“亂市”出英豪

低產業集中度的行業，往往也是充滿混戰與混亂的“亂市”行業。身處“亂市”，普通企業看到的是“混水摸魚”機會，優秀企業看到的則是“清理門戶”、“一統江湖”的機會。

身處低集中度行業：快速崛起或死亡

劉春雄

產業集中過程中，幸存者是少數。不是你整合別人，就是別人整合你。誰先趁“亂”出擊，迅速崛起，誰的勝機就更大。

如果一個行業有幾百家甚至成千上萬家企業，這樣的行業就是低產業集中度行業，在這樣的行業，沒有行業龍頭或者行業龍頭的市場份額極低。

中國有大量的低集中度行業，比如，飼料行業有1．4萬家企業，農藥行業有2600家企業，白酒行業有3萬家企業，紙品行業有幾千家企業，種子行業有數千家企業，餅干行業有數千家企業，面粉行業有幾千家企業，服裝行業有上萬家企業，糖果行業有幾千家企業等。

低集中度行業是機會行業

如果你所在的行業企業眾多，競爭無序，市場混亂，恭喜你!這正是很多人夢寐以求的黃金行業，因為市場機會就隱藏在市場混亂中，你正好可以在這樣的行業大展宏圖。沒有春秋戰國之亂，哪有秦始皇統一中國的不朽功績?沒有三國之亂，一介書生諸葛亮哪有機會揚名立萬?

亂，其實是一種資源。但是，不少人把市場混亂當做借口，一旦業績不佳，就拿市場混亂當擋箭牌；一旦競品擾亂市場(比如降價)，恨不得馬上跟進，大有不同流合污就不罷休的意思。

營銷人需要永遠的正向思維，或者叫做陽光心態。負向思維產生問題，正向思維創造機會。抓住了機會，問題就迎刃而解了。

一

市場混亂產生機會，這就是陽光心態。微波爐市場不混亂，但格蘭仕獨霸市場，其他企業有機會嗎?火腿腸市場也不混亂，但火腿腸行業已經達到了連假冒產品都賠錢的程度，其他企業有機會嗎?

凡是凈化的行業，基本上都是寡頭壟斷或獨家壟斷的行業。而那些已經凈化的行業，都曾經不同程度地混亂過。最后的成功者就是在混亂的市場抓住了機會，最終脫穎而出。當市場相對凈化后，后來者就基本沒有翻盤的機會了。海爾的張瑞敏曾說(大意)：如果等市場凈化了再做市場，企業也會像不良現象一樣被凈化掉。

當洗衣機、冰箱、彩電等行業進入寡頭壟斷，市場相對凈化后，很多家電企業不約而同地進入空調領域，就是因為空調行業是家電領域為數不多還在混戰的行業。也許再過幾年，當空調市場不再混亂了，其他企業再也不會把空調行業視為機會行業了。

如果一個行業有幾百家、幾千家或幾萬家企業共存，市場一定被眾多企業攪得混亂。如果一個行業里企業眾多，并且中小企業都能生存，說明行業起點低，對手力量薄弱。如果打亂仗還能賺錢，說明利潤空間大，機會多。一家企業所在的行業有7000家企業，當老板感嘆市場混亂、利潤微薄時，我問他：“每年賒銷的欠款有20％收不回來，退貨超過15％，年底算賬還有利潤，怎么能說是微利時代?微利只是微利者的無能。”

面對混亂的市場，普通企業看到的是“混水摸魚”的機會，優秀企業看到的則是“一統江山”的機會。

混亂通常是危機企業的應急之策，自救之道。當企業實在沒有其他辦法時，就會采取降價、促銷等措施干擾對手并自救。此時恰恰是“收拾”對方的最佳機會。一個混亂的行業中，通常有大量實力較弱的中小企業，大量弱勢企業的存在就是企業成長的機會，因為企業畢竟不愿意面對規模強大的對手。

