日韓企業適應經濟環境變化的做法及啟示

內容提要：伴隨全球范圍內信息化和信息技術革命的挑戰，我國眾多企業已認識到自身的發展同外部社會經濟環境具有相互依托的關系。在這一背景下，企業能否自主地駕馭經濟環境，已成為21世紀國內經濟界研究企業改革與發展過程中的一個重要問題。至此，本文從多個不同的角度，分析了日韓企業適應環境變化的成功經驗及對我國企業的啟示。

據國家有關部委的統計資料表明，2001—2005年間，國內工2個行業6000家有代表性企業的調查分析，其中管理機制完善、經濟效益較高且具有很強發展態勢的企業，占調查總數的48.64％，管理機制存在缺陷、經濟效益相對低下日后勁不足的企業占28.38％，另外22.98％的企業處于一般水平，仔細分析其原因，上述處于良好狀態的企業，無一不是憑借自身的努力，有效地適應和駕馭外部社會經濟環境的結果。相反，也正是這一要素，又成為導致企業走向衰退的諸多因素中的一個致命弱點。可見，企業能否自主地駕馭變化發展的外部環境并實現既定目標，對企業的成長和發展，具有十分重要的意義。

一、日韓企業面臨的經濟環境分析

1．信息化與信息技術革命的挑戰

20世紀末21世紀初，信息化和信息技術革命的影響，遍及日韓兩國，不僅推動了日韓兩國產業結構的高技術化，而且使企業經營面臨嚴重的挑戰。具體說來，可概括為兩個方面：(1)電子商務迅猛發展。1995—2005年日韓兩國的電子商務市場規模迅速擴大。其中，日本信息通信相關服務業，由17.91萬億日元增至26.98萬億日元，市場規模擴大50.7％。同期，通信業市場規模也擴大到106.5％。到2005年上網家庭普及率已由1998年的11％增至66.8％，上網人數達到8529萬人，比上一年增加581萬人。2001年以來，日本眾多企業充分利用因特網加速企業發展。到2005年，已有97.6％的企業加入互聯網。企業間電子商務市場規模已由2000—2004年的21.6萬億日元增至104.7萬億日元，擴大了近4倍。與此同時，韓國的電子商務也得到了迅猛的發展。信息通信產業市場規模擴大了70.33％，企業間電子商務市場規模擴大了2.95倍。電子商務的迅猛發展推動和促進了韓國企業自主創新和應用高新技術的發展力度，形成了一批有實力的骨干企業和相關的專業技術人員；(2)啟動電子政府工程，日韓兩國政府相繼從2000、2001年正式啟動“電子政府工程”，其主要內容是通過因特網等網絡系統，辦理各種申請、申報、審批手續，并通過電子投標等實施政府網上采購，以及電子投票等，其中，2004年日本通過網絡系統辦理申請、申報等行政手續的案件為13669件，韓國同期為2409件，此外，為推進行政業務信息化，還專門構筑起“LAN(企業內信息網)、WAN(大范圍網絡)、認證局等共通的信息系統”。業務范圍包括會計、公安、社會秩序、政策評價、就業管理等30余項。正如日本信息處理開發協會會長井川博所指出：“在進入21世紀的今天，信息技術的進步，不僅引起企業經營方式和消費行為的變化，而且也給社會的各個領域帶來了巨大的變革”。

