人力資源管理技術(shù)解決方案介紹

在西方，管理技術(shù)成熟于計算機技術(shù)之前；而在中國，當計算機技術(shù)遠遠領(lǐng)先于管理技術(shù)時，我們需要什么？

當西方的管理理念不斷沖擊中國企業(yè)的管理現(xiàn)實；當我們認識到西方管理思想的先進，卻又陷于技術(shù)實現(xiàn)的困境時，我們需要什么？

當歷史進入知識雇傭資本的時代；當我們希望通過提升人力資源管理來促進企業(yè)價值的最大化時，我們需要什么？

當信息時代、人才競爭國際化的挑戰(zhàn)到來時；當我們認識到人力資源管理必須規(guī)范、科學、高效時，我們需要什么？

在此我們向您推薦一種先進的人力資源管理模式

《人力資源管理技術(shù)解決方案》

——一次人力資源管理的技術(shù)革命

給您一個人力資源管理操作的系統(tǒng)平臺；

給您一套人力資源經(jīng)理的技術(shù)支持手段；

給您一位稱職的人力資源經(jīng)理；

給您一生穩(wěn)固的職業(yè)生涯基點！

北京正道成管理軟件技術(shù)有限公司是一家專業(yè)從事人力資源管理軟件研究、開發(fā)、應用和咨詢服務的高新技術(shù)企業(yè)。公司依托國內(nèi)一流的人力資源管理專家隊伍，憑借多年人力資源咨詢的實踐積累，借助先進的軟件技術(shù)，致力于推動中國企業(yè)人力資源管理的技術(shù)革命。公司以人力資源管理技術(shù)創(chuàng)新為設(shè)計理念，構(gòu)建了從方法創(chuàng)新、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)分析、項目實施、客戶培訓到方案解決和配套咨詢的服務體系。

《人力資源管理技術(shù)解決方案》作為專業(yè)化人力資源管理技術(shù)解決方案，該系統(tǒng)是國內(nèi)人力資源管理研究與咨詢領(lǐng)域的創(chuàng)始學者、著名人力資源管理專家、中國人民大學勞動人事學院付亞和教授、許玉林教授及其弟子們長期從事人力資源管理研究和咨詢實踐的傾力之作；是基于對我國企業(yè)人力資源管理面臨的現(xiàn)實問題、管理需求和問題解決的技術(shù)瓶頸等關(guān)鍵問題的思考，為人力資源經(jīng)理打造的一套集專家支持、技術(shù)集成與軟件操作為一體的人力資源管理系統(tǒng)。

《人力資源管理技術(shù)解決方案》積蓄了開發(fā)者多年的研究成果和豐富的行業(yè)實踐經(jīng)驗，旨在引導眾多日益關(guān)注人力資源價值實現(xiàn)的企業(yè)構(gòu)建新型的、符合企業(yè)實際需要、適應現(xiàn)代競爭要求的人力資源管理模式。該系統(tǒng)的開發(fā)基于系統(tǒng)的現(xiàn)代人力資源管理思想體系，徹底擺脫了以往人力資源管理軟件就是對各類數(shù)據(jù)進行記錄和管理的誤區(qū)。WIN-TOP系統(tǒng)在通過將人力資源信息數(shù)據(jù)化，來大幅度提高工作效率的同時，更將現(xiàn)代人力資源管理的各個功能系統(tǒng)化、流程化。比如該系統(tǒng)不僅可以就薪酬管理、績效考核等進行日常的事務操作，更能通過系統(tǒng)的獨有功能，根據(jù)企業(yè)的實際需要，設(shè)計科學規(guī)范的薪酬管理系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)，由此，在該系統(tǒng)的應用過程中，全面提高企業(yè)的人力資源管理水平，這也正是本系統(tǒng)的突出優(yōu)勢和價值所在。

第二部分工作分析與工作說明書生成系統(tǒng)

企業(yè)重視部門職能和崗位職責的明確，更應重視對人的要求！

如果我們已經(jīng)明確了部門職能和崗位職責的問題，更為緊迫的工作該是，如何為明確的崗位配置合適的人才了！

為什么我們的工作分析投入了大量的人力、物力、財力卻總是達不到理想的效果？為什么我們總是只能憑感覺來確定用人指標，而找不到客觀的依據(jù)？某個固定崗位需要哪種類型的人才，它的任職資格是什么？對人才的知識、技能和能力有哪些具體的要求？如果不能明確，那我們將無法確保選用合格的員工、完成組織的各項命令和職責，我們的招聘、選拔和考核工作將無法得到有效實施！

我們又有多少企業(yè)正處于這種尷尬的境地呢？

在當前社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、企業(yè)競爭日益激烈的敏感時期，企業(yè)急需擺脫這種尷尬！而當企業(yè)無法找到合適的解決方法時，他們感覺困惑！《人力資源管理技術(shù)解決方案》的工作分析與工作說明書生成系統(tǒng)，為企業(yè)擺脫困境提供了一條簡單有效的捷徑！

該系統(tǒng)是專家?guī)资陮嵺`經(jīng)驗和理論研究的結(jié)晶，它以國內(nèi)外許多成功案例為支撐點，在組織管理和組織職能設(shè)計系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過精心提煉的工作分析方法、獨創(chuàng)性的工作分析流程提取各類工作的人員特征，具有廣泛的適用性，真正實現(xiàn)了，在組織職能設(shè)計的平臺上，工作分析的智能化和軟件化，提供了強大可維護的任職資格數(shù)據(jù)庫，并通過多重和多維護的控制，來避免人為因素的干擾，是我國人力資源管理科學發(fā)展史上，第一個智能化工作分析自動生成系統(tǒng)。