市場混亂不等于競爭激烈

在低集中度行業，一個縣級市場就有幾十家甚至幾百家企業同時做市場，幾十家經銷商共同分割市場。每個牌子都有點銷量，每個牌子的銷量都不大。經銷商每月銷售幾十萬元能掙錢，每月銷售兩三萬元照樣過得去。在這樣的市場里，今天你降價，明天他降價，什么樣的價位都有。今天你促銷增加點銷量，明天他促銷你的銷量又降下來了，市場似乎混亂得很。面對這樣的市場，有人說競爭太激烈了。

其實，市場混亂不等于競爭激烈，反而是行業競爭不激烈的標志。

農藥行業有2000多家企業。一家農藥企業的老總，當經銷商提出競爭激烈、賒銷嚴重時，他說道：“我認為農藥行業是最好做的行業，隨便派幾個人拿著幾個樣品就能做市場，哪里去找這么好做的行業?產品全部賒銷利潤還這么高，要是不做賒銷，利潤還不知高到什么程度呢!”

飼料行業有1．4萬家企業。一家飼料企業的老總，當業務員提出競爭激烈、市場難做時，他說道：“如果這個行業只有兩三家企業了，還有你的機會嗎?”

誰來“清理門戶”

一個行業的成熟和產業集中固然有其規律，但某個行業關鍵人物的出現和某個企業的快速崛起則是行業成熟的催化劑。如果沒有倪潤峰的出現和長虹的崛起，彩電行業的成熟不會這么快。如果沒有彭作義的出現和青島啤酒的快速崛起，啤酒行業的集中速度不會這么快。

在一個低集中度的行業，大大小小的企業活得都很滋潤，雖然賺不了大錢，但每天都有小錢賺。一家獸藥企業的銷售額只有400萬元／年，利潤卻高達100萬元／年，這樣的企業活得多自在!

一個行業從分散走向集中的拐點，往往是一個企業快速崛起并開始“清理門戶”。清理門戶意味著曾經活得很滋潤的中小企業的成批死亡。清理門戶最常用的手段就是價格戰，當一個優勢企業拿主流產品打價格戰，并把主流產品的價格壓低到中小企業的死亡線時，中小企業就會成批死亡，市場迅速向優勢企業集中。“重慶妮爽”原來是一家生產衛生巾的小企業，衛生巾行業有2000多家企業，也是一個產業高度分散的行業。當重慶妮爽發動價格戰時，多數企業都說：“價格這么低，肯定賠錢。”然而，重慶妮爽通過價格戰迅速擴大了銷量，改變了盈虧平衡點價格，當重慶妮爽的低價仍然能夠盈利時，其他中小企業就面臨如下兩難困境：如果降價，肯定虧損；如果不降價，市場不認賬。正是靠著主流產品的價格戰，重慶妮爽迅速“統一”了西南衛生巾市場。

價格戰是產業集中最快速、最有效的手段。中國的價格戰不是打得太多了，而《 是打得還不夠。只要一個行業還有成千上萬家企業活得很滋潤，更慘烈的價格戰就一定還沒有到來。

很多營銷人的重大誤解在于：把降價當做價格戰。這是對價格戰的歪曲。什么是真正的價格戰?只有當價格低于很多企業的盈虧平衡點，降價導致企業大面積虧損并成批死亡時，才是真正的價格戰。有人可能會說：“這是傾銷，不是價格戰。”對于那些沒有規模優勢的中小企業來說，價格低于盈虧平衡點，似乎是傾銷。但對于有規模優勢的企業，仍然有利潤，何談傾銷?

價格戰的結果是提高行業門檻，提高盈虧平衡點產量，淘汰缺乏競爭力的中小企業，并且催生巨型企業。

快速崛起或死亡

在產業集中過程中，90％甚至99％的企業將要死亡，一個巨型企業的成長是以成百上千家企業的死亡為代價的。

產業集中過程中，幸存者是少數。你不去整合別人，就會被別人整合。一個企業的崛起之日，可能就是其他企業的滅頂之日。誰先崛起，誰付出的代價就更小，就搶得先機，占領行業制高點，并最有可能成為未來的幸存者。畢竟率先崛起者面對的是規模更小、更容易對付的對手。

