購流程。

8．對控制的寬、嚴相結合原則：如對供應商管理、大宗原燃料的質量檢驗采取嚴格的控制流程；而為了減少對輔材、備件的招標次數，提高效率，則適當放寬招標條件。

10．組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，并提高流程上的業務人員素質和團隊合作精神，同時構建具有自我學習機制的組織。

11．落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監控環節，以保證流程的貫徹與執行。

(責任編輯：孫桂珍)

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