品牌國際化的三把利劍

實現品牌國際化，需要企業進行全面的戰略規劃。

在2007上海國際車展上，江淮和名爵等全新轎車品牌齊齊亮相，奇瑞、吉利和海馬等也來勢洶洶。感覺上自主品牌的參展意識比以往強了很多，參展商開始大手筆投入，并注重自身形象。奇瑞汽車這次帶來了旗下26款車型，氣勢蓋過了對面展臺的國際品牌。其中至少有3款概念車，還有5款以上從未展示過的量產車型，奇瑞A1還與其競爭對豐田的Yaris同臺較量。而比亞迪F6則吹響了向中高端市場發力的號角。

“自主品牌勢頭不可擋。”比亞迪汽車總經理夏冶冰告訴記者。未來幾年是自主品牌大發展的最好時機。首先是大環境，國家倡導汽車工業要以自主品牌為主，提出了自主品牌要占乘用車市場60%以上份額的要求。其次，公眾對商品的認可度在增強，消費者把目光停留在自主品牌上的比例在加大。再是，自主品牌的創新能力在提升，眼界也比以前拓寬了許多，有些新產品得到了國際市場的認可，比如吉利、奇瑞等。

從產品輸出向品牌輸出的轉型，是目前中國本土企業走向國際市場最迫切需要解決的問題，也是當前本土企業所面臨的最大挑戰。未來市場的競爭，主要是品牌的競爭。很多本土企業已經開始制定雄心勃勃的海外拓展計劃，并且已經開始身體力行。

一、系統性的戰略思考

打造全球性品牌，并非易事。品牌并不是孤立地存在，消費者是從哪里購買了產品、購買產品后獲得了怎樣的消費體驗、最后產品的評價怎樣等等，許多看似相互分離的方面實際上都和品牌的塑造緊密相關。

沒有全方位的配合，打造品牌幾乎只能是夢想。“中國企業常常孤立地看待品牌，但事實上，品牌是一個產品的延伸，有一個很大的外延，它和其他很多環節，如:加工、配送、文化等等密切相關。中國企業必須要了解，品牌的本質是很寬泛的。”國際著名戰略定價咨詢公司摩立特集團(Monitor Group)創始人及現任CEO傅忠(Joe Fuller)在表示。

很多企業家可能忽略的是:品牌本質上也是企業的資產之一，它與企業的其他資產一樣，需要仔細評估，加以規劃和發展。依靠某一發明或技術橫空出世，迅速締造出揚名全球的品牌，在多數情況下仍屬于傳奇。甚至，對很多企業來說，一開始就設定要打造一個全球品牌并不是必要的。比較理智的選擇是:根據企業的定位，以及企業競爭戰略來確定適合自己的品牌戰略規劃。

“真正的管理者關注的往往不是如何使品牌橫空出世，而是其他方面，比如:確定品牌定位，保證品牌的高質量，以及成本方面的衡量等。”傅忠說，“這是個程序化的過程，要走很長的路。”

日本品牌的崛起正是走過了這樣一條長長的路。事實上，在1960年代，日本產品在美國市場，常常是廉價品的象征。但20年之后，其在美國市場上的地位已經不可撼動，日本企業如今在全球范圍內都建立了非常好的品牌形象。

他們是怎么做到的?答案是:全面規劃，滿足消費者的真正需求。

二、整合性的品牌規劃

在打造全球性品牌的過程中，改善產品通常是非常重要的第一步。需要強調的是:這里指的不僅是研發方面，盡管中國企業一直慣于將自主研發作為打造全球品牌的第一要務。但在傅忠看來，這需要根據具體行業和公司進行具體選擇。

傅忠說:“如果這個企業生產的產品是世界一流的，能打進競爭激烈的市場中，就需要把技術創新和自主研發放在第一位。因為它的產品是以質量為依托的。但在開拓局面之初，可能并不是這樣的。” 在現實中，成功打造全球品牌的企業，也往往并不是為了打造而打造，而是一系列活動的自然結果，需要一個整合性的品牌戰略規劃。