率先崛起，其規模必須達到有資格、有能力發動價格戰和“清理門戶”的水平。對于多數企業來說，常規增長速度根本無法適應這種需要，必須以非常規手段實現快速崛起。

除了快速崛起，大多數身處低集中度行業的企業沒有其他選擇。

快速崛起的四個支撐點

汪英澤

突圍不是突擊。企業快速崛起需要的系統修煉或準備，往往“快速”不來。

對低集中度行業中的中小企業來說，只要策略得當，快速崛起是完全可能的。很多已走過中小企業歷程的知名企業，如蒙牛牛奶、雅客糖果、奧克斯空調等，給我們上了一堂堂非常生動的課。要想快速崛起，關鍵要把握好以下幾方面：

一、更新觀念，把有限資源更多聚焦于營銷

對于絕大多數的中小企業來說，企業可以調配的資金是十分有限的，廠房需要擴建、設備需要添置、質量需要改進、技術需要研發……這些企業的老總通常既做銷售又負責生產和技術。一旦有限的資金和老總主要的精力都投在廠房擴建、技術提升、裝備建設上，營銷的事情只能“靠邊站”了。

質量和技術固然重要，但如果沒有強大的銷售變現能力，再好的技術和產品也無法提升企業的銷售業績。尤其在今天的服裝、牛奶等高度同質化的行業，企業要快速發展，關鍵是提高企業的銷售力，忽略這一點就很難有所作為。

很多中小企業最缺的通常不是資金和人才，而是把十分有限的資源用在“刀刃”上。因此首先需要在資源運用上有一個根本性的變化，保障營銷得到必要的投入。

二、從單純追求銷售到職業化、體系化營銷的建設

當前低產業集中度的行業(如榨菜業、水泥業、物流業等)中，企業銷售部門的人數通常維持在二三十人，甚至只有幾個人，銷售組織架構、人員配備一般都不太完善，銷售的運作很多是非常原始和粗放的；企業的人力資源運作也很封閉，很難獲得優秀的人才，營銷能力嚴重不足。如此，是無法持久地獲得銷售突破的。事實上，這些企業之所以很難增長，其基本問題還是一致的：對于業績的增長，它們在主觀上是重視的，也嘗試過新品開發、降價、模仿行業優秀企業等辦法，希望能夠提升銷售，但很少通過體系化營銷來實現，多年下來，銷售部門還是那么一個規模。

企業的發展是一個系統優化的過程，隨著企業把運營重心轉移到營銷上，會面臨方方面面的問題，如：如何組建市場部，如何在一兩年內從當前的三四個城市迅速擴張到20個城市以上，如何做出最好的價格政策，如何快速組建強有力的銷售渠道等。中小企業的困難在于：怎樣在不同市場環境、不同競爭態勢．不同行業特性、不同資源條件下，始終作出最好的決策。只靠小聰明，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，是解決不了問題的。這些都對中小企業提出了非常大的挑戰，必須建立健全銷售管理運作體系，才能順應職業化、體系化競爭的時代潮流。

三、突破性的品牌建設

當前相當一部分中小企業自身產品質量并不突出，技術也不出色，還沒有多少資金，這些中小企業面臨的市場挑戰是十分嚴峻的。有足夠的案例表明：成功的品牌可以為銷售注入強大的動力，構建強大的品牌，是中小企業快速發展的一個捷徑。

艾譜保險箱一個機械鎖的技術革新，讓保險箱的防撬性能得到很大提高，艾譜把這項技術命名為“無敵鎖扣”，為品牌增加了很多賣點。白加黑感冒藥以“白天服白片，晚上服黑片”為切入點，以時段作為定位，也是一個極為成功的案例。其他如農夫山泉、可采草本面膜、好記星、真功夫中式快餐連鎖等，不一而足。

在品牌建設方面，中小企業不可能在傳播上與大企業全面抗衡，也不應重金投資每一個領域。正確的做法是，利用可靠、低成本的技巧取勝，如通過差異化的市場定位，做到局部領域的第一。國內眾多優秀的營銷策劃公司，在這方面已經具備非常豐富的經驗了。

