你為什么沒有好下屬

沒有一支好隊伍，好業績永遠可望不可及。可是管理者卻有了共同的感嘆一隊伍不好帶了，抱怨員工散漫、沒有責任心、不積極，總是覺得員工不夠優秀，需要人的時候總是無人可用。隊伍不好帶了，難道都是員工的責任嗎?

你需要換人，還是換腦

張發松

新年伊始，不少企業管理者又開始了年復一年的嘀咕——“應該把××給喀嚓了，換個好一點的業務代表”、“去年業績不好，就是因為沒找到好一點的業務代表，市場機會白白浪費了”、“優秀的業務代表那么多，為什么我公司就沒有一個”、“去年業績不好，就是因為沒找到好一點的業務代表，市場機會白白浪費了”……其實，想想那些基層業務代表也挺不容易，他們中大多數可以說是“起得比雞早、睡得比狗晚、吃得比豬差、干得比驢多”。到頭了，每逢年關還得整天提心吊膽，擔心因為表現不夠出眾成為下一個被炒魷魚的對象，砸了一家老小的飯碗。

什么樣的業務代表在老板眼中才算得上優秀

那么，什么樣的業務代表才能讓“苛刻”的管理者滿意，才能成為他們眼中優秀的業務代表呢?

首先，得有一流的業績。作為一個業務代表，什么都可以不看，就是業績不能不看，業績是考核一個業務代表是否優秀的硬指標。業務代表們拿了企業的錢，就得給企業回報。而且這種回報還不能少，100％剛起步，1000％不算多，10000％才算好。

其次，還得什么都得會，關鍵時刻方方面面都能頂上。作為一位基層業務代表，面對的問題實在太多太多，管理、談判、后勤、催款，一個接著一個。優秀的業務代表必須能夠充當各種角色，而且還得足夠地道和專業：管理手下導購人員時，得像科特勒一樣誨人不倦，還得像孔老夫子一樣因材施教；和經銷商、零售商談判時，得比蘇秦、張儀更能侃，最好能讓公司一個子兒不出就把最好的資源拿下了；搞后勤、物流配送，得了解海陸空的運輸周期，哪一條線路在什么時候最快，還得會掐指神算，保證哪一天會到什么貨；催款就要像催眠，能催得經銷商、零售商自動把款給還上了，最好還能提前預付一些。

再次，得沒有個人陋習或是不良習性。業績漂亮，人也得“漂亮”，不能一天一包煙，一周一醉酒，得像個不食人間煙火的神仙一樣，吸進氧氣也呼出氧氣，舉止優雅，言語斯文，絕對不要有任何的粗言穢語，當然更不能行為粗魯。

最后，最好是做得多拿得少。老板們特別是私企老板最喜歡這一條了。員工給公司創造價值的時候永遠都不會嫌多，員工領取應有的回報時老板們總是覺得拿多了，心不甘情不愿。如果業務代表都能夠像楊白勞或是雷鋒，只講付出不求回報，那就最好不過了!

優秀的業務代表到底在哪里

一圈下來，我們終于發現，如果按照這個標準去評估，這個世界上壓根就沒有“優秀業務代表”，只有“優秀神仙代表”。那么，既然沒有優秀的業務代表，數以億計的營銷工作又是誰在做，又是誰完成的，品牌的發展、網絡的擴張又是誰在擔當呢?

也許很多管理者不以為然，他們會說，優秀的業務代表不是沒有，但都在外企、在合資企業；或者，在上海、在廣州、在北京；再或者，在薪資更高的地方，在工作環境更好的地方。總之一句話，優秀的業務代表在其他公司，就是不在自己的企業。這樣看來，關鍵的問題似乎不在于“有沒有優秀的業務代表”，而在于“有沒有發現優秀業務代表的眼光和思維”。

唐代的韓愈在《馬說》的開篇就說道——“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，祗辱于奴隸之手，駢死于槽櫪之間，不以千里稱也。”其實，優秀業務代表比比皆是，但其中的大多數就如同那些“祗辱于奴隸之手，駢死于槽櫪之間”的千里馬一樣，因為缺乏伯樂的發現與任用，郁郁不得志。