2．經濟結構的轉變

日韓兩國戰后經濟結構的轉變是從1985年開始的，實施了經濟結構由出口主導型向內需主導型的轉變。這一戰略轉變的基本點是要努力擴大國內需求，開放國內市場，以縮小貿易順差。20世紀90年代以來，在上述戰略轉變的基礎上，日韓兩國又將推進和發展循環經濟作為面向21世紀經濟結構轉變的方向之一。具體表現為：(1)開展廢舊物資回收及資源綜合利用。日韓兩國在廢!剛勿資回收中，對舊船舶、舊汽車、舊家電越來越廣泛關注。目前’日韓兩國有FRP廢船分別達到1.7萬只和7300只。此外兩國還約有工4萬只閑置船只，正在加緊回收或廉價處理，日本每年約有500萬輛廢舊汽車、韓國每年約有4.1萬輛廢舊汽車，分別由廠家負責回收，車主交納部分回收處理費。2005年日本全國指定交易場所回收的4種廢家電(空調、電視機、電冰箱、洗衣機)合計為1015萬臺，韓國全國指定交易場所回收的上述廢家電合計為113萬臺，這些廢家電也由廠家或廠家委托的交易所負責回收，用戶向交易所支付少量費用，僅此一項，每年就可通過回收為日本提供10萬噸左右的為韓國提供1.5成噸左右的鐵、鋁、銅、鉛等金屬，塑料、玻璃等有用物資。此外，日韓兩國在資源綜合利用上也有新進展，一方面表現為生活垃圾中資源綜合利用，另一方面表現為建筑工程廢棄物的綜合利用；(2)推進“生物能源綜合戰略”。2002—2003年日韓兩國先后制定并實施了“生物能源綜合戰略”。其中包括生物能源的生產、收集、運輸戰略；生物能源轉換戰略；生物能源轉換后的利用戰略等，這些戰略，是將家畜排泄物、木質廢棄物、有機污泥、食品廢棄物等未利用的生物能源，轉換成沼氣等氣體燃料或甲醇等液體燃料，成為具有廣泛使用性的高效燃料。構成日韓兩國近年發展新能源(太陽能、地熱、風能、生物能源等)的重要內容之一。這些都從不同側面對企業產生了一定的影響；(3)建設無垃圾型城市，早在2001年，日本在大都市圈逐步建設無垃圾型城市，并確立了超過國家基本要求的廢棄物減量化目標。韓國也于2005年著手進行相應的工作，目前已有了一定的進展。從日韓兩國調整經濟結構的發展分析，面向2010年的發展重點主要表現為發展循環經濟和建設資源節約型、環境良好型等方面。

3．國際經濟摩擦的加劇

20世紀90年代中期以來，日韓兩國在經濟和貿易方面與美國、歐盟等國家對外貿易順差逐步減少的情況下，對美國的貿易順差卻在不斷增加。截止2005年底，在過去的10年內美國對日本、韓國的貿易逆差累計額已達6000億美元，這已成為導致日美、韓美經貿關系緊張的重要因素。馬來西亞的《南洋商報》曾撰文指出：“大多數美國人認為，比起俄羅斯、歐盟對美國的威脅與影響，日本的經濟力量對美國未來的威脅更大”。盡管日美、韓美官員年年舉行會談，美國對日本+韓國一再施加壓力，但日美、韓美在家用電器、汽車、半導體和電子計算機等方面的經貿摩擦連續不斷。同樣，日韓兩國與歐盟集團之間的貿易摩擦也已達到了令人擔憂的狀況。由此可見，國際經濟貿易摩擦的不斷加劇，確實給日韓兩國企業的經營環境帶來了困難。

二、日韓企業成功應對市場環境的對策

為了適應變化的經營環境，日韓企業紛紛采取各種有效對策，以期在變化的外部經營環境中求得生存和發展。其主要對策有以下四個方面：

1．經營戰略國際化

日韓企業作為適應環境變化的首要對策，是放開眼界，積極推進經營戰略的國際化。從發展來看，日韓企業的這一做法，大致可分為三個基本階段：(1)以本公司為中心的經營國際化。這一階段始于20世紀80年代中期，其主要內容是用對外直接投資的方式擴大商品出口，以克服貿易摩擦；(2)從同局部地區產業進行協作的方式，發展海外生產，20世紀80年代末90年代初，隨著經營環境的變化，日韓眾多企業已進入到這一階段。主要措施是利用本國的人力資源，加強海外子公司之間的人員交流和確立公司在海外的地位。其中，尤以日本企業的子公司與當地產業的融合最為突出；(3)在世界范圍內建立海外生產體制。這主要使海外子公司之間建立橫向聯系，最終形成日韓企業在世界范圍的生產體制。這種模式已于20世紀末21世紀初全面形成，預計到2010年形成系統化、科學化的模式。

在經營戰略國際化的推動下，日韓企業的海外發展大為加速。據有關資料統計，日本對外直接投資累計額，1951—1979年為318億日元，1980—1990年達到1085億日元，1991—2005年為3045億日元。另據日本通產省調查，到2005年為止，日本有4006家企業在海外設立子公司、孫公司26048家，從業人員達263.69萬人，其中，日本企業派出人員達4.8萬人以上。豐田、馬自達和三菱汽車公司在美國的子公司已先后投產，日產、本田公司也在進一步擴大在美國生產汽車的能力。松下、日立、東芝等公司已將部分音響設備和家用電器生產線轉到新加坡、馬來西亞和我國的香港、臺灣等地。佳能公司也把一定量的復印機生產轉到該公司設在德國、法國和美國的子公司進行。自從2001年以來，日本國內有人擔心，隨著企業急劇擴展海外生產會出現“產業空心化”現象，實則不然，事實上日本轉移到發達國家的大多為“市場確保型”的加工組裝產業，轉移到發展中國家的多為“出口替代型”的勞動密集型產業；而高新技術產業，日本幾乎全部留存國內，且其發展方興未艾。與此同時，自20世紀90年代中期以來，韓國先后有3012家企業在國外設立了相應的子公司，直接涉及到11個行業，涉及到的國家達47個。向海外市場積極滲透和擴張已成為21世紀以來韓國經濟發展戰略的重要方面，其作用不僅帶動一批國內企業積極尋找到國際市場機會，而且還從根本上實現了按國際經濟發展模式改造和帶動傳統產業和發展。

