管理的故事

置身事外

兩個(gè)人爭(zhēng)論、吵架，如有第三者在場(chǎng)，雙方都會(huì)請(qǐng)他幫忙，或是請(qǐng)他評(píng)理。第三者在對(duì)峙的雙方眼里，既是仲裁者，又盼望成為共同對(duì)敵的友軍。這種現(xiàn)象，古今相同。

春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，韓、趙兩國(guó)發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，雙方都派使者到魏國(guó)借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國(guó)使者沒(méi)有完成任務(wù)，怏怏而歸。當(dāng)他們回國(guó)后，才知道魏文侯己分別派使者前來(lái)調(diào)停，勸告雙方平息戰(zhàn)火。韓、趙兩國(guó)國(guó)君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來(lái)向魏文侯致謝。韓、趙兩國(guó)力量相仿，都不可能單獨(dú)打敗對(duì)方，因此都想借助強(qiáng)國(guó)魏國(guó)的力量。在這種情形下，魏國(guó)的行動(dòng)直接關(guān)系到韓趙之戰(zhàn)的勝負(fù)。魏文侯沒(méi)有去介入兩國(guó)之爭(zhēng)，以第三者公平的立場(chǎng)加以調(diào)停，戰(zhàn)爭(zhēng)變成了和平，從而使魏國(guó)取得了三國(guó)關(guān)系中的主導(dǎo)地位。

由此可見(jiàn)，當(dāng)雙方相爭(zhēng)時(shí)，第三者越是不介入，其地位越是重要，當(dāng)他以置身事外的態(tài)度進(jìn)行仲裁時(shí)，更能顯示其權(quán)威性。一個(gè)高層的管理者很多時(shí)候也需要一種置身事外的藝術(shù)。如果你手下的兩個(gè)部門(mén)主任為了工作發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個(gè)是對(duì)的，而另一個(gè)錯(cuò)的，現(xiàn)在他們就在你的對(duì)面，要求你判定誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，你該怎么辦？其實(shí)一個(gè)精明的領(lǐng)導(dǎo)在這時(shí)候不會(huì)直接說(shuō)任何一個(gè)下屬的不是。因?yàn)樗麄兪菫榱斯ぷ靼l(fā)生的爭(zhēng)執(zhí)，而影響他們作出判斷的因素有很多，不管對(duì)錯(cuò)，他們都是非常出色的人才。當(dāng)面說(shuō)一個(gè)手下的不是，不但會(huì)極大地挫傷他的積極性，讓他在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前抬不起頭，甚至很可能你會(huì)因此失去一個(gè)得力助手，而得到表?yè)P(yáng)的那個(gè)下屬會(huì)更加趾高氣昂，也不利于你的管理。

學(xué)會(huì)了置身事外，你的管理水平當(dāng)然就上升到了一個(gè)更高的檔次。

會(huì)議成本分析制

日本太陽(yáng)公司為提高開(kāi)會(huì)效率，實(shí)行開(kāi)會(huì)分析成本制度。每次開(kāi)會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。

成本的算法是：會(huì)議成本=每小時(shí)平均工資的3倍×2×開(kāi)會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間(小時(shí))。公式中平均工資所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2保來(lái)計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開(kāi)會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。

如何節(jié)約時(shí)間，以最大限度地提高企業(yè)工作效率并節(jié)約成本是擺在各企業(yè)管理者面前的一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，很多企業(yè)，特別是國(guó)企，時(shí)常會(huì)把時(shí)間和精力浪費(fèi)在無(wú)休止、無(wú)意義的會(huì)議上。這里倒不是說(shuō)企業(yè)不開(kāi)會(huì)更好。會(huì)議是一個(gè)企業(yè)統(tǒng)一思想，整頓形象的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可如果把更多的時(shí)間花在喊口號(hào)上，職工們還有時(shí)間去做自己的工作嗎？會(huì)是要開(kāi)的，一周開(kāi)一次例會(huì)就差不多了。而且在開(kāi)會(huì)時(shí)，要落實(shí)到具體的問(wèn)題上。如果開(kāi)一次會(huì)只是為了在會(huì)議室打一陣子瞌睡，喝兩杯茶，這只能說(shuō)明這次會(huì)議是走形式而己。

聰明的老板是不愿看到這一群走馬觀光的下屬的。這就要求公司培養(yǎng)高素質(zhì)的員工，讓他們?cè)O(shè)身處地地為公司著想，珍惜每一分鐘，哪怕是開(kāi)會(huì)的那幾十分鐘。即使沒(méi)有人發(fā)言，只要他在認(rèn)真地聽(tīng)，已說(shuō)明他是個(gè)認(rèn)真干事的人了。公司有了這樣的人，還愁打不下一片好江山嗎？