1 工作分析相關(guān)知識

工作分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能工作的基礎(chǔ)和前提。所謂工作分析，就是通過崗位調(diào)查和工作寫實，對企業(yè)內(nèi)各類崗位的性質(zhì)、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，及員工承擔本崗位工作應具備的資格條件進行系統(tǒng)的描述、分析和研究的一門技術(shù)。工作分析的具體內(nèi)容包括：必須進行的與工作有關(guān)的活動、完成工作對人的行為要求、工作中使用的工具、完成工作的標準、工作條件以及工作對人的要求。

1.1 工作分析的對象

工作分析的對象包括以下四個方面：

1.1.1 工作的輸出特征

包括工作的輸出結(jié)果（產(chǎn)品和勞務）以及該結(jié)果與組織內(nèi)其他輸出之間的聯(lián)系和區(qū)別。

1.1.2 工作的輸入特征

工作對從業(yè)人員的資格要求，包括知識、技能與經(jīng)驗等方面的要求；工作中所使用的設(shè)備、材料以及其他非人為的資源。

1.1.3 工作的轉(zhuǎn)換特征

工作由輸入到輸出的轉(zhuǎn)化過程，包括工作程序、方法、人和設(shè)備之間的職能的分配以及轉(zhuǎn)化過程中人的活動和行為之間的聯(lián)系。

1.1.4 工作的關(guān)聯(lián)性特征

包括工作在組織中的位置、工作的責任和權(quán)利、工作對人的體力和腦力的要求、工作執(zhí)行的時限以及適用該工作的規(guī)章制度和法律。

1.2 工作分析的作用

只有做好了工作分析，才能有效地完成人力資源管理的其他工作。

1.2.1在人力資源規(guī)劃方面，解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應的關(guān)系；

1.2.2在人員的選聘與錄用方面，解決進入組織中人員的質(zhì)量問題。

1.2.3 在工作執(zhí)行評價方面，對工作的完成、執(zhí)行標準、績效評價提供信息管理基礎(chǔ)。

1.2.4 在薪酬管理方面，是進行工作分類與工作評價的基礎(chǔ)。

1.2.5 在培訓與開發(fā)方面，為人員的培訓與開發(fā)提供實施信息。

1.2.6在公平管理方面，確保管理所使用信息的客觀性、完整性、準確性。

1.3 工作分析的程序

工作分析一般包括以下幾個步驟：

1.3.1 明確工作分析的目標

在進行工作分析之前，首先明確工作分析的目標，即工作分析是服務于人員選拔，還是服務于薪酬設(shè)計；是服務于人員培訓，還是據(jù)此進行內(nèi)部職位的調(diào)整。然后依據(jù)不同目標運用深度訪談方式、職位分析問卷法、任務分析清單法、工作量化排序等不同的方法來進行工作分析。

1.3.2 搜集背景信息

這些信息包括組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、現(xiàn)有的工作說明書、規(guī)范制度及其他相關(guān)背景信息。同時要全面了解公司的情況，如人員、部門、機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務范圍等方面。這些對信息的了解和整理過程，將大大有助于提高工作分析的使用性和準確性。

1.3.3 選擇工作樣本

以典型的、有較好代表性的業(yè)務作為工作樣本，先對樣本進行全面的分析，再擴大到企業(yè)全部的業(yè)務，目的是提高工作分析的效率。

1.3.4 搜集工作信息

運用訪談、問卷等不同的信息收集方案，收集與目標工作相關(guān)的各類信息，如：職責、任務、所需知識、技能，工作條件等。

1.3.5 審查工作信息

工作信息的審查者為企業(yè)人力資源經(jīng)理及專員、工作承擔者、工作承擔者的直接主管。工作的性質(zhì)、工作的功能為審查重點。

1.3.6 編寫工作說明書

工作說明書是工作分析的結(jié)果，工作說明書中最重要的信息是工作描述和工作規(guī)范。工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務、職責和責任的一份目錄清單。工作規(guī)范是一個人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單，全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求。一份標準的工作說明書應涵蓋以下元素：工作標識（也稱工作名稱），工作描述，工作聯(lián)系，職責與任務，工作權(quán)限，績效標準，工作條件，工作規(guī)范。

2 系統(tǒng)基本功能

工作分析與工作說明書生成系統(tǒng)為組織人力資源管理的基礎(chǔ)工作——工作分析提供科學而全面的技術(shù)支持。工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術(shù)。它是人力資源管理所有活動的基石，為其他的人力資源管理實踐如甄選、培訓、績效考核、薪酬設(shè)計等搜集信息。但是，由于我國企業(yè)工作分析剛剛起步，在實踐過程中遇到許多困難，基于解決這些困難的考慮，本系統(tǒng)應運而生。

在軟件的設(shè)計中，組織管理系統(tǒng)幫助客戶確定崗位的任務，在此基礎(chǔ)上，工作分析與工作說明書生成系統(tǒng)通過崗位工作清單評估、重點工作項目評估以及任職資格評估等關(guān)鍵流程進行各個崗位任職資格（招聘要素）、考核要素、培訓要素的評估的確認，并最終形成各個崗位的工作說明書。

與傳統(tǒng)的工作方法和過程相比，本系統(tǒng)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面。