如果管理者們都能像伯樂一般知人善任的話，他們就會驚喜地發現，身邊一直圍繞著數以百計的優秀業務代表，每個人都像一座金礦，等著有眼光的管理者來發掘。

李四平原本是一家啤酒公司A市專門負責零售網點業務管理與開拓的基層業務代表，他為人活潑，性情豪爽，而且頗有音樂天賦，平時愛K歌，在A市獲得不少夜場KTV大賽的獎項，很受娛樂場所的歡迎。但很明顯，他的老大并不以為然，三天兩頭敲打他，讓他好好地把下邊縣鎮的零售商輔導好，晚上少出門娛樂。零售商們也普遍不喜歡李四平，認為他“吊兒郎當”。所以盡管李四平跑得非常勤快，但銷售業績就是沖不上去。久而久之，李四平越來越萎靡不振，老大也想過完春節就炒他的魷魚。

春節剛過，公司進行人事調整，李四平有了一個新主管。新主管也是一個生性開朗、好玩好動的人，一來二往，新主管很快發現了李四平身上那“閃閃發光”的地方。新主管對李四平進行了工作調整，讓李四平負責開辟娛樂夜場的啤酒銷售業務。原本李四平公司的啤酒定位為大眾消費，與那些夜場專供的喜力、科羅那、銀子彈根本無法比擬，公司也曾經花費大力氣投入，希望有所斬獲，最后卻一無所成。

李四平來到新崗位以后，120％地發揮了他的個人優勢和魅力，把全市娛樂場所的老板們徹底給搞了個透，讓公司的啤酒花費極少的代價進入了大多數娛樂夜場。緊接著，李四平利用他的娛樂天賦，幫助這些夜場出策劃、想創意，把這些夜場的生意做得是有聲有色。自然而然，李四平公司的啤酒也賣出了超乎想象的銷量。

因工作崗位的調整，李四平從一個領導眼中不務正業、糟糕的業務員，從瀕臨淘汰的邊緣轉而成為銷售明星，其間差距何止十萬八千里，其根本原因在于李四平的新主管發現了他身上閃閃發亮的優勢，并給予了100％的任用。如果說李四平是一匹業務的千里馬的話，他的新主管無疑就是一位知人善任的伯樂。

更換你的思維，而不是你的業務代表

管理者面對業績不佳的業務代表時，首先想到的并不應該是盲目地更換，而是應該怎么轉變自己的思維，更全面地去發現、發掘員工的潛力和優勢，采取不同的技巧和方法，激活員工身上的工作潛能，促使其成為企業中優秀的業務代表，為企業創造超值回報。

崗位調動法

崗位調動法是一種換位思考的方法。

每個人都有自己獨特的個性、特征、優劣，每個人都有最適合的特定的工作崗位。在特定的崗位上，他們往往如魚得水，可以做到運籌帷幄、游刃有余，在談笑間便完成了企業安排的工作。相反在這個特定的崗位之外，他們似乎很難有機會進行全方位的發揮，在工作中也會因種種的不適應有一種很強烈的壓抑感，久而久之，工作激情消失殆盡，工作狀態每況愈下，業績自然是一瀉千里。

企業如果能夠知人善任，結合個人的優勢特征，針對個人的屬性做出適當的工作安排，就能做得“職得其人，人謀其事”，就可以令大多數銷售員工都符合企業的用人標準，成為企業優秀的業務代表。

核心滿足法

核心滿足法是一種心理管理的方法。

每一個人都有自己最關注的事物，基層業務代表同樣如此。有些人希望有好的學習機會，有些人則渴求更融洽的工作氛圍；有些人期望游歷天下，有些人則寧愿固守舊地；有些人愿意為了更多的回報辛苦一些，有些人則往往知足常樂。只有一點是共同的，就是每一個人的內心深處都有一個最迫切的需求，如果這個需求能夠在工作中得到滿足的話，毫無疑問可以令其銳意進取。這個時候，即使他不是千里馬，也可以日行五百；相反，如果這個需求長期得不到實現和滿足，就會令業務代表的工作激情和主觀能動性消耗殆盡，使其像是一匹無精打采的千里馬，空有千里馬之身，卻跑不出千里之地。

難得糊涂法

難得糊涂法是一種接近無為而治的方法。

作為基層的業務代表，賺的錢少，交的朋友層次低，所處環境差，難免沾染了一些令高層看來不太適當的習氣，譬如為人不夠謹慎、講話不夠謙恭、趣向不夠高雅等等。這些習氣的存在有些并不影響工作，有些則間接對工作有所幫助。如果要求基層業務代表放棄這些習氣，像高層一樣進出高檔酒吧、喝威士忌、行為斯文，無異于癡人說夢，不切實際。中國改革開放總設計師鄧老說過一句至理名言——不管黑貓白貓，只要會抓老鼠就是好貓。與此同理，不管業務代表是否行為高雅、言談謹慎，只要他能夠把工作做好，把業績做大，就是優秀的業務代表。對于他們身上的那些習氣，只要不影響到工作，可以視而不見，不予置評。

每個下屬都是“特別”的

田友龍

為了激勵員工，管理者花了不少時間和資源，卻無法激起員工的工作熱情。為什么管理者的努力總是付諸東流?