扁鵲三兄弟

魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢？”扁鵲回答說(shuō)：“大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳?wèn)：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說(shuō)：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看見(jiàn)的都是我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以他們以為我的醫(yī)術(shù)最高明，因此名氣響遍全國(guó)?！?/p>

文王連連點(diǎn)頭稱道：“你說(shuō)得好極了?！?/p>

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營(yíng)者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。彌補(bǔ)得好，當(dāng)然是聲名鵲起，但更多的時(shí)候是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。

對(duì)企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，最重要的才能莫過(guò)于能作出正確的判斷，而這種特殊才能將是電腦永遠(yuǎn)無(wú)法取代的。

老外買柿子

美國(guó)的一個(gè)攝制組，想拍一部中國(guó)農(nóng)民生活的紀(jì)錄片。于是他們來(lái)到中國(guó)某地農(nóng)村，找到一位柿農(nóng)，說(shuō)要買他1000個(gè)柿子，請(qǐng)他把這些柿子從樹(shù)上摘下來(lái)，并演示一下貯存的過(guò)程，談好的價(jià)錢是1000個(gè)柿子給160元人民幣，折合20美元。這位柿農(nóng)很高興地同意了。于是他找來(lái)一個(gè)幫手，一人爬到柿子樹(shù)上，用綁有彎鉤的長(zhǎng)桿，看準(zhǔn)長(zhǎng)得好的柿子用勁一擰，柿子就掉了下來(lái)。下面的一個(gè)人就從草叢里把柿子找了出來(lái)，撿到一個(gè)竹筐里。柿子不斷地掉下來(lái)，滾得到處都是。下面的人則手腳飛快地把它們不斷地?fù)斓街窨鹄?，同時(shí)還不忘高聲大嗓地和樹(shù)上的人拉著家常。在一邊的美國(guó)人覺(jué)得這很有趣，自然全都拍了下來(lái)。接著又拍了他們貯存柿子的過(guò)程。美國(guó)人付了錢就準(zhǔn)備離開(kāi)，那位收了錢的柿農(nóng)卻一把拉住他們說(shuō)：“你們?cè)趺床话奄I的柿子帶走呢？”美國(guó)人說(shuō)不好帶，也不需要帶，他們買這些柿子的目的已經(jīng)達(dá)到了，這些柿子還是請(qǐng)他自己留著。天底下哪有這樣便宜的事情呢？那位柿農(nóng)心里想。于是他很生氣地說(shuō)：“我的柿子很棒呢，質(zhì)量好得很，你們沒(méi)理由瞧不起它們?！泵绹?guó)人聳聳肩，攤開(kāi)雙手笑了。他們就讓翻譯耐心地跟他解釋，說(shuō)他們絲毫沒(méi)有瞧不起他這些柿子的意思。翻譯解釋了半天，柿農(nóng)才似懂非懂地點(diǎn)點(diǎn)頭，同意讓他們走。但他卻在背后搖搖頭感嘆說(shuō)：“沒(méi)想到世界上還有這樣的傻瓜！”

那位柿農(nóng)不知道，他的1000個(gè)柿子雖然原地沒(méi)動(dòng)地就賣了20美元，但那幾位美國(guó)人拍的他們采摘和貯存柿子的紀(jì)錄片，拿到美國(guó)去卻可以賣更多更多的錢。

那位柿農(nóng)不知道，在那幾個(gè)美國(guó)人眼里，他的那些柿子并不值錢，值錢的是他們的那種獨(dú)特有趣的采摘、貯存柿子的生產(chǎn)生活方式。

那位柿農(nóng)不知道，一個(gè)柿子在市場(chǎng)上只能賣一次，但如果將柿子制成“信息產(chǎn)品”，一個(gè)柿子就可以賣一千次一萬(wàn)次甚至千千萬(wàn)萬(wàn)次。

那位柿農(nóng)很質(zhì)樸，很可愛(ài)，但他在似懂非懂的情況下就斷定別人是傻瓜，他的可愛(ài)也就大打折扣了。柿農(nóng)的蠅頭小利比起那幾個(gè)美國(guó)人的利益來(lái)說(shuō)實(shí)在不算什么，故事看來(lái)是講人與人之間的差別，其實(shí)對(duì)我們的企業(yè)決策者同樣有教育意義。在企業(yè)的投資構(gòu)成中，我們的決策者是像文中的柿農(nóng)一樣只看到眼前的比較直接的“小利益”還是能把眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，發(fā)現(xiàn)更大，但可能比較隱蔽的“大利益”呢？這可是個(gè)很大的學(xué)問(wèn)。

明智的人總會(huì)在放棄微小利益的同時(shí)，獲得更大的利益。

選擇越多越好？

有選擇好，選擇愈多愈好，這幾乎成了人們生活中的常識(shí)。但是最近由美國(guó)哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究表明：選項(xiàng)愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果?？茖W(xué)家們?cè)?jīng)做了一系列實(shí)驗(yàn)，其中有一個(gè)讓一組被測(cè)試者在6種巧克力中選擇自己想買的，另外一組被測(cè)試者在30種巧克力選擇。結(jié)果，后一組中有更多人感到所選的巧克力不大好吃，對(duì)自己的選擇有點(diǎn)后悔。