2.1 本系統(tǒng)是基于眾多企業(yè)成功實踐經(jīng)驗設(shè)計而成，具有較強的可操作性和普遍的試用性；

2.2 獨創(chuàng)性是工作分析流程，崗位工作清單評估、重點工作項目評估及任職資格確認評估環(huán)環(huán)相扣，既保證了工作分析的流暢性和嚴密的邏輯性，又為企業(yè)工作分析節(jié)約了成本和時間；

2.3 基于強大可維護的任職資格數(shù)據(jù)庫和崗位的關(guān)鍵工作任務，自動甄選各個崗位的招聘、培訓和考核要素，使工作分析的應用更具有針對性，使其他人力資源管理活動在應用工作分析結(jié)果時更易把握重點，有區(qū)別性的提取有用的信息；

2.4 依托于電子技術(shù)平臺構(gòu)建工作分析系統(tǒng)，是我國人力資源管理科學發(fā)展史的第一個智能化工作分析自動生成系統(tǒng)，其意義和影響已遠遠超出了工作分析技術(shù)的本身，它在國內(nèi)是首創(chuàng)，具有一定的開拓意義，為未來工作分析的進一步科學化和智能化奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3 系統(tǒng)主要功能介紹

本系統(tǒng)主要功能是崗位任職資格評估，崗位任職資格評估的過程主要包含三個步驟，它們依次是：崗位工作清單評估、重點工作項目評估、任職資格確認評估。

3.1 崗位工作清單評估

從組織設(shè)計與部門職能管理系統(tǒng)中得到的各個崗位的工作任務并不是同等重要的，對于重要程度和花費時間不同工作任務應區(qū)別對待，正確加以處理和使用。一個崗位的所有工作任務當中，有一些任務對該崗位的業(yè)績形成具有關(guān)鍵意義，這些任務就是該崗位的關(guān)鍵任務。崗位工作清單評估的目的是通過對崗位的工作清單進行重要程度和時間消耗的兩維評估，找出對該崗位業(yè)績形成比較關(guān)鍵的工作任務，這些關(guān)鍵性的工作任務同時成為這個崗位的關(guān)鍵職責考核要項。

重要程度根據(jù)發(fā)生問題對工作的影響程度和影響的持久性來判斷，劃分為五個等級：5（極為重要），4（非常重要），3（比較重要），2（不重要），1（輕微）。

時間消耗根據(jù)該項目工作占總作業(yè)時間的比例進行評估，劃分為五個等級：5（極多），4（非常多），3（比較多），2（相對多），1（極少）。

對崗位的每項工作任務在重要程度和時間消耗兩方面進行評估以后，根據(jù)兩個緯度的綜合評估結(jié)果確定其是否為關(guān)鍵工作任務，關(guān)鍵工作任務由于對業(yè)績形成具有重要影響，在以下步驟需要進一步評估。崗位工作清單評估過程見圖2-2

3.2 重點工作項目評估

通過第一步崗位工作清單評估，確定每個崗位的關(guān)鍵性工作，對關(guān)鍵性工作任務的學歷要求、特定知識（專業(yè)）要求、特定經(jīng)驗要求、和特定能力要求進行提取。必須注意的是，對于每項工作任務，這四個方面的要求代表完成此項任務所需要的最低要求。在軟件的設(shè)計中，提供了與學歷要求、特定知識（專業(yè)）要求、特定經(jīng)驗要求和特定能力要求有關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可根據(jù)實際情況補償和修正，在對每項關(guān)鍵工作任務進行四個方面的評估時，可以從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中挑選符合任務要求的相關(guān)項目要求，每個崗位的重點工作項目評估后，軟件系統(tǒng)將對于各類要求進行歸類合并，如有相同要求，自動選取要求最高者。

3.3 任職資格確認評估

對重點工作項目評估結(jié)果，進行再評估，這是任職資格確認的過程。任職資格是對于任職者或者應聘者應該具有的個人特質(zhì)要求，其中包括特定的技能（如焊接技術(shù)等）、能力（如邏輯思維能力、書面表達能力等）、知識（如貨幣銀行相關(guān)知識等）要求：身體素質(zhì)要求（嗅覺、身體靈活性等）；教育背景要求（如本科等），工作經(jīng)驗（如從事兒童教育工作1年以上），個人品格與行為態(tài)度（如工作積極性、責任感、忍耐力、成就動機等），等等。任職資格與工作描述其它方面內(nèi)容有很大不同，它獨特性較強，它關(guān)注的是完成工作內(nèi)容所需的人的特質(zhì)。

在本系統(tǒng)中，對重點工作項目評估結(jié)果的在評估包括四個方面：“是否是招聘必備要求”、“若不具備是否給工作帶來麻煩”、“若不具備是否可勉強接受”、“是否為區(qū)分優(yōu)秀員工的重要標志”。系統(tǒng)將根據(jù)特定的評估規(guī)則（如：當確認某一要素可以用來區(qū)分優(yōu)秀員工時，那么該因素應視為素質(zhì)考核要素），確認那些要求作為招聘要求，那些要求作為素質(zhì)考核要素，那些要求作為培訓要素。

3.4 自動生成崗位工作說明書

通過前面三個步驟，軟件可以自動生成每個崗位的工作說明書。崗位工作說明書是工作分析的結(jié)果性文件，一般包括工作描述和工作規(guī)范兩部分。工作說明書是對工作性質(zhì)類型、工作環(huán)境、資格能力、責任權(quán)限及工作標準的綜合描述，用以表達崗位在單位內(nèi)部的地位及任職者的要求，是考核、培訓、錄用及指導任職者的基本文件，也是工作評價的重要依據(jù)。