四、穩健前提下，企業持續地變革和創新

中國的完全競爭性行業里的成功企業，幾乎都是從小作坊式的規模起步的，從幾十萬元發展到幾億元、幾十億元甚至上百億元。無論它們處于何種行業，在從無序到有序的發展過程中，無論是請職業經理人、請優秀的策劃管理公司或者進行渠道的變革、產品的開發等，都是充滿風險的。很多決策任何人事先都無法準確地預測，但有一點是確定的，那就是它們在任何時候都首先將企業的“命”保住。一旦失敗就會全局潰敗的策略，是不會給實施機會的。

走內涵式發展道路，不斷提升企業核心競爭力，是中小企業發展的根本含義，也是在產業整合的大時代中高速穩健發展的唯一方法。

柳傳志有句名言送給所有中小企業的老總：“先要看，看好了再去試，一步、兩步、三步，踩實一腳，再踩實一腳，每踏出一步，都小心翼翼地抬頭遠望并回頭四顧，感覺這一步大了，就再回頭踩踩，直到終于看到踏實的黃土路，撒腿就跑……”

成功突圍的路徑

趙 勇 李天保

在低產業集中度行業，企業選擇突圍路徑的過程是幸福的，因為有其他行業成功企業的經驗可以借鑒，有新經濟帶來的新營銷策略和技術可以“拿來”。業集中度低的原因，主要有以下幾個方面：(1)行業的特點是天然離散難以集中，缺少規模經濟性；(2)受歷史和經濟條件影響，消費者的消費能力不強，消費意識落后，品牌概念缺失；(3)行業內企業缺乏創新和發展的意識，導致競爭策略千篇一律，缺少差異化，產業難以集中。針對這些原因，結合一些成功企業的突圍經驗，我們歸納出以下幾種重要的突圍路徑：

突圍路徑之一：供應鏈重組

案例：顯然，目前國內的文具行業屬于低產業集中度行業，缺乏有影響力的強勢文具品牌。貝發集成供應鏈商業模式的核心是，實現品牌經營和供應鏈管理的緊密結合。貝發利用奧運會文具獨家供應商的優勢地位，針對當前國內文具制造行業多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對號召力品牌的整體格局，以強勢文具品牌經營者的地位，在上游整合文具制造商，在下游以特許的形式發展加盟分銷商，迅速組織產品、搭建通路，構建成以品牌為核心、集成眾多制造商和產品渠道的集成供應鏈商業模式。該模式由制造商企業資源管理系統、分銷商資源管理系統、物流管理系統、貝發集成資源管理系統和電子商務平臺五部分組成。貝發也因此實現國內文具銷售的突破性增長，成為中國第一品牌文具供應商。

分析：供應鏈是一種在上游供應商、制造商、渠道商、終端、顧客之間創造價值與重組價值的方法與工具。供應鏈越長越擴散，就越要求供應鏈上不同類型的企業采取同樣的標準，好讓其中的每個環節能一環扣一環毫無摩擦、毫無損耗地循環往復下去。

低集中度行業的企業一旦建立了這種供應鏈的基本模式，就應全力做好三件事：(1)與供應商合作，要求他們盡量壓低生產成本；(2)無論制造商和分銷商在哪個角落，供應鏈的組織者均須要求品種做到最全、服務做得最好、成本降到最低、摩擦減到最低；(3)不斷改進資訊系統，把顧客在買什么這個訊息傳達給所有的供應商、制造商、分銷商，讓每個環節的貨物準備充足。

通過供應鏈進行資源重組的方式與渠道很多，要根據企業的實際情況靈活運用，可以通過兼并收購、參股控股、托管、松散聯盟等多種方式實現資源重組，目的與標準就是要達到最優化。

突圍路徑之二：細分市場的滲透

案例：10年前，市面上充斥的是雜質多、油煙多、衛生安全無保障的散裝食用油，符合國際衛生標準的市場還是一片空白。嘉里糧油預測隨著國人生活水平的提高，小包裝食用油一定會取代散裝食用油，于是在中國第一家引進小包裝食用油生產線，后來就有了金龍魚。

當時面對市場上幾乎不存在小包裝食用油的局面，改變人們的生活習慣是很難的，通過什么方式才能讓消費者認可?嘉里糧油通過調查發現，中國的企事業單位在重大節日前夕，常有發放福利用品的習慣，這是中國的特色。而正是這個特色，讓嘉里糧油找到了突圍方法，利用“福利油”的方式發給消費者，使小包裝食用油得到了迅速推廣和普及。