另一個(gè)實(shí)驗(yàn)是在加州斯坦福大學(xué)附近的一個(gè)以食品種類繁多聞名的超市進(jìn)行的。工作人員在超市里設(shè)置了兩個(gè)吃攤，一個(gè)有6種口味，另一個(gè)有24種口味。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經(jīng)過(guò)的客人中，60%會(huì)停下試吃；而260個(gè)經(jīng)過(guò)6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。不過(guò)最終的結(jié)果卻是出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤們前的試吃者中只有3%的人購(gòu)買東西。

太多的東西容易讓人游移不定，拿不準(zhǔn)主意，同理，對(duì)于管理者，太多的意見(jiàn)也會(huì)混淆視聽(tīng)。不要以為越多的人給出越多的意見(jiàn)就是好事，其實(shí)往往適得其反，由于每個(gè)人看問(wèn)題的角度不同，給出意見(jiàn)的動(dòng)機(jī)也不盡相同，所以太注重聽(tīng)取別人的意見(jiàn)很容易讓自己拿不定主意。在征求意見(jiàn)之前，我們必須要有一個(gè)屬于自己的堅(jiān)定的信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)發(fā)展的金玉良言。

“傷人十指，不如斷人一指”，把資源集中于適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，將產(chǎn)生更大的效益。相反，盲目地平均使用資源，盲目地多樣化，猶如狗熊掰棒子，終將一無(wú)所得。

通用電氣的全員決策

美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克.韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，公司實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開(kāi)展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實(shí)行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。

杰克.韋爾奇的“全員決策”有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過(guò)分集中這一弊端。讓每一個(gè)員工都體會(huì)到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。

如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。

逃離高籠的袋鼠

有一天動(dòng)物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低，從而導(dǎo)致袋鼠從籠子里跳了出來(lái)。所以他們決定將籠子的高度由原來(lái)的十公尺加高到二十公尺。誰(shuí)知第二天，他們發(fā)現(xiàn)袋鼠依舊能夠跑到外面來(lái)，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。

然而，沒(méi)料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，索性將籠子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，這下子看你還能不能跳出如來(lái)佛的神掌？”

第四天，神了，袋鼠還是從籠子里跑了出來(lái)，而且，還在與它們的好朋友長(zhǎng)頸鹿聊天呢?！澳銈兛?，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子呢？”長(zhǎng)頸鹿問(wèn)。

“很難說(shuō)，”袋鼠說(shuō)：“如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門(mén)的話！”

事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門(mén)是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“輕重”、“緩急”。 其實(shí)我們只要界定問(wèn)題，把問(wèn)題簡(jiǎn)單化、明確化、重要化(即判斷出問(wèn)題的重要性)，那么問(wèn)題就解決了一半。

總裁的公文夾

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要依靠管理和技術(shù)這兩個(gè)輪子。在國(guó)外，經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為西方工業(yè)現(xiàn)代化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”。眾多的企業(yè)通過(guò)改進(jìn)管理、創(chuàng)新求實(shí)，成為世界知名企業(yè)。

美國(guó)汽車公司總裁莫端要求秘書(shū)給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時(shí)須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。

把你的工作分出輕重緩急，條理分明，你才能在有效的時(shí)間內(nèi)，創(chuàng)造出更大的機(jī)智，也使你工作游刃有余，事半功倍。當(dāng)你過(guò)于注意細(xì)節(jié)的時(shí)候，卻是在一點(diǎn)一點(diǎn)地浪費(fèi)你的人生。

富翁的遺囑

有一個(gè)富翁得了重病，已經(jīng)無(wú)藥可救，而唯一的獨(dú)生子此刻又遠(yuǎn)在異鄉(xiāng)。他知道自己死期將近，但又害怕貪婪的仆人侵占財(cái)產(chǎn)，便立下了一份令人不解的遺囑：“我的兒子僅可從財(cái)產(chǎn)中先選擇一項(xiàng)，其余的皆送給我的仆人。”富翁死后，仆人便歡歡喜喜地拿著遺囑去尋找主人的兒子。

富翁的兒子看完了遺囑，想了一想，就對(duì)仆人說(shuō)：“我決定選擇一樣，就是你。”這聰明兒子立刻得到了父親所有的財(cái)產(chǎn)。

“射人先射馬，擒賊先擒王”，把握住得勝的關(guān)鍵則會(huì)收到事半功倍的效果，處理危機(jī)的關(guān)鍵在于破解病因的源頭。在從事任何事情之前，先想一想事情的原委，你可以更加地輕省。

提了粽子的繩頭可以拎起一長(zhǎng)串的粽子。