在本系統(tǒng)中，最終得到的完整的崗位工作說明書應包括以下幾部分：

3.4.1 崗位標識

包括崗位名稱、崗位編碼、所在部門、任職者、任職人數(shù)、薪資等級、批準人等基本信息;

3.4.2 組織中的位置

包括直接上級、直接下級、內(nèi)部和外部關(guān)系等項目；

3.4.3 晉升及輪換途徑

包括可晉升的崗位和可輪換的崗位兩項目

3.4.4 工作概要

對工作內(nèi)容、職責與權(quán)力范圍以及和其他崗位之間的關(guān)系作一個簡單的描述；

3.4.5 崗位職責、工作清單

崗位工作清單分主體功能、職責和細目三級描述，具體參見組織管理系統(tǒng)；

3.4.6 招聘要素（任職資格）

根據(jù)任職資格確認評估的結(jié)果，確認哪些學歷、知識、經(jīng)驗和能力要求可以作為該崗位的招聘要素；

3.4.7 培訓要素

根據(jù)任職資格確認評估的結(jié)果，確認哪些學歷、知識、經(jīng)驗和能力要求可以作為該崗位的培訓要素；

3.4.8 考核要素

根據(jù)關(guān)鍵工作任務和任職資格確認評估的結(jié)果，確認哪些知識經(jīng)驗和能力要求可以作為該崗位的考核要素。

第三部分工作評價與薪酬設(shè)計系統(tǒng)

為什么那么多的優(yōu)秀員工會因為待遇問題離開公司？企業(yè)支付的薪酬水平還有競爭力么？

企業(yè)為員工支付了過高的人工成本么？企業(yè)是為工作付酬還是為員工付酬？我們到底該如何確定員工的薪酬結(jié)構(gòu)和水平？

我們依據(jù)什么來建立一個合理的薪酬體系？到底哪些工作對企業(yè)更為重要？重要的標準是什么？

實行年薪制應如何操作？不同崗位的年薪應該如何確定？

為何企業(yè)為員工支付越來越高的人工成本，換來的卻是諸多的不滿和抱怨？為何預期的激勵效果總是離我們那么遠？

怎樣才能保證相對穩(wěn)定的薪酬結(jié)構(gòu)和靈活的薪酬水平，如何為不同性質(zhì)的工作提供差異化的薪酬解決方案？

……

這些為題總是在困擾著企業(yè)的經(jīng)營者們，更是每一位人力資源管理主管所不得不面對和必需要解決的問題。

不可否認，薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中占有重要的地位，運轉(zhuǎn)良好的薪酬體系能夠有效地吸引、保留、和激勵員工，從而在保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展和增強競爭力方面起著重要的作用。

因此，正確認識薪酬及其對企業(yè)和員工的意義，明確影響薪酬設(shè)計的各種因素，建立科學合理的薪酬體系并用完備的薪酬制度來保證它的正常運轉(zhuǎn)，對現(xiàn)代企業(yè)而言不僅是必要的，而且是至關(guān)重要的。但企業(yè)在進行薪酬設(shè)計時，往往缺少對薪酬管理系統(tǒng)而全面的思考，尤其是在具體操作過程中，經(jīng)常會因為在某一個具體的操作細節(jié)上缺乏技術(shù)職稱和經(jīng)驗支持而導致整個計劃的失敗。

正是基于這樣一種時間需要，我們設(shè)計了這樣一套基于我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)實，轉(zhuǎn)為人力資源經(jīng)理打造的集專家支持、技術(shù)集成與軟件操作為一體的《人力資源管理技術(shù)解決方案》。它的工作評價與薪酬設(shè)計系統(tǒng)幫助企業(yè)制定符合實際的薪酬策略，為企業(yè)薪酬管理提供專業(yè)化的解決方案，實現(xiàn)薪酬管理的流程化和程序化。該系統(tǒng)借助科學的工作評價方法，以統(tǒng)一的評價標準清晰界定企業(yè)中不同工作對組織價值的貢獻大小，為企業(yè)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)，保證了企業(yè)薪酬設(shè)計的公平性，從源頭控制了在企業(yè)內(nèi)部因薪酬對比而產(chǎn)生的不滿與抱怨。該系統(tǒng)基于計算機的流程化操作解決了以往工作評價的復雜、繁瑣的難以控制的難題，大大降低了人、財、物與時間的消耗。

《人力資源管理技術(shù)解決方案》的工作評價與薪酬設(shè)計系統(tǒng)為企業(yè)薪酬體系的設(shè)計提供了流程化的操作支持，使得企業(yè)可以根據(jù)不同性質(zhì)的工作設(shè)計不同的薪酬體系，為從事不同性質(zhì)工作的員工訂制不同的薪酬組合和成長通道，通過科學的基于工作評價的薪酬制度設(shè)計，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的競爭環(huán)境，促進各類優(yōu)秀員工充分發(fā)揮其才能和智慧為企業(yè)做出貢獻。

1 薪酬設(shè)計的相關(guān)知識

1.1 薪酬

“薪酬”一詞涵蓋的范圍比較廣泛，因此對它的定義和理解不盡相同。一種得到普遍認同的說法：薪酬是指員工因完成工作所獲得的一切內(nèi)在和外在的獎勵。也就是說，薪酬由兩部分構(gòu)成，一部分是內(nèi)在薪酬，另一部分是外在薪酬。

