首富們的用人之道

世界首富比爾·蓋茨：讓微軟變成“工作狂”的樂園

用人之道：“讓小組成員充分了解什么方面應該改善，更開放，使員工學會思考，激發他們的潛能。”

比爾·蓋茨帶領的微軟公司在20多年里一直在飛速發展，微軟公司的軟件大軍像當年的蒙古騎兵一樣橫掃世界。數據顯示，微軟的人才流動率是IT業中最低的，微軟是世界著名的“工作狂”的樂園，員工的使命感強烈，求知欲旺盛，忠誠度極高。這都與其獨具特色的用人機制是分不開的。

比爾·蓋茨的用人哲學就是——用最聰明的年輕人。他的搭檔，微軟現任總裁鮑爾默說過，發現一個好小伙就要千方百計地抓住他！微軟每年都要在世界各地最知名的大學里舉辦大規模的招聘會，用千奇百怪的考試題目和車輪大戰般的面試挑選出最聰明的學生，有時候比爾·蓋茨還要親自面試應聘者。

“讓小組成員充分了解什么方面應該改善，更開放，使員工學會思考，激發他們的潛能”，這構成了微軟的用人哲學。因此，能力、熱情、自覺性及發展潛力是微軟用人時考慮的首要因素。而想要管理這些天才，管理人員也必須是某個領域里的專家。因此選拔人才的時候，比爾·蓋茨把管理能力放在第二甚至是第三位，這也是他和別的企業家不同的地方。這大概是最值得管理學家們反思的地方。

日本首富堤義明：不重學歷，重能力與忠誠

用人之道：“用奴才不用人才！”

堤義明一直謹記中國荀子“性本惡”之告誡，嚴承父親“不交朋友”之遺訓。接掌西武集團40年，他把這種“奴才”的用人法發揮到了極致，也把西武集團發展成為一個經營鐵道、連鎖飯店、百貨商場、休閑設施，購買了日本1/6的土地，擁有一流職業棒球團隊的企業王國。

“不用聰明人”——一個新員工能很快上手工作，反應敏銳，舉止得體，在一般公司可能會因此而快速提升。而在西武，這種人卻絕不會被安置在重要崗位上。堤義明固執地認為，少數“聰明人”頭一年表現出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人，一旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦干；公司職員一般從事的是重復性的工作，較少創造性；那些才華橫溢、喜歡挑戰、不安于現狀的人是不適合在公司里干的。

“感恩與奉獻”——一般大公司都熱衷于在一流大學網羅最優秀的人才，西武集團卻不這樣。在堤義明看來，畢業于名牌大學的職員，假如提升他當課長，他會認為是理所當然的，少有感恩之情；要是當不上，則會牢騷滿腹，或者看到同學在其它公司當上了課長而遷怒于本企業；而“出身較低”的人往往能腳踏實地投入工作。

做企業是積累——一般大公司老板，怕關鍵位置上的高層管理人員，建立起自己的勢力范圍，不便于貫徹統一的意志，經常做崗位輪換，有些或因在地域公司表現優秀而榮升總部高官。可在西武，調動本身可以視為失職。堤義明很清醒，做企業需要有形和無形多方面的積累：一項工作如果不做上20年，就不會成為真正的行家。如果管理人員對分配給予的工作忠心耿耿，知難亦進，就絕不會輕易地調動他的工作。

“家庭關系”——一般公司有建立家庭氛圍的沖動，卻不屑于花精力梳理員工的家庭關系。堤義明則把高層管理者的家庭關系當作一個重要籌碼。每當要提升一個職員出任高級經理的時候，他必定先見見這個人的夫人。如果把一個經理晉升為公司董事，就得連家里的孩子都得叫來見一見。他認為一個不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人是不可能承擔企業的重托的。

臺灣首富郭臺銘：怎一個“敢”字了得

用人之道：“我不懂模具，但是我會用人、會用專家，我們公司的機械博士超過幾十位。鴻海沒有品牌，但人才、速度、成本、質量是鴻海品牌四大競爭利器，而其中人才是排第一位。”

盡管鴻海是以模具起家，但郭臺銘很清楚，善用人才，是奠定鴻海30年來持續成長的基礎。總結他的用人策略，可以用一個字概括——“敢”。那就是：“敢用”——把人才變將才；“敢給”——經理級年收入300萬；“敢沖”——沖關就能獲得大報酬；“敢花”——花錢是為了公司進步。

每次有人問起鴻海最大的挑戰，郭臺銘一定毫不猶豫地回答：“人才”。人才的選拔和培育，是一個企業永恒的難題。郭臺銘常掛記的一句話，就是“千軍易得，一將難求”。以去年鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖“富士康”控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，并且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭臺銘認為，“車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，你說能不能做好？”

果然，從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間創造出來的收入大約是兩千億新臺幣，成為鴻海去年成長最快速的部門。

在投資人才方面，郭臺銘一向舍得花錢。鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見郭臺銘做事的決心。郭臺銘還是個敢給的老板，鴻海集團的薪水加上員工配股，經理級主管的薪水加紅利，一年約有300萬元，副總經理級以上的年收入更是逼近千萬元，是電子業福利最佳的公司之一。而鴻海每年的尾牙活動，主要就是宣示“老板敢給”的決心，像2005年一個尾牙晚會上就送出包含股票及現金共4000多個獎項，總市值近四億元。

香港首富李嘉誠：中西合璧全為我用

用人之道：“用人要看他的忠誠度和可靠程度、依歸企業的程度，希望能夠跟企業結合一起的意向有多少。如果這三樣東西都是對的，我們企業會給他非常大的機會去發展。”

白手起家的李嘉誠，在其長江實業集團發展到一定規模時，敏銳地意識到，企業要發展，人才是關鍵。于是李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創業之初幫助他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業人員。與此同時，他制訂了若干用人措施。諸如：開辦夜校培訓在職工人、選送有培養前途的年輕人出國深造。而他自己，也專門請了家庭教師傳授知識，并自學英語。

可以這么說，李嘉誠今日能取得如此巨大的成就，他的集團能成為縱橫東西的跨國集團，是和他回避了東方式家族化管理模式，大膽起用洋人分不開的。他起用的那些洋專家，在集團內部管理上把西方先進的企業管理經驗帶入長江集團，使之在經濟的、科學的、高效益的條件下運作，而在外，尤其是在西方，這些洋人不但是李嘉誠接洽收購的先鋒，而且是他集團進軍西方市場的向導。

精于用人之道的李嘉誠深知，不僅要在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且要在企業發展的同一階段注重發揮人才特長，恰當、合理運用不同才能的人，因此，他的“智囊團”里既有朝氣蓬勃、精明強干的年輕人，又有一批老謀深算的“客卿”。香港商界盛傳李嘉誠左右手與“客卿”并重，其中最令人注目的是精明過人，集律師與會計師于一身的李業廣和叱咤股壇的杜輝廉，后者為李嘉誠在股票發行、二級市場上的收購立下了汗馬功勞，特別是在1987年香港股災之前，為李嘉誠的集團成功集資100億港元。