麥當勞怎樣造就自己的競爭力？

其貌不揚的漢堡卻成就了麥當勞世界快餐連鎖巨頭的地位，而且在短短幾十年間就成了美國飲食文化的一面旗幟，在全球刮起了快餐旋風。據說目前世界上每隔兩個多小時，就有一家新的麥當勞餐廳問世。每天光顧麥當勞的顧客達3800多萬。1997年，麥當勞年營業額達到114億美元，在《財富》500強中名列第392位，2005年，銷售額190．68億美元，居314位。麥當勞的成功值得快餐業思考借鑒。

品牌的塑造和宣傳

說起“麥當勞”，每個人都會聯想到漢堡、薯條，這種品牌優勢來源于以下幾方面：獨特的經營理念、科學的管理手段、嚴格的采購程序。

麥當勞的首任掌門人克羅克認為，快餐連鎖店要想獲得成功，必須堅持統一標準，并持之以恒地貫徹落實。就在第一家麥當勞餐廳誕生后的第三年，克羅克就制定出了第一部麥當勞營運訓練手冊。該手冊詳細記載麥當勞的有關政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結經驗和吸取最新管理成果的基礎上，公司每年都要對該手冊進行修改和完善。40多年來，營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉的“圣經”。

麥當勞管理人員都有一本袖珍品質參考手冊，上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標，還有關于機器設備方面的數據。有了這種手冊，管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導，發現問題及時糾正，保證產品質量能夠達劍規定標準。

麥當勞的口號是，“只有一個風味”。不論你在世界的哪個地方，只要走進麥當勞餐廳，漢堡或巨無霸的味道都是一樣的，這也是麥當勞品牌的價值所在。

麥當勞制定了嚴格的采購標準。麥當勞采購部負責對廠家的原材料進行質量監督和檢查，發現不合格產品立即退回，并令其更正，如不能在限期內更正，則停止廠家的供應商資格。為保證供應渠道的順暢，麥當勞提出與廠家建立“打開帳本、共同成長”的關系，即雙方對供應商的財務進行監督，共同控制產品成本，共同獲利。事實上，很多麥當勞的供應商都是老客戶，雙方在長期的合作中建立了互信互利的合作關系。

人才的競爭力

曾經有一種說法，叫做“從麥當勞里出來的人是最好的收銀員”。不僅僅如此，還可以是最好的服務員等等。古語云：得人心者得天下。克羅克深知這個道理，所以他十分重視人才。因為保證質量、服務周到、清潔衛生，都是靠人來實現的，離開了員工的積極性，麥當勞便寸步難行。為提高管理人員自身的素質，為餐廳培養高級管理人才，公司設計了一套管理發展手冊，該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書，即結合麥當勞的實際情況，講解餐廳管理的方法，同時給出大量案例，要求經理們結合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后，還要系統學習一些相應課程，如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習后，要想擔當餐廳經理，還必須到美國漢堡大學進修高級營運課程。到目前為止，北京麥當勞已有上百人到美國漢堡大學學習過。此外，他非常信任員工，鼓勵和支持他們的積極性和創造性，對成績出色的人，發給一定的獎金和獎牌，以示榮譽。正是靠這批人的積極努力，麥當勞打遍了全世界；正是靠這批人的頑強拼搏，克羅克得以日進斗金。

特許經營方式所具備的競爭力

1968年，克羅克在波士頓大學的一次座談會上說：特許經營是實現美國夢的利器。麥當勞的成功就是最好的例證。1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經過40余年的發展，目前麥當勞已有24500余家店鋪，遍布全球114多個國家和地區，幾乎達到了每四小時開一家新店的速度。

麥當勞在他的連鎖經營中也能充分發揮CIS戰略的作用，因而使麥當勞的連鎖集團能發揮其更大的威力。麥當勞是快餐店，因此它是以分散的、多地點化的經營為特點的。作為同一類型的服務，一個重要的問題就是必須保持其質量與服務的一致性。只有保持一致性，才能給顧客以信心，增加企業的可信度和顯示企業的整體形象。CIS戰略的特點就是要強調樹立獨立性和統一性的企業形象。由于導入了CIS戰略，分散在世界任何一個角落的麥當勞分店都與麥當勞總店保持和諧一致，從而大大增強了麥當勞集團的整體實力。

商業化運作方面的競爭力

(1)市場定位的恰當。麥當勞的市場定位在美國中下層家庭。考慮到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經濟、方便、價廉的麥當勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設在人們工作和居住的場所附近。為了選好店址，克羅克甚至動用直升飛機，然后再乘汽車進行實地考察。

(2)制定了具有戰略意義的經營方針，即QSGV，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務質量。另外，克羅克非常重視食品制作的規范化和系統化，他要求所有麥當勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應系統，遵守統一的規范，這也是特許經營店最具有優勢一個環節。克羅克還注意招賢納士，引進人才，并定期對員工進行培訓，提高員工的素質和服務水平。

(3)注重研究開發的經營戰略。他派人協助農場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養牛方法和肉品制作方法，發明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術。這些努力自然會帶來更好的產品。聞名遐邇的薯條就是一例。

麥當勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。

克羅克說：競爭者能賣與我們一樣的漢堡包，我們在這方面并沒有優勢。不過，薯條卻給了我們獨特的形象。你不可能在別處買到同樣的薯條，一吃就知道我們傾注了多少心血。確實，麥當勞的薯條至今無可匹敵被公認為薯條的正宗，令麥當勞深感自豪。

編輯：立石