1.1.1 內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬指員工由于完成工作而獲得的心理滿足感。一般來說，如果企業(yè)能在工作所需技術(shù)的多樣性、工作特性、工作意義、工作自主權(quán)和反饋程度上有所改善的話，員工在工作中獲得的心理滿足程度就會提高，換言之，員工的內(nèi)在薪酬就得到了提高。雖然內(nèi)在薪酬不是薪酬專業(yè)人員所關(guān)心的重點（內(nèi)在薪酬的提高一般通過有效的工作設(shè)計和再設(shè)計來達到），但是較高水平的內(nèi)在薪酬有助于企業(yè)減少人才流失、降低缺勤率、增加員工的工作滿意程度等，因此這一概念對企業(yè)改進績效有著相當重要的意義。

1.1.2 外在薪酬

外在薪酬是指員工因完成工作所獲的貨幣報酬和非貨幣報酬的總稱。一般可以劃歸為基本薪酬、獎勵薪酬（獎金）、補償薪酬（津貼）和福利這四類不同的形式。

1.1.2.1 基本薪酬：基本薪酬是以員工的勞動強度、勞動熟練程度、工作復雜程度以及責任大小等一定的報酬因素為基礎(chǔ)，根據(jù)員工任務完成情況所計付的薪資。它是員工貨幣報酬的核心部分，而且是計算其他部分數(shù)額的基礎(chǔ)。

1.1.2.2獎勵薪酬（獎金）：獎勵薪酬是企業(yè)對員工超額完成任務以出色的工作業(yè)績而計付的薪資，其作用在于激勵人員提高勞動生產(chǎn)率（或工作效率）和工作質(zhì)量。它可以是針對員工個人績效的獎勵，也可以是對集體績效的獎勵。獎勵薪酬的政策、形式、范圍以及程度都可以根據(jù)實際狀況進行靈活的調(diào)整。

1.1.2.3 補償薪酬（津貼）：補償薪酬為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下進行工作而只付的薪資。它通過提供額外的報酬吸引勞動者到工作環(huán)境臟、苦、險、累的職位上工作。

1.1.2.4 福利：福利是為了吸引員工到企業(yè)工作和維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的一種補充性報酬，包括法定社會保險、帶薪休假、優(yōu)惠住房、免費或折價工作餐、生活用品的發(fā)放等，它往往不以現(xiàn)金形式支付，多數(shù)是實物支付和延期支付，延期支付最典型的例子就是退休金。通過提供有競爭力的福利計劃來吸引和維持企業(yè)的核心人才，已經(jīng)成為薪酬管理的一項重要內(nèi)容。

1.2 薪酬設(shè)計的一般原則

1.2.1 公平性原則

在組織中工作的員工都希望自己被公平的對待，即指員工認為自己在工作中的投入與自己從工作中得到的結(jié)果兩者之間是平衡的。員工的投入包括教育，工作經(jīng)驗、特殊技能、努力程度和花費的時間等；員工得到的結(jié)果包括工資、福利、成就感、認同感、工作的挑戰(zhàn)性、發(fā)展機會等。

1.2.1.1 外部公平：所謂的外部公平強調(diào)的是本企業(yè)的薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力。這種外部的競爭力關(guān)注的是組織之間的薪酬水平的相對高低，強調(diào)薪酬水平要符合勞動力市場的要求，要在勞動力市場上具有競爭力。外部公平要求企業(yè)在薪酬設(shè)計過程中必須進行相應的薪酬調(diào)查，根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)實際來確定薪酬水平。

1.2.1.2 在考慮公司薪酬政策的外部競爭力時，公司的薪酬水平可以高于其他公司，可以與其他公司保持一致，也可以低于其他公司。讓自己公司的薪酬水平高于競爭對手的目的是吸引和保持優(yōu)秀的員工為本公司服務，但是這里有一個前提是公司必須有辦法和有能力從眾多的工作申請人中甄別出那些真正優(yōu)秀的員工，并在設(shè)備和其他技術(shù)條件的配合下，使這些員工創(chuàng)造出杰出的業(yè)績。如果讓本公司員工的薪酬標準低于自己的競爭對手，那么這也只能是自己公司員工固定的那部分薪酬低于競爭對手，否則公司就難以避免人才流失和企業(yè)的生存危機。如果采用這種低薪酬的策略，那么公司必須向員工提供與此配合的報酬措施，這些措施包括相對較高的績效獎金、良好的福利、方便的工作條件、有吸引力的培訓機會等。

1.2.1.3 內(nèi)部公平：所謂內(nèi)部公平也就是薪酬政策中的內(nèi)部一致性，是指企業(yè)內(nèi)的每位從事具體工作的員工應該認同，自己的薪酬與企業(yè)內(nèi)從事其他工作的員工的薪酬相比是公平的。這就意味著組織內(nèi)部的報酬水平的相對高低應該以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，或者以工作所需要的技能的復雜程度為基礎(chǔ)，當然也可以是工作內(nèi)容或技能要求的某種組合。但是無論如何，內(nèi)部一致性強調(diào)的重點都是根據(jù)各種工作對組織的整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。保證薪酬設(shè)計的內(nèi)部公平，可以通過科學的工作評價來實現(xiàn)。

1.2.1.4 貢獻公平：員工貢獻公平指的是在對組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時，公平形式成立的。員工貢獻的公平性要求組織中每個員工得到薪酬與他們對組織的貢獻相匹配。貢獻公平要求薪酬的設(shè)計必須要和績效考核的結(jié)果相掛鉤，這與績效管理系統(tǒng)的科學設(shè)計密切相關(guān)。上面所述的內(nèi)部一致性強調(diào)的重點是工作本身對薪酬的決定作用，而員工的貢獻因素強調(diào)的則是員工個人特征對薪酬的影響。