錯誤可能在于管理者的激勵手段太過單一，沒有注意到員工人性(個性化需求)，忽視了差異化的激勵效果。不同的員工追求的價值不同，如果不是他們想要的東西，激勵就沒太大的作用。管理者必須根據不同的人性(人格特質)將激勵方式個性化。

現實型員工

素描：現實型員工的人格特質是坦誠、穩定、持久、順從、實際。他們是實用主義者，看重成就與物質利益，以結果為導向。現實型員工并不重視未來目標，他們認為未來是在現實的基礎上創造出來的，因此特別注重行動。激勵他們行動是眼前最現實的需求，必須要有可以量化的現實收益。現實型員工缺乏耐心等待，獲得收益的時間不能太長。結果導向的特征，讓他們只注重結果不注重過程，只要能達到目標，路徑方法并不重要。

對策：激勵現實型員工最有效的方式是獎勵。管理者設定獎勵目標時，時間往往太長，這不是現實員工所追求的。只有讓設定的目標獲得現實型員工的認可，激勵才能發揮作用。

1．設定的目標必須是短期的，獲得收益的時間不能太長；

2．必須明確目標與業績、業績與報酬之間的關系；

3．必須是通過努力可以完成的目標；

4．必須是可以量化、現實型員工認可的目標；

5．長期目標必須分為短期目標和小目標，以一個個小成功來激勵他們前行。

研究型員工

素描：研究型員工的人格特質是擅于思考、喜歡分析和創造活動，對事情充滿好奇。他們對未來著迷，透過紛繁復雜的現實看到未來的多種可能，這幅未來圖畫催促著他們奮進。研究型員工喜歡接受挑戰、善于排難，能透過復雜的表象看清事件的本來面目，識別其中的規律，進而找到最優化的解決方案，這會讓他們很有成就感。由于經常面對未知世界和不確定因素，研究型員工堅信知識就是力量，熱愛學習新技能并將之靈活運用到工作中。他們討厭沒有技術含量的工作，討厭簡單工作的重復和機械執行，喜歡嘗試新方案，尋找新路徑，這是他們的動力源泉。

對策：研究型員工最需要的是未來愿景。

1．用生動形象的比喻把愿景目標激活，把他們的注意力吸引過來，號召他們為提高視野前行；

2．不斷創造新的挑戰，讓他們開發新市場、新業務；

3．給他們提供學習的空間，有機會讓他們學到新技能并用在新地方；

4．認可、鼓勵他們創新并允許他們犯錯誤；

5．激發他們，告訴他們工作難度很大，不是一般人可以完成的任務，只有他才能勝任這項工作。

社會型員工

素描：社會型員工的人格特質是喜歡交際、友好合作、善解人意。他們的核心價值是和諧，認為沖突有害無益，必須將其最小化。他們總是尋求共識，討厭內部競爭與不和諧的團隊關系。社會型員工相信團隊的力量，他們總是想著擴大交際圈、擴大團隊。人際關系圈子對社會型員工非常重要，他們喜歡結識新人并不斷升華關系，相信只有真誠的關系才有價值，希望能與朋友完全信任、相互理解、相互協助。