那么，更重要的是什么呢——了解消費者的反饋。這包括通過零售渠道廣做調查，了解市場需求信息，并進而從營銷、配送等各個方面加以改善。

“比如:你的產品只能在大超市買到，消費者卻可能希望在便利店就能買到，這就要求從企業的各個部門進行整體規劃。”傅忠認為，“要真正了解消費者的需求，綜合部署，盡量讓消費者都滿意，推出新產品，不斷地去檢驗、測試，看市場的反饋到底怎么樣，最后把產品推出。”

傅忠認為:對中國企業來說，要做好品牌戰略規劃，尤其需要注意的是企業管理層的匹配和人才結構的平衡。中國很多企業的管理層以及人才組成常常不平衡，制造、研發能力很強，甚至和國際同類品牌相比都不相上下，但在營銷、品牌、客服管理等方面的能力相對比較弱。“要做一個均衡和整合的戰略部署，才有利于打造一個知名的全球性品牌。”傅忠建議。

三、多樣化的途徑選擇

對于那些已經相對成熟，并且初具打造全球品牌基本功的企業來說，有哪些途徑可以值得一試?仿效日美企業在中國市場的情況，在海外設廠，將生產線直接開設到海外去，是否也會是一個不錯的選擇呢?

“將品牌延伸到國際市場，沒有特別固定的模式，有的行業可以在海外設廠，還有的可以用新品牌，如果新品牌更有價值的話。”傅忠認為:最重要的是要了解市場信息，自己有多少資源可以利用，競爭對手有哪些品牌，其品牌的優勢是什么，知己知彼對身處激烈競爭中的企業格外重要。

“但大前提仍然是對自己核心戰略的了解和堅持。”傅忠強調說，“企業有一個總體的戰略，如果要進入其他市場，在不違反這個總體戰略下，根據所在的市場做部分調整，在衡量企業各個因素后，再決定怎么做，不要盲目地把生產線搬到國外去。”

當然，正如聯想成功收購IBM的PC部門一樣，收購一個外國品牌也是增加品牌國際影響力的好主意。 最現實的途徑是購買國外那些曾經著名而現今閑置的品牌，還可以收購一些國外的小品牌。利用它們的技術優勢，加上中國的成本優勢，常常也是打造品牌競爭力非常有效的辦法之一。

在此基礎上，衍生而出的還有另外一種方式:通過收購的方式獲取對外國企業的控股權，但依舊由外資掌握管理權。對于中國企業來說，不僅可以通過資本控股獲得這個品牌的貼牌生產的控制權，得到了制造的利潤，還可以通過并購得到品牌，甚至進入被收購公司原有的市場和零售的分銷渠道。

更具顛覆性的途徑有，收購擁有全球分銷渠道的零售企業。只要收購了這些連鎖店，就可以在其中放入自己品牌的產品，直接省去在當地開創銷售網絡的環節。不僅如此，還可以借此將品牌擴張和延伸到其他更多市場的分銷渠道中去，收購的益處不言而喻。

把握重點，長遠考慮

事實上，本土企業能做的，遠遠不止這些。在傅忠看來，其實還可以考慮打造一個未來的品牌，從今天開始，研究明天的消費者。比如:從現在開始就著手做一款汽車品牌，針對10年以后的中產階級，在如此有前瞻性的眼光下，這一汽車品牌很有可能成為10年后的名牌。

當然，打造品牌可以采用的方式多樣，但千萬不要忘記自己的重點，正像世界各大汽車制造商都會明晰自己的主要戰場一樣，奔馳轎車定位于成功商務人士，把二排座的舒適作為特色和研發的重點，而寶馬則致力于第一排座的舒適，沃爾沃更強調安全性。“必須明了你針對的是怎樣的市場，突出自己的產品特色。”傅忠說。

對那些過于急于打造成功品牌的中國企業家來說，需要記住的還有一點是，“要想打造一個全球品牌，必須要首先有一個有實力的本土品牌，如果在本土都打造得不成功的話，很難走向全球”。