1.2.2 競爭原則

高薪對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，對優(yōu)秀人才的競爭要求企業(yè)在勞動力市場上需要根據(jù)人力資源供求關(guān)系支付較高的薪酬水平。但是一個企業(yè)的薪酬水平在市場中應處于什么位置，要視該企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性等具體條件而定。

1.2.3 經(jīng)濟原則

提高企業(yè)的薪酬標準，可以提高對優(yōu)秀人才的吸引力，但同時也不可避免地會導致人工成本的上升，所以薪酬制度還要受企業(yè)經(jīng)濟條件的制約。除此之外，人工成本還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。如在制造業(yè)人工成本占總成本的20%-40%；在服務業(yè)人工成本占總成本的70%-80%，這些都可以對企業(yè)薪酬設(shè)計起借鑒作用。

1.2.4 激勵原則

外在公平和薪酬的競爭原則相對應，而內(nèi)在公平則和激勵原則相對應。激勵原則要求在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職位的薪酬水平上，要適當拉開差距，真正體現(xiàn)按工作價值和個人貢獻來分配的思想。

1.2.5 合法原則

這一原則要求我們在進行薪酬設(shè)計時。要遵守相應的國家法律和政策。如國家或地方有關(guān)最低工資的規(guī)定、關(guān)于加班加點計酬方式的問題等，都是在薪酬設(shè)計中不能違反的。

2 系統(tǒng)的主要功能與薪酬設(shè)計的一般步驟

2.1 工作分析

工作分析是薪酬設(shè)計的首要工作和基礎(chǔ)。企業(yè)以員工所從事的工作在組織中的相對價值為基礎(chǔ)來支付薪酬，這是一個貫穿薪酬管理全過程的設(shè)計思想。因此只有清晰界定不同崗位在組織中的工作內(nèi)容、任職資格要求等，并形成有效的工作說明書，才可以通過科學的工作評價來確認具體崗位在組織中的價值。《技術(shù)解決方案》的“組織設(shè)計與部門職能管理系統(tǒng)”和“工作分析與工作說明書生成系統(tǒng)系統(tǒng)”為薪酬設(shè)計提供了強大的技術(shù)和數(shù)據(jù)支持，而且其流程化的操作和標準化的操作結(jié)果保證了工作評價的順利進行。

2.2薪酬體系設(shè)計

組織的成長性和分工的日益細化決定了不同工作崗位在工作性質(zhì)上的差異化，而這種差異性決定了企業(yè)無法用單一的薪酬體系來滿足組織發(fā)展的需要。合理的薪酬設(shè)計要根據(jù)企業(yè)可利用的資源，針對不同的崗位系列，按照不同崗位對公司業(yè)績形成的貢獻大小及企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的要求，有針對性的設(shè)計不同的薪酬體系，為從事不同工作的員工提供各具特色的薪酬組合。《人力資源管理技術(shù)解決方案》的薪酬系統(tǒng)為客戶提供了三類薪酬體系設(shè)計的支持，即年薪制薪酬體系、等級制薪酬體系和銷售薪酬體系

2.2.1年薪制薪酬體系

年薪制薪酬體系是為那些工作業(yè)績需要經(jīng)過一個完整的經(jīng)營周期才能進行評估的員工所設(shè)計的，主要的適用對象是企業(yè)的中高層管理人員和經(jīng)企業(yè)確認的從事某些重要工作崗位的員工。采用年薪制的薪酬體系，就是希望促使年薪制員工不再僅僅關(guān)注當其利益，而是更加注重企業(yè)的長期發(fā)展。年薪制薪酬體系的薪酬結(jié)構(gòu)一般包括五部分內(nèi)容，即基本年薪、考核年薪、獎勵年薪，福利保險和持股。企業(yè)在設(shè)計年薪制薪酬體系時應根據(jù)自身的特點和實際情況來確定相應的薪酬結(jié)構(gòu)，合理選擇具體的組成部分并決定各部分的比例

2.2.2等級制薪酬體系

等級制薪酬體系是為那些從事常規(guī)性工作的員工所設(shè)計的，主要的適用對象是以常規(guī)型管理為特征的一般管理者、技術(shù)人員、辦公室文員、技術(shù)工人及生產(chǎn)工人等。等級制薪酬體系是整個薪酬設(shè)計的主體部分，一般情況下，它適用于組織中大多數(shù)的崗位。等級制薪酬體系建立在工作評價的基礎(chǔ)上，即根據(jù)選擇的評價要素，對不同崗位在公司業(yè)績形成中的貢獻進行評價，并以評價得出的相對價值確定不同崗位在薪酬體系中的相對位置和對應的薪資等級。等級制薪酬體系的薪酬結(jié)構(gòu)一般包括五個內(nèi)容：基本工資、獎金、福利保險等。企業(yè)應根據(jù)自身的特點和實際情況選擇等級薪酬的組成部分，并決定各族部分的比例關(guān)系。

等級制薪酬體系適用于組織中的大多數(shù)崗位，但眾多崗位的工作性質(zhì)、對組織的貢獻程度、以及成長空間是不盡相同的，一個典型的例子就是管理人員和技術(shù)人員的差異。如果不能為不同類的工作崗位提供各自的成長通道，就必然會造成成長空間過窄和人力資源浪費等矛盾。因此需要按不同的工作性質(zhì)組織中的崗位進行分類，確定不同的崗位系列。而且要根據(jù)實際情況，針對不同的崗位系列進行等級薪酬體系的設(shè)計，從而解決不同崗位系列在組織中的價值定位和成長的空間問題。用戶可根據(jù)企業(yè)實際，自行設(shè)定本企業(yè)的崗位分類，為其后的等級薪酬體系設(shè)計提供基礎(chǔ)。