對策：激勵社會型員工，重要的是關系決定成敗。

1．管理其良好的私人關系，管理者的理解信任與支持是其行動的最大動力；

2．利用聚會、效游等非正式活動來加強凝聚力，表達對他們日常工作的認可和感謝；

3．塑造團隊精神，建立和諧團隊關系，不要引發團隊內部競爭；

4．把他們帶入更大、更有價值的交際圈，幫他們建立廣泛的人脈資源，讓他們知道還有新人要結識，這樣就能幫助他們找到前行動力；

5．做價值創造的共事者，賦予團隊行動的激勵，設立團隊目標和績效考核；

6．協作，在工作上幫他們找合作伙伴與盟友。

業主型員工

素描：業主型員工的人格特質是自信、獨立自主、有雄心、盛氣凌人，他們希望自己的意見能受到重視，喜歡出人頭地。其核心價值觀是影響別人并獲得話語權，進而得到指揮權。業主型員工有很強的權力欲望，認為自己有能力領導他人，總是主動與別人分享觀點甚至強加于人，用自己的目標來統一眾人的思想，鼓勵甚至迫使他人朝此目標奮斗。業主型員工獨立自主，看問題的角度與眾不同，他們只聽建議而不聽命令，不會坐等決定，必須參與目標設定，決定也不能他人說了算。業主型員工高度自信，認為自己能夠完成任務達到目標，有獨特的工作方式與評估標準，對目標有強烈的渴望并付諸行動，這讓他們擺脫平庸走向卓越。業主型員工需要追隨者，需要領導與指揮他人，否則成功對他們就毫無意義，失去前進動力。

對策：激勵業主型員工，最有效方式就是升職，可是很多時候管理者并沒有升職的權力，激勵的方法和技巧就顯得尤為重要：

1．讓他們帶新員工、幫助后進員工，讓他們的統帥才于與欲望得到實現；

2．授權，提高業務層級與權限，讓他們自己做主，用他們自己的目標管理他們；

3．分權，讓他們參與目標制訂，多向他們征求意見，讓他們的知識技能為團隊所用；

4．榮譽，把他們作為團隊的階段標桿；

5．幫助，提升他們的領導才能與管理技能。

藝術型員工

素描：藝術型員工是理想主義者，情緒化、自我、不切合實際是他們的標簽。他們也喜歡思考，思維常如野馬狂奔，沒有明確的前行方向。藝術型員工追求完美，標準是優秀、出類拔萃，但由于想法不切合實際，空想多于實干。理想與現實的巨大落差會給他們巨大打擊，使他們變得敏感而脆弱，本能地躲避想修理他的人。他們想改變自己的生存環境，所以頻繁跳槽，尋找理想的工作崗位。藝術型員工特別自我，痛恨受體制和官僚文化的束縛，追求個性化的思維與工作方式。由于過于敏感、自尊，他們很難對別人敞開心扉，很難被人理解接受。藝術型員工總是很孤獨，而內心深處則渴望溝通，渴望被理解、欣賞與認可。

對策：藝術型員工對常規的激勵方法有很強的免疫力，必須要用另類方法：

1．欣賞，告訴他們你欣賞其優勢與才干，他們就會樂意與你相處；

2．尊重，尊重其個性化的工作方式與思維方式，不要將其簡單歸類；

3．設立彈性工作制，讓他們自己確定工作時間，但必須保證效率與效果；

4．溝通，用他們喜歡的方式進行交流；

5．創造令人愉快的工作環境，由于藝術型員工心理脆弱，特別需要愉快的工作環境快樂工作；

6．安排與他們才干相匹配的工作，以發揮他們的優勢，使他們在工作上出彩，實現其渴望優秀的夢想；

7．榮譽，藝術型員工需要榮譽，這是他們成功的主要動力。

傳統型員工

素描：傳統型員工的人格特質是保守、順從、脆弱、缺乏想象力與靈活性。他們的世界井井有條，前行方向必須可以預測。傳統型員工一生都在追求理想的工作環境：制定時間表，規定完成任務的時間程序和方法，他們害怕挑戰，反感靈活。傳統型員工對工作和生活的態度都有所保留，總是在識別風險，謹慎前行，回避責任和壓力。傳統型員工需要領導與指揮，需要束縛，這樣他們才有安全感，這是他們工作的必要條件，也是他們進步與效率的保障。他們對管理者高度敏感，管理者的情緒很容易感染他們。他們不喜歡被關注，而喜歡在平凡的崗位上默默工作。

對策：傳統型員工的崗位不是特別重要，也不會有特別的業績，通常會被管理者遺忘，其實他們更需要激勵，堅持把平凡的事情干好。

1．制定完善的企業制度，做到有法可依；

2．給他們明確的工作目標和行動綱領，否則他們就會感到不安；

3．為他們的工作制造條件，把工作分為具體的短期目標與行動計劃，讓其按部就班逐一實施；

4．領導要注意傳播好的情緒，用自信、樂觀感染他們；

5．不要給予壓力和挑戰，讓他們盡力而為；

6．做一個伸手可及的領導，有困難隨時提供幫助；

7．提供穩定的工作和安全保障；

8．給他們平凡的崗位，不要太關注，也不要遺忘，表揚和批評都不能過度。

如果說，在激勵員工方面有一把萬能鑰匙的話，這把鑰匙就是個性化。即使是激勵同一類型的員工，在激勵時還需要有操作上的差別，因為每個員工在內心都不想被作為“團隊的多少分之一”對待，而期待上司視自己為一個有血有肉有思想的獨立個體，這也是為什么一些程序化、面子上(如為每個員工過生日)的關懷或鼓勵，往往收效甚微，反而是成本超低的一句私人化的短信問候或感謝，卻讓下屬回味和感激很久。

記住，你的每個下屬都需要“特別”對待、“特別”激勵!