2．研究開發體制化 “研究開發是企業的生命線”，研究開發也是日韓企業適應經營環境變化的重要對策之一。所謂研究開發，是指企業為促進技術和產品進步的一種創造性活動。主要包括新技術研究開發、新產品研究開發、產品質量研究開發、工藝改革和產品的高附加價值化等。日韓企業研究開發體制的建立，大體經過了20世紀70—80年代的建立和20世紀90年代健全的過程，到目前為止，日韓企業的研究開發體制，包括以下四個層次：(工)在總公司內設立研究開發推進本部；(2)本部下設研究所；(3)各事業部設研究開發推進部；(4)各企業設眾多的改善經營小組，開展基層研究開發活動，

縱觀20世紀90年代以來日韓企業的研究開發體制，有以下幾個顯著的特點：(1)高度重視新產品開發。韓國經濟學家金泰應教授強調指出：“企業經營的軸心是產品，如果企業不隨經營環境的變化而改變產品，那么不管是怎樣優秀的領導人，也不管其擁有多么雄厚的資金，企業也是難以長期發展的”，據韓國政府機構調查，2005年在3000名企業經營者為提高企業素質而從事的工5件大事中，占第一位的是提高企業的產品開發能力，此外，《日經產業新聞》也以“自主創新和技術開發”為題，調查了300家有影響的制造業大中型企業，其中有113個企業的305種產品是近10年內由小到大成為本企業主要產品的。另有36家企業的178種主要產品，已超出本企業所屬的行業范圍，(2)實施“自主開發”與“共同開發”相結合，自1995年以來，日韓企業從本部到各事業部都設有研究開發部，從事自主的研究開發活動，同時，還積極參加科學技術廳和各產業協會、公司。許多大企業還以科學振興財團的形式，與大學科研機構進行“產學合作”，如日產公司科學技術振興財團，僅在2005年就支付研究開發補助費3，4億日元，進行了46項產學合作開發研究；(3)迅速增加科研經費。21世紀以來，日韓企業在信息化與信息技術革命的推動下，越發感到研究開發的重要性。各企業普遍認為，如果一個企業的研究開發費占銷售額的比率為1％，就很難維持生存。占2％則可勉強維持，只有達到5％左右，才會有較強的競爭能力；(4)不斷充實科技人才。“開發在于人”，這是日韓企業公認的經營信條，在日韓汽車公司的4個研究所中，擁有上萬名技術研究人員，約占全體員工的1/6。素稱“化纖王國”的東麗人造絲公司擁有2000人的研究開發人員，占職工總數的13.3％。正是靠這支隊伍的不斷進取，卓有成效的研究和開發工作，才使企業產品不斷推陳出新，保持強大的競爭能力。

3．經營產生科學化

日韓眾多企業家認為，企業管理的重心是經營，而經營的核心問題在于決策，21世紀以來，日韓企業把建立健全科學的決策制度，作為適應環境變化的重要對策之一。日韓企業的經營決策制度，大致有以下幾個明顯的特點：(1)建立以企業內董事為主體的決策機構，在日韓企業內設立董事會機構，這與歐美國家的企業是共同的，但作為日韓企業獨特的地方，是董事會的絕大部分董事都是由企業內部提拔并擔任要職的公司內部人員擔任；(2)制訂決策與執行決策職能緊密結合，在日韓企業中，一般都是由常務會等組織代行董事會職能制訂決策，而這一組織又作為總經理的行政機構，行使執行最高決策的職能。尤其突出的是，在日本企業董事會內，各常務董事、董事，又都兼有關職能部門的領導。他們既是決策的制訂者，又是執行者，能最大限度地做到二者緊密結合；(3)實行“U”型決策方式。一般先由最高決策機構提出企業發展戰略的方向，然后下達到基層討論充實。并經層層交流協商，向上反饋，最后由最高決策機構形成實施方案；(4)重視長遠目標，由于日韓企業之間、企業與金融機構之間、商社之間實行相互持股，各大股東又多為法人企業，而這些持股法人企業更加重視同該企業建立密切而穩定的關系，因此，這就使企業在制訂決策時能避免短期行為，而比較重視長遠目標，并減少決策的失誤。

