從做事到管人

大凡走上校長崗位的人都會經歷從做事到管人的過程。因為在走上校長崗位之前，你需要做許多校長分配的工作，你必須得到許多教師的支持才能順利完成工作。往往在這些時候，你更多的是希望并請求得到他們足夠的理解，而絕大多數教師也會非常盡力去做好你布置的事情。從自己主觀感情上講，你是非常感謝他們的，從潛意識中能夠從他們的角度出發來看待和處理一些事情，闡述和發表一些看法，這大體就是一種“做事”的狀態。而當你走上校長崗位時，有許多事情已經不需要你親自去做，因為有科室、有主任去幫你做那些事情，只要你能夠指指路子、提提要求就完全可以了，這時你需要做的是一件比做事要復雜得多的工作——管理一所學校。而往往在這時，你才需要面對許多自己以前從來沒有經歷過的矛盾，諸如布置一些工作時需要你去“強行推動”，教師自身素質的提升、打造過硬的師資隊伍需要你去創造，這大體就是一種“管人”的狀態。管人的狀態要求我們必須站在全局的、戰略的、發展的高度來重新審視一些事情、一些觀點。但往往由于受到在做事階段所打下的感情基礎的影響，自己不能從容地進入管人狀態，需要克服一些心理上的、認識上的、傳統上的障礙，才能順利地從做事狀態過渡到管人狀態。

敢于管理是轉型的前提

在一所學校中，絕大多數的教師還是非常自覺的，但也有個別教師屢屢發生違反工作常規的事情。一些教師在辦公時間會不自覺地去做一些與工作無關的事情，諸如上網玩游戲、QQ聊天、無故外出、遲到早退等。作為一名管理者，難道你可以不聞不問嗎?你要去履行管理的職責，必然會引起對方的反感。如果提醒了一次，他依然不能及時改正，你可能還要進行第二次提醒，這時有個別教師可能會面露不悅。如果你采取了一些強制的措施，對方甚至會出言不遜；也可能有個別教師還會在背后議論紛紛。在面對這些紛繁復雜的情況時，你敢于管、敢于履行崗位所賦予你的神圣職責，就成了解決問題的前提條件。如果你睜只眼閉只眼，也許學校可以勉強維持，工作秩序也會看似有條不紊，甚至你和教師之間的關系還會是一團和氣，但你再也不可能管住教師了，而且這極個別教師對學校整體師資隊伍的腐蝕作用會讓整個團隊停滯不前。如果你敢于管理，也許個別教師會對你有這樣或那樣的意見，甚至你還會和個別教師之間在工作上產生一些矛盾，但你肯定能夠管住教師，至少能夠管住絕大多數的教師。因此，完成從做事到管人的轉型，前提就是在心理上要樹立敢于管人的平常心態，并在大膽管人的過程中漸漸為自己贏得心理優勢，從而使“敢于管人”在自己的腦海中扎下根。

其實，管人是件不容易做好的事情。因為每位教師都有自己的思想，而管人就是要改變他落后的、守舊的思想。思想上的斗爭往往是最激烈的，也是最復雜的，難度最大的，這樣的工作自然很難做好。因為思想上的問題往往涉及教師的切身利益，舉個簡單的例子——學校的考勤。在許多學校里，考勤涉及教師部分工資、福利、獎金的發放，因此，考勤工作必須實事求是，做到及時記載、如實記載。對于那些遲到的教師還要提醒他們，這必然會有思想上的、語言上的交鋒，“敢于管理”成為順利完成這項工作的前提條件，必須堅持原則，否則考勤只會淪為形式。在學校的管理中，諸如此類的事情非常多，你必須拿出十足的勇氣去管人。雖然在管人的具體過程中需要注意方式、方法和場合，但首先是要敢管，只有這樣，才能順利完成從做事向管人的轉型。

依靠團隊是轉型的保障

校長要想順利地完成從做事到管人的轉型，履行起管人的職責，除了自己要勇敢地擔負起管人的重任外，還必須依靠團隊的力量。善于依靠團隊是校長逐步進入管人狀態的重要保障。首先要選拔出合格的教師組成過硬的管理團隊。現在，選拔學校的中層干部往往注重業務能力，雖然說業務能力是基礎，但是不是每個業務能力強的教師都可以成為學校的中層干部，從而進入管理團隊呢?肯定不是。只有那些業務能力突出，而且善于溝通、精于組織、有魄力的教師，才能成為管理團隊中合格的一員。只有把這些人充實到管理團隊中來，校長才能賦予他們不僅僅只有做事的義務，還有管人的職責。其次是明確每位團隊成員管人的責任。其實管理團隊中的絕大部分成員都分布在具體的年級之中，如果他們能夠在年級組中履行起管人的職責——管好本年級的人，校長的管理自然就輕松許多。更重要的是形成一種“處處有人管、處處管好人”的工作氛圍。這是一種最理想的管人境界，即“層級管理”，校長管中層，中層管教師，一層管一層，一層對一層負責。這樣的管人，既有利于避免校長整天忙碌于管人的具體工作之中，又易形成一種良好的工作局面。因此，依靠管理團隊的巨大力量是校長順利進入管人狀態的重要保障。

營造輿論是轉型的關鍵

校長能不能管住人，關鍵就要看是什么樣的輿論占據著教師們的腦海。全局的、發展的、領先的、正確的輿論占據教師們的腦海，校長不僅能管住人，而且能夠管好人。反之，個體的、落后的、懶惰的、守舊的輿論占據著教師們的腦海，校長不僅不能管好人，能不能管住人都會成問題。那么。怎樣才能使校長所希望的輿論占據教師工作的制高點呢?

會議是營造輿論的大舞臺，通過政治學習、業務學習，向教師宣傳能夠引領教師不斷進步的輿論，并且與片面的、落后的、有失公平的、個人牢騷式的輿論作正面的斗爭，為教師確立積極向上、不斷追求、客觀理性的輿論。因此，會議是營造輿論最重要的大舞臺。這就需要校長精心準備好每一次會議，切忌信口開河、隨興所至，或者是老生常談，或者是避而不談，這都不利于營造良好的工作輿論。

優秀的教師是營造輿論的活典型。好的輿論離不開好的典型，好的典型詮釋著好的輿論。在我們的工作中要營造有利于工作的輿論，就需要構建一定的平臺，采用一定的形式讓那些優秀的教師真正成為營造輿論的活典型、代言人。只要把優秀教師的典型樹立好，還愁學校不會在正確的、健康的輿論帶領下持續發展嗎?人人都向優秀的教師看齊，管人應該是件很輕松的事情。

校長的示范是營造輿論的助推器。營造有利于工作的輿論、有利于管人的輿論，校長的示范有著不可低估的作用和影響。換句話說，如果校長自己都做不到，他又怎么能管得住教師呢?管人不成了一句有名無實的空話嗎?

如果說敢于管人是校長所必備的素質的話，那么團隊和輿論就是這種必備素質最重要的兩翼。敢于管理所表達出來的是一種管理工作的志在必得、始終不渝的情懷，依靠團隊透露出的是一種集思廣益、群策群力、風雨同舟的合作精神，營造輿論體現出的則是一種以好的思想鼓舞人、引領人、培養人的工作氛圍。只有這三者融為一體，校長的管理才能真正從做事狀態順利地轉型到管人狀態，并將管人的工作做實、做細、做好。

(責編 劉 波)