分析：低集中度行業中的企業，如能發現適合滲透和突破的空白細分市場，就可由此逐步建立品牌形象和競爭優勢，實現對整個市場的擴張。操作時，須注意兩點：

1．細分市場不是細碎市場，細分要符合消費趨勢和潮流，而且市場空間和容量要足夠大，可以產生規模效應；

2．要想辦法找到直達消費者的高效省錢的傳播方式或渠道，不能“養在深閨人未識”。

突圍路徑之三：“不走尋常路”的渠道創新

案例：前幾年，燈飾行業十分火爆，銷售模式就是高端放貨。無論是燈飾生產企業還是賣燈的經銷商，都沒有什么競爭壓力，廠家只要把燈生產出來，就會有經銷商上門要貨，經銷商把貨拿到手就會很快售出。許多人看到燈飾行業利潤可觀，紛紛投身到這個行業，僅廣東省中山市古鎮就聚集了幾千家燈飾企業，歐普是其中之一。

2001年，歐普率先在渠道模式上取得突破，即在各省會城市、地級市設專賣店，并與廣大經銷商結盟，利用整體的力量共同開拓市場。采取這種模式后，歐普的經銷商隊伍變得十分穩固，迅速占領了各大市場，與其他照明企業渠道上普遍存在的“小而亂”形成明顯的區別。接著，歐普又在各省會建立物流中心，構建良好的物流體系，下設分銷商，層層配送，統一管理，減少中間環節的積壓，提高流通速度和市場的響應速度。很快，歐普將競爭對手甩在身后，幾年間成為中國燈飾行業的老大。

分析：一般來說，一個行業內都會有約定俗成的渠道模式，業內諸多企業均是在此渠道模式上進行資源和執行力的比拼。而一旦其中某一企業出現渠道模式上的突破，與同行就不再是一個數量級的較量，取得突破也就順理成章。

渠道創新有兩種來源：

1．隔行不隔理，借鑒那些高產業集中度行業的成功企業的渠道模式；

2．發現新渠道，或進行新的渠道組合。

突圍路徑之四：長尾聚合

案例：攜程最初是學習新浪、搜狐做網站，但是后來越做越不像網站了。幾年來，攜程先是收購了曾經最大的酒店預定中心——現代運通，隨后并購機票代理公司北京海岸，2005年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。攜程網更像是用互聯網進行傳統行業資源整合的資本運營者，它如此蒸蒸日上，有個重要支柱，就是攜程網卡，此卡是長尾理論的實操體現，將不被人們重視的80％的分散市場，通過網上網下的緊密結合，實現了傳統產業與互聯網新經濟的無縫、高效、完美的對接。也許攜程策劃者和老板梁建章至今也沒有意識到他們就是長尾理論的實踐者。其實，應用什么原理與理論并不重要，重要的是怎么做、成效如何。2000年，攜程的員工不足100人，后來上升到1500多人，營業額的成倍增長，更是讓傳統旅游公司和單純的網站難望其項背。

分析：長尾理論是對原先不怎么被重視的那80％非關鍵的市場和低收益客戶等，用新技術串起來進行個性化定制，滿足需求。邊際投入更小、邊際利潤更大、個性化滿足，是長尾理論的關鍵。許許多多的小眾市場聚合在一起，就成了一個龐大的市場，長尾變巨獸。

攜程的成功，另外一個重要啟示是：正如搞學術的人喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方，做產業的也一樣，攜程既沒有單純處于新經濟中——從而避過了那些年的互聯網泡沫，也沒有成為一家傳統意義的旅行社。產業的縫隙處，很多時候就是空白地帶，在新老經濟之間，新經濟與新經濟之間，兩個傳統產業之間，都有很多機會，你只要能找到有效的結合點，就能擁有財富。

此外，還有一些有效的突圍路徑，比如利用產品包裝的創新，改變行業本身天然分散的特點(如：伊利借勢利樂枕包裝，迅速將液態常溫奶推向全國市場)等?？傊?，只有打破原有的傳統模式，尋求創新，才能夠成功突圍。

(編輯：短 發)