4．企業管理創新化

隨著信息化與信息技術革命的影響，日韓企業管理經歷了一場深刻而持久的變革。歸納起來至少有四個方面的特點：

第一，以創新獲取競爭優勢。在信息化過程中，日韓企業深切地感受到，企業的生存發展一刻也離不開技術創新與管理創新。首先，技術創新是企業進步的原動力。也是企業在生產上獲取競爭優勢的主要途徑，技術創新在日韓汽車業中顯得尤為突出。當前，日韓兩國各汽車公司正在用信息化技術推進企業改造，積極推進車輛的IT化、高附加價值化，這主要是以研究開發為中心，從發動機運轉到車輪部件、空調部件、安全保障部件等新產品和通訊等新車載機構的研制與開發，使汽車的作用不單純是運輸手段，而且進一步增加舒適性和通訊等新功能。

截止2005年底，各汽車公司應用信息技術在縮短新車開發周期方面，已初見成效。此外，日韓兩國的一些汽車公司從整車廠家退出，轉為零部件廠商，以開發專有技術獲得新的競爭優勢。其次，管理創新也推動了日韓企業的發展，其內容涉及企業生產、利潤、設計和管理機構的重新布局，資產重組，網上營銷等不同的方面。據日韓兩國相關機構統計，截止2005年底，全國范圍內約有94％的大中型企業建立了以互聯網為主的網絡系統，并實施了網上營銷，網上營銷這一管理創新形式，已成為企業將技術優勢變為競爭優勢的可靠保證，

第二，以增強競爭能力來制定經營戰略。戰后日韓企業歷來把制定企業經營戰略視為獲取高額利潤，決定企業存亡的重大問題，20世紀90年代以來，隨著全球范圍內工農業產品價格下跌和市場競爭格局的重新調整，日韓企業中眾多大企業將創造價值較少的業務轉移出去，將主要精力集中到附加價值高，具有競爭優勢的核心業務領域。隨著信息技術革命的影響，圍繞核心競爭能力制定經營戰略，已成為眾多企業關注的焦點。21世紀以來，未來具有較強競爭力的日韓兩國中小企業，通過廣泛應用信息技術正在迎來發展的極好機會，在經濟評價方法上，隨著企業向知識集約型發展，對傳統的經營戰略評價方法也作了充實和加強，實施了新的經濟評價方法。在傳統的經濟評價中，只是對企業過去經營狀態加以表述，而對評價企業的長期經營不夠充分。新的評價方法，增加了“顧客”、“業務程序”、“成長和學習”等三個非財務指標。

第三，以滿足顧客需求為產供銷的核心。隨著信息化的發展，顧客通過互聯網可以從所有企業里尋找自己滿意的產品或服務，并可直接與他們簽訂合同。在這種情況下，企業間的競爭集中表現為如何滿足顧客需要的競爭。據《東洋經濟統計月報》2005年的調查統計，召本制造業企業的IT投資，已從基礎投資向戰略投資發展，這主要從IT投資在經營上的重要性分析，首先是通過加強全公司網絡化管理，創造快速經營決策的環境出發；其次是提高生產部門的勞動生產率；第三則是適應顧客的需要，從流通業的IT投資分析，主要是把“提高銷售部門的勞動生產率”、“提高經營速度”和“適應顧客需要”作為最主要的目標。另據政府調查資料顯示，網絡時代韓國企業的經營管理，已從以往的“封閉”、“非效率”、“生產者優位”型，轉變為“流動型”、“超效率化”、“顧客主導”型，不論兩國在提法上有何差異，一個共同的特征是，自始至終把滿足顧客需求放在產供銷的核心地位，并以此制定相應的具體事宜。

