從起點開始的企業競爭

齊頭并進有錯嗎?為什么企業高管上MBA越讀越糟糕?一本書可以引發我們對企業普遍存在的訣策中庸、學習過度導致朝令夕改的思考。

競爭的起點在于決策

如果在競爭的起點就落后，后面就只能拼命地流汗流血、加班加點甚至全民動員了，尤其在面對激烈競爭的時候。

中國企業的確大規模盲從過許多熱潮，比如執行力、六西格瑪、TQC(全面質量管理)，以及企業兼并重組、融資上市等，然而所有這些企業管理的動作都不是起點動作，都是發令槍聲響了以后，所有參與者跑出10米以后的競爭動作。對這個問題最有體會的應該是劉翔，110米跨欄世界冠軍的劉翔。劉翔近期在一些世界級別的大賽中表現屢屢失常，其教練孫海平對媒體解釋說：劉翔的主要問題集中在起跑，總是比對手慢O．3秒，而最終在110米的終點第一與第二的差距經常少于0．3秒，也就是說，劉翔如果在起跑上與對手一致，那么最終通常會獲勝。因此，孫教練總是關注和強調劉翔的起跑問題。

中國企業的起跑點是什么呢?或者將這個問題更加精確化一些，中國企業競爭的起跑點表現在什么行動上呢?一個企業的任何管理動作、發展戰略、具體戰術執行、董事會主席的聘任等，都不過是決策后的執行過程，執行過程實際上就是劉翔已經開始跨欄了，具體的就是跨欄的動作、節奏、上欄的步伐等；而起跑行為就是企業的決策行為，企業隨后的發展和管理操作，不過就是對決策的一個執行，因此，決策才是企業一切競爭的起跑點。

沒有排序的選擇算決策嗎

案例一：營銷方案的權衡和決策

某市場部對新一年的規劃有兩個方案：一個是進攻性的方案，包括系列的新品推出、過時產品的系統性降價和搶占競爭對手市場份額較高的區域等；另一個方案是繼續保持現有市場份額，保住現有客戶，降低流失率，提高對現有客戶的服務水平，贏得滿意度，并逐步提高現有客戶對企業貢獻的利潤。由于企業資源有限，只能在這兩個方案中選一個。那么，如果你是企業董事會主管新一年市場策略的最高領導，你將如何決策?

案例二：如何向服務營銷轉型

某企業面對市場上設備硬件產品競爭日益激烈、價格日趨下滑、中低端產品的市場份額逐步擴大的趨勢，思考對策并收集了目前市場上流行的信息后發現，市值仍然逐步提高的那些工業品企業已經開始對服務收費了，甚至也將他們技術領先的產品的價格降到了中等水平，然而從售后服務中獲得了更高的利潤，從而彌補了設備的低價導致的利潤流失。因此，該企業董事會做了一個至關重要的決策：在2007年，向服務營銷轉型。如果你作為這個企業的cE0，為了實現這個轉型，仍然有重要的決策需要盡快作出，諸如：先補充懂服務營銷的人員，還是先對客戶實行服務收費策略?或者立刻降低設備價格?降低產品的技術含量?大規模增加售后服務人員?所有的選擇都可能非常重要，而且比較緊急，那么當你的時間有限時，你決定諸多事情的先后次序是什么?這又是一個決策。

對于案例一，許多企業的高管給出的回答是：我們都重視，既要推動進攻性的方案，也要維系現有的大客戶；既要提高市場占有率，又要降低客戶流失率。

對于案例二，許多企業的表現是齊頭并進，同時下手，因此企業中層出現明顯的混亂，嚴重影響企業的市場表現，既沒有拿到應該得到的服務利潤，又失去了現有的產品銷售利潤。

這其實根本就不是決策，因為決策是對平等的事物必須作出選擇，根據資源的有限性進行選擇，沒有排序的選擇就不是決策。只有做出排序后，才有可能對資源進行合理的匹配，并有可能根據可能發生的意外制訂預案，沒有排序的結果往往是什么都得不到。

2000年面對手機發展的轉型，諾基亞中國區總裁首先的指令和動作是針對人力資源部門，他要求該部門在一年內將現有的負責市場的區域經理中的50％，換為有快消品背景的人，而非清一色無線通訊背景的人。這個動作決定了諾基亞在手機向快消品形態發展的隨后的5年中不斷領先，超越摩托羅拉。這就是面對市場轉型的趨勢，高層必須作出的次序方面的決策。