用人“心理”的誤導

王維龍

現實生活中任何人的任何行為，都會受到自身心理因素的制約和影響，管理者的用人行為也是如此。即使在相同的管理模式和相同的管理理念下，不同的管理者也會有截然不同的用人原則和方式，結果也會大相徑庭，這些大多是由管理者主觀心理因素的作用帶來的。管理者帶有個人主觀傾向的心理因素，往往會對用人的正確性和有效性產生不良影響，尤其會影響到管理者對下屬的認識、態度，形成用人的心理誤區。

第一印象

所謂第一印象，是管理者初次與下屬接觸，在心理上產生的一種認識傾向。管理者在信息有限的情況下，若對初次認識的對象作出評價判斷，往往會由于自己的需要和直覺產生好或者差的印象。第一印象能夠在人們心理上產生一種“心理定勢”，在第一印象形成之后，就可能先入為主，對后繼印象發生影響。

在銷售人員招聘時，這種情況最容易發生。很多面試主考官就是憑著第一印象來決定面試者的去留，一個外貌姣好、口若懸河的表演者，可能遠比一個相貌平庸、真才實學的人機會大得多，這就是第一印象帶來的失誤。

類似吸引

物以類聚，人以群分，人們在社會交往中，如果意識到對方的某些特征與自己類似，就可能產生一種心理上的吸引，這就是類似吸引。年齡、性別、學歷、愛好、職業、地位、觀念和信仰等，都可以成為類似吸引的條件。類似吸引的心理活動有兩個特征：一是自我意識的認同性，人在一生中扮演各種各樣的社會角色，上述某些條件相似的人往往是同一類社會角色，因此在自我意識下形成認同而發生吸引，二是社會態度的一致性，相同的價值觀使人們的社會態度傾向于一致，這種志同道合會強化他們之間的吸引。

類似吸引在用人中的反映是比較顯見的，因為類似吸引而使管理者出現用人不當有兩種情況：一種是守舊的人好用保守者，如果管理者習慣于墨守成規，那么他們會在類似吸引的心理作用下，傾向于任用那些不敢開拓的因循守舊者；另一種是“唯上”的人喜用盲從者，倘若管理者是個以唯命是從為辦事宗旨的人，那么他會由于心理上的類似吸引，喜歡任用那種唯唯諾諾、把服從奉為信條的盲從者。

類似吸引有可能使用人標準明顯地喪失客觀性，這也是“兵熊熊一個，將熊熊一窩”的原因。

以偏賅全

由于一個人某方面的特點突出，掩蓋了他的其他特點和品質，會導致管理者對此人產生不正確的認識和評價。例如管理者對某個人的整體印象特別好，這個印象會逐漸擴大到一定程度，結果對他的判斷是長處多于短處；反之，對某個人的整體印象不好，往往就會忽略其優點，只看到他的短處而看不到長處。

以偏賅全實際是一種偏見，心理上有這種現象的管理者，通常會犯以下的錯誤：要么求備責全，用理想化的標準去衡量人，用挑剔的眼光看待下屬的缺點和弱點；要么錯用人或埋沒人，一方面可能看某些人“一好百好，一能百能”，不做全面考察了解貿然啟用，另一方面可能因為某一點不中意，對真正的人才予以全盤否定。由于以偏賅全的影響，對人才的評價有時還會出現兩種極端——以德代才或者以才代德，把德才標準完全割裂，導致用人不當。

心理因素對用人的干擾，要求管理者在用人時多思考，多用一些非主觀的因素進行判斷，對主觀認識予以驗證和糾偏。例如，為排除第一印象的負面影響，可以將面試分成三個部分：多人參加的壓力面試、筆試和實地測試，并讓案例式的筆試和實際工作的測試占有更大的權重。而要避免類似吸引和以偏賅全，則需要管理者自身性格修養的提高和用人經驗的累積，時時反省自己的用人是否受到了心理因素的影響，多以客觀事實為依據，通過科學有效的人才考評制度知人、善用，帶出一支好隊伍。

(編輯：李 智)