2.2.3銷售薪酬體系

銷售薪酬體系是為那些從事一線銷售、與公司銷售業(yè)績密切相關(guān)的員工所設(shè)計的，主要的適用對象是直接銷售人員的部分銷售管理人員，如辦事處主任、業(yè)務代表等。銷售人員薪酬體系的薪酬結(jié)構(gòu)一般包括基本工資、獎金、銷售提成、福利保險等幾部分，企業(yè)應根據(jù)自身的特點和實際情況選擇銷售薪酬的組成部分，并決定各組成部分的比例關(guān)系。

2.3 工作評價

工作評價是工作分析的延伸，工作分析用于確認崗位的工作內(nèi)容和任職資格，而工作評價則重在解決不同崗位在組織中的相對價值問題。崗位的相對價值是決定薪酬水平的重要因素，因此組織需要通過一個規(guī)范的工作評估體系來衡量不同崗位的價值。工作評價的目的就是通過正式的、系統(tǒng)化的分析來衡量不同崗位的相對價值，從而確定需要為那些崗位支付比其他崗位更高的工資。

一個工作的相對價值可以通過與統(tǒng)一組織內(nèi)部其他工作的價值相比較，或者通過與已建立起來的某一標準相比較得到確認。工作評價的對象是崗位，其基本程序是對崗位所包含的內(nèi)容，（如職位所要求的努力程度、技術(shù)復雜程度、擔負的責任等）進行相互比較，要解決的問題是如何建立組織內(nèi)部不同工作之間的公平。工作評價要以工作說明書為依據(jù)，它解決了薪酬設(shè)計的內(nèi)部公平問題。

《人力資源管理技術(shù)解決方案》的工作評價與薪酬設(shè)計系統(tǒng)為用戶提供了到目前位置應用最為廣泛的幾種工作評價方法：適用于年薪體系的年薪制工作評價法：適用于等級體系的因素計點法、因素評價法和因素配對法。

2.3.1 年薪制工作評價法

以風險控制的責任、對經(jīng)營業(yè)績的影響、人際交往與協(xié)調(diào)的復雜性、知識的深度與廣度、決策的影響面、管理的幅度、工作的復雜性、對企業(yè)未來發(fā)展的貢獻度、人力資本的獲得成本、經(jīng)驗的多樣性為評價要素，系統(tǒng)運用配對比較的方法

權(quán)衡不同年薪制崗位在各項因素上的輕重程度并最終排定順序后，將各個崗位歸入到不同的年薪等級中去。

2.3.2因素計點法（等級體系）

因素計點法是一種復雜的量化工作評價方法，他選擇了28個評價要素來對工作的相對價值進行評價。它要求企業(yè)能確定：第一，多個報酬因素，對每個報酬因素劃分不同的等級，并對不同的等級賦予不同的點值；第二，這些因素的等級都是工作的現(xiàn)實情況。只要能確定職位報酬因素的等級，就可以將每個報酬要素的點值加總，從而得出對每個職位進行量化分析的總點值。根據(jù)因素計點法的構(gòu)成因素和操作方法，它更加適用于規(guī)模較大的傳統(tǒng)企業(yè)。

2.3.3因素評價法（等級體系）

因素評價法是以知識要素等級為主導等級的評價方法，和因素計點法相似，他也對每個要素都劃分了等級并賦予了相應的點值，此工作評價方法首先根據(jù)崗位信息確認與其相符合的知識等級，在知識等級既定的條件下，就其他評價要素進行評價。一旦確定了崗位對應的各評價要素的等級，再把各評價要素所對應的點值加總，就可以得出該崗位的總點值。根據(jù)因素評價法的構(gòu)成要素和操作方法，它更加適用于新興的高科技企業(yè)。

2.3.4 因素配對法（等級體系）

因素配對法是一種簡單而有效的工作評價方法，它以工作的復雜性和難度、責任的大小、管理的職能、人際交往、人員的可替補性、工作的非程序化程度、培養(yǎng)周期、最低學歷要求這8個薪酬因素來評價工作在組織中的價值。根據(jù)因素配對法的構(gòu)成要素和操作方法，它更加適用于規(guī)模較小的新型企業(yè)，在評價行政、管理和專業(yè)崗位時應用得尤為廣泛，而且也被經(jīng)常應用于評價文書、藍領(lǐng)和技術(shù)等類型的工作。

2.4 薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查時薪酬設(shè)計的重要組成部分，它要解決的是薪酬的對外競爭力問題，既保證薪酬設(shè)計的外部公平性。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場上的薪酬水平。企業(yè)可以委托專業(yè)咨詢公司進行薪酬調(diào)查，也可以根據(jù)相關(guān)部門公布的具體數(shù)據(jù)作為調(diào)查結(jié)果，還可以自己組織有關(guān)人力進行薪酬調(diào)查。企業(yè)在選擇薪酬調(diào)查對象的時候，最好是選擇同行業(yè)的類似公司或與自己有競爭關(guān)系的公司，重點調(diào)查員工的流失去向和招聘來源。

薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，一般要由上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同級別的崗位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。需要說明的是，薪酬調(diào)查的結(jié)果對于薪酬設(shè)計具有重要意義，它直接影響不同工作崗位的薪酬水平，如果用于薪酬設(shè)計的調(diào)查數(shù)據(jù)與勞動力的實際價值出入過大的話，則要么會造成企業(yè)的支付成本過高，要么會因支付水平過低而造成人員流失、員工隊伍不穩(wěn)定。

2.5 崗位歸級

通過工作評價，每一個崗位在組織中的相對價值可以通過一個具體的點值（評價得分，又稱薪資點值）得以體現(xiàn)。根據(jù)工作評價得分將崗位置入不同職等的過程稱之為崗位歸級。

不管是年薪制工作評價還是等級制工作評價 ，參評的工作崗位在評價結(jié)束后都會獲得一個體現(xiàn)其在組織中相對價值的評價點值，根據(jù)這樣一個點值我們將該崗位置入一個具體的職等中去，并對應一個具體的薪資調(diào)整系數(shù)。

2.5.1 職等

在薪酬設(shè)計中通過設(shè)置不同的職等，反映不同崗位在組織中的層級關(guān)系和價值排序。根據(jù)工作評價結(jié)果，將類似的職位歸入相同的職等里，歸入同一職等里的不同職位有相通的薪資調(diào)整系數(shù)。這樣企業(yè)就無需對每一個職位設(shè)定工資率，而是在一個統(tǒng)一的工資率基礎(chǔ)上，針對不同的職等設(shè)計相應的薪資調(diào)整系數(shù)，既保證了薪酬結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，又是薪酬水平的調(diào)整具有相當?shù)撵`活性。在組織中，所在職等越高的崗位，對組織的貢獻越大，其對應的薪資調(diào)整系數(shù)也就越大。每一職等內(nèi)又設(shè)有一定的職級，職級的設(shè)計可以對那些在同一崗位但卻貢獻不同的員工支付不同的報酬，從而達到激勵員工努力工作的效果。而且通過在職等里設(shè)置職級，對那些貢獻不斷增長卻因客觀條件限制而未能晉等的員工，就可以通過在職等內(nèi)晉升職級的方式來激勵他們。

2.5.2 薪資調(diào)整系數(shù)

職等高低反映不同崗位在組織中的層級關(guān)系，崗位所在職等越高，其在組織的層級就越高。薪資調(diào)整系數(shù)的調(diào)整，主要根據(jù)勞動力市場調(diào)查的實際數(shù)據(jù)和公司人力資源戰(zhàn)略需求確定，以保證公司內(nèi)不同層次崗位的薪資收入水平符合社會公平和競爭的要求。

2.5.3 工資率

工資率是指工作評價中每一薪資點值代表的工資數(shù)額，是計算與支付員工薪酬水平的基礎(chǔ)。工資率的確定應在薪資調(diào)查的基礎(chǔ)上，確保薪資水平不低于社會同行業(yè)的平均水平，以保證薪酬設(shè)計的外部公平性。

2.6 人員歸級

崗位歸級將一個崗位的價值確定在相應的職等中，而每一職等又劃分為一定的層級，稱之為職級。從事這一崗位的員工，將被根據(jù)個人因素（如：工齡、工作經(jīng)驗、工作能力等）確認其在相應職等中的職級。

崗位置入的職等包含一定數(shù)量的職級，每一職級對應具體的薪資點值，由此也可以計算出某一崗位薪酬水平的浮動范圍。員工的基本薪酬可以根據(jù)以下公式得以確認：

基本薪酬=薪資點值×薪資調(diào)整系數(shù)×工資率

(對應職級) (對應職等)

3 薪酬管理的制度建設(shè)

薪酬管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它不是哪一個人或哪個部門的事情，而是需要組織中所有管理者逐層負責、全體人員積極配合的重要工作。薪酬管理的過程中伴隨著組織與部門、組織與個人、部門與部門、部門與個人、個人與個人之間復雜的矛盾與沖突，隨機應變的人治管理方式根本無法適應專業(yè)化的薪酬管理的需要。薪酬管理的有效實施必須依靠完善的管理制度來保證。

西方企業(yè)在制度化管理方面已經(jīng)走過了漫長的探索道路，從泰勒的“科學管理”理論與實踐到馬克斯-韋伯的“科層制”制度化管理理論體系的構(gòu)建，可以說西方企業(yè)已經(jīng)積累和沉淀了大量寶貴的理論和實踐經(jīng)驗。盡管當前各種人性化管理的理論層出不窮，但理性思考之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，所謂的人性化管理無一不是以成熟的制度建設(shè)為創(chuàng)新的基礎(chǔ)和載體。

薪酬制度是薪酬設(shè)計的制度化和法定化，它是指導整個薪酬管理過程的具有強制執(zhí)行力的正式規(guī)定。薪酬制度是薪酬管理理性化、權(quán)威化和高效化的保證，它由一系列的密切相關(guān)的規(guī)章制度所構(gòu)成，涉及薪酬管理過程的各個方面，具體規(guī)定了各種活動應怎樣進行，特殊情況應該怎樣處理，并為薪酬管理的每一個控制點確定了具體明晰的職權(quán)和責任，從而使薪酬管理體系的運轉(zhuǎn)盡可能地少依賴于個人決策。

軟件設(shè)計者根據(jù)多年的個人資源咨詢經(jīng)驗，為用戶提供了包括年薪制薪酬管理制度、等級制薪酬管理制度、銷售體系薪酬管理制度在內(nèi)的三套制度設(shè)計的標準模版，結(jié)合理論與實踐為用戶實現(xiàn)薪酬管理的制度化提供支持。

（未完待續(xù)）