朝令夕改，沒有慎重決策的代價

決策失誤是中國企業競爭乏力、市場表現疲軟、壽命短暫、戰術不斷變換的大量試錯行為的核心本質。有個企業的高管被派到清華經管學院進修MBA課程，由于是在職學習，每個月4天課程集中學習，其他時間還要回到企業繼續其管理任務，于是，在這個高管進修的兩年內，該企業每個月都會有一次戰略調整，因為這個高管每個月學到新的術語、詞匯或管理見解，回到企業后就進行推廣和實施：3月實行了定崗定職位說明，5月推翻了3月的所有結果，因為要推行企業員工競爭力模型；4月實行了IS09000標準，8月還沒有完全通過驗收就推翻，因為他又學到六西格瑪，又開始推行黑帶教練……

因為這個企業的變化過度，其人員從500多人減少到200多人，年銷售額從1．4億元下滑到2000多萬元，高級人才大規模流失，企業的員工嘲笑道：“我現在的辦公桌是臨時的，因為下個月可能還要變化，老板說變化是計劃的一個組成部分，我們隨需而變。”

這個企業的致命失誤就是企業高層沒有對未來的戰略進行縝密思考，并作出重要決策，因此，才會學到一個新的管理見解就采用一個，完全忽視任何一個西方的管理觀點都有其產生的背景和前提。沒有慎重決策才會不斷變化，才會在起跑以后還不斷更改前進的方向，邊跑邊試圖找到新的姿勢和新的步伐，一切都是隨機的，靈活的，無常的，暫時的，短命的。一切的焦點都在起跑點，沒有決策能力，企業的許多管理行為就沒有根基，沒有延續性，沒有持久性，所有管理行為都非常容易改變。透過一個企業管理行為的不斷的令人眼花繚亂的變化，我們就可以知道該企業嚴重缺乏系統的戰略發展決策能力。

決策失誤的高隱蔽性

決策能力決定了企業在起跑線上的表現，錯誤的決策往往并不會在決策的短期內被發現，尤其是戰略決策的失誤總是在一段漫長的時間之后才見到后果，而后果往往不是表現為決策失誤，通常表現為或市場份額大幅度下降，或有才能的員工大規模流失，或大客戶紛紛終止合作，或企業運營資金短缺無法維持運營，或產品技術落后，技術人員疲于奔命也無法完成對手輕松完成的技術革新……

在這些失誤的背后，你是否聽到了響亮的拍腦袋的聲音?估計聽不到，但肯定聽到了拍腦袋的人為了掩飾拍腦袋的聲音而不斷對媒體表達的宣言、口號、豪言壯語和擲地有聲的決心，并看到同時表現出來的一往無前的勇氣。然而，通過這些不理想結果，我們還是可以透視到其源頭是什么樣的決策，就像一個人病癥雖然表現在體弱發燒，上吐下瀉，頭暈耳鳴，四肢乏力，這些不過是體質虛弱的各種最終表現，而本質上，卻有可能是長期暴飲暴食、睡無定時、食無定量、量無節制的結果。這些都是感性行為特征的結果，與理性決策后的規范行為無關。

決策失誤有相當高的隱蔽性，許多企業的決策失誤都沒有被發現，或者被有意忽略了，這是決策失誤問題對中國企業最大的危害。

以上這一切的思考，皆源于一本書《蘭德決策》，天地出版社1998年出版，并于2001年重印。這本書圍繞以蘭德咨詢機構的所有高級顧問技術為核心的思考模式、決策流程、決策技術、決策元素等展開，包括蘭德預測、蘭德問題分析模型、蘭德管理決策、蘭德決斷力等企業高管必備的戰略競爭實力。美國國防部的許多長期戰略決策都以蘭德建議為基本思考藍本。蘭德成功預測了美軍在朝鮮戰場的失敗，成功預測了蘇聯成功登月的時間，成功預測了21世紀前20年核武器的不可阻止的擴散，并引發美國國防部提前20年開始的防御計劃……除了這些轟動的、經典的國際性卓越成績，蘭德還為許多美國大型企業的戰略發展提供了思考模式、決策模型，以及問題分析思路和解決環節等系統理性工具。

因此，有這樣的傳言一點都不奇怪：蘭德智囊團辦不到，上帝也辦不到!

(編輯：短 發shorthair99@sina.com)