第四，以發揮員工創造性作為人力資源管理的目標。從20世紀80年代末期日韓企業的發展分析，人力資源管理在企業管理中具有重要地位，它不僅是企業實現經營戰略的保證，而且也是企業適應信息化革命挑戰的客觀要求。這正如日本經濟企劃廳在2000年版《經濟白皮書》中所指出：IT是關于企業人事關系的技術。因此，有必要對企業組織進行重組和對人事管理的再認識。通過IT技術的引進，企業管理層能比較迅速地集中各種信息進行分析判斷，使集權化得到進展；同時，在基礎作業現場，由于多種信息的傳人，也為員工發揮創造性提供了條件，從而推進了分權化。2003年，日本經濟審議會進出的新經濟計劃《經濟社會的應有狀態及經濟振興的政策方針》，在企業方面強調指出：21世紀日本企業需要新的思維，應盡快進行以充分發揮創造性為宗旨。日本經濟企劃廳2005年對上市的3500家企業的調查分析，并進行了《日本式經營管理再設計》和《日本式經營體系再探討》的調查。其結果是：目前雖然還有57％的企業實行“年功序列制”，但在未來的5年將有91％的企業采用“能力主義”，“終身雇傭”也要被修正，將與個人能力結合起來。面對信息技術革命，在人力資源管理方面，日本一些大企業為形成企業的創新機制，紛紛采取多種形式。如推進“風險事業工程”等等，以發揮員工的重要性。早在1998年，日本富士復印設備公司就開創了創立企業內部風險子公司的先河，其做法是：向員工征集項目方案，經審查合格后，由提案人牽頭成立風險子公司。子公司的資本金由母公司出資90％，提案人出資工o％。子公司若在三年內贏利便可繼續興辦，并可脫離母公司獨立經營。三年內仍為赤字就宣告解散，員工回原職工作。上述做法，不僅被眾多日本企業相繼采納，而且也受到了相當數量的韓國公司效仿。

三、日韓企業成功做法對我國的啟示

1．正確把握經濟環境與企業自主發展的關系

從經濟學的角度分析，經濟環境與企業自主發展的關系，可以理解為是一種函數關系。在這種函數關系中，環境因素是自變量，而企業自主發展是因變量。也就是說，企業的經營戰略、目標定位、管理舉措都必須在適應外界環境變化的基礎上做出，并采取相應的對策隨環境的變化而變化。在這方面，戰后日韓兩國企業界積累了成功的經驗，面對經濟環境的復雜多變，他們始終保持清醒的頭腦，敏銳地觀察分析，果斷地應對駕馭。僅從1980——2005年的有關統計數據表明，由于日韓兩國企業界采取的積極態度，其應對效果十分明顯，期間出現失誤或偏差的事例僅占10％以下。這些對我國企業面對“十一五”規劃所提出的戰略使命，準確把握“人世”五年后全面開放的國內國際環境，具有重要的意義，從未來企業發展的經濟環境分析，在企業發展過程中可能會承受許多前所未有的困難，面對多種意想不到的問題，我們必須學會在變化的環境中自覺分析并主動地加以適應。以堅定的信心和務實的努力，駕馭變化的經濟環境。

2．準確地把握市場需求的變化規律

從2005年國家有關部委對沿海省區3000家企業的調查分析，成功地駕馭市場經濟環境并取得良好經濟效益的企業達到65％。剖析這些成功企業，一個重要的原因就在于其準確地把握市場需求的變化規律，并據此制定相應的經營戰略。而另外35％的企業正是由于存在對市場需求變化規律認識的差異與不足，在制定目標和把握行為之中，存在嚴重的偏差。為此，要想使企業自主地適應環境，駕馭環境，就必須準確把握市場需求的變化規律，透視消費群體的心理行為表現，站在對方的角度提出問題并有效地加以解決。

3．充分發揮外部有利因素的保證與支持

日韓企業成功經驗表明：要想自主地適應變化發展的外部經濟環境，單純憑借企業自身的力量有時也是很難取得成功的。必須緊密依托政府組織、行業協會和有關高等院校的幫助與支持，具體地說，依托政府組織的幫助，研究和認識已經出臺或即將出臺的各種政策法規，善于結合企業的具體情況，及早掌握和熟識外部條件的變化發展，從而制定有針對性的發展戰略和措施。依托行業組織的幫助，主要借助于行業協會能立足行業發展的高度思考問題，摸準行業競爭對手的具體情況，形成積極應對的事實依據。依托有關高等院校的幫助，主要是請高校的專家學者到企業中進行實地調查，同企業人員一同解決企業在生產、經營與技術發展中的各種問題，排查外界社會經濟環境給企業造成的壓力與威脅，從而使外界環境中不利因素的影響降低到最小的限度。面臨2010年以后復雜激烈的外部經濟環境壓力，如何有效地借助政府組織、行業協會和高等院校的支持，是企業應認真思考和把握的重要問題。

(責任編輯：吳 宇)