聯想的企業家文化與整合的出路

擋住聯想的“坎”不是楊元慶譽之為“核心競爭力”的業務模式，也不是看上去很嚴峻的敏捷供應鏈，而是根植在聯想基因中的企業家文化。

聯想集團在《新聯想新世紀 聯想2006年總結》中高調宣示，“聯想已經成為中國經濟全球化的一個坐標，成為中國企業沖向海外的象征，更寄托了國人對中國企業國際化的期冀”。然而，通過對聯想整合IBM PC的觀察，我們卻發現聯想收購后文化整合乏力。受此影響，美國市場從盈利轉為虧損，今年又不得不宣布裁員1000人，3月份又遭逢20.5萬塊電池召回的命運，而電池制造商三洋緊接著發表聲明，錯誤不在三洋。

局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節前接受采訪時的一番話給出了答案。柳傳志現在代表大股東在聯想集團行使“非執行董事”的權力。他說：“聯想連著我的身家性命。之所以在退出聯想集團決策層后著力發展培植另外三家子公司，也是基于分散風險的現實考慮，起碼內心不再那么緊張和焦慮了。”“到現在為止，不得不承認，并購IBM PC業務，聯想冒了很大風險”。

當現實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。聯想集團年度總結高調宣示的東西與現實向著兩個緯度延伸，與核心人物面見記者所顯示出的謹慎與忐忑也恰成對比。聯想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功，都是一筆財富，值得咀嚼回味。

一道無形的坎

聯想雖然在形式上已經很全球化了，但是依然缺乏一個全球化的治理結構。

現代公司，股東結構、業務流程、產品市場、生產過程、上下游等等都已經很深刻的全球化了。與此相關，公司責任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責任、對社會的責任以及對環境的責任三位一體的責任體系了。與這種轉變相適應，公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現代公司越來越像一個社會公器了。由此，現代公司紛紛從治理結構入手，由外部獨立董事占董事會的多數，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現在更發展成為公司經營管理正確方向的代表。現代公司都有雙重視野，一是經營團隊的專業深耕視野，二是董事會的客觀審核與戰略把握視野。這個重要節點，聯想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。

在美國專門有這樣的私人股權資本或是私人股本基金，每時每刻都在市場上搜尋目標。一旦發現上市公司的公司資產與公司利潤脫節，就發起收購該上市公司。收購完成后首先在全球公開招聘懂行的獨立董事，形成一個強有力的董事會，然后再改組上市公司經營班子。待公司效益扭轉以后，再把上市公司出售，去搜尋下一個獵物。新加坡的淡馬錫，雖是國有股一股獨大，但是因為抓住了在全球公開招聘懂行的獨立董事這一條，形成了一個公司治理的公器，保證了國有資產的效益獨步市場。

在1997年亞洲金融危機最嚴重的時刻，韓國的三星月虧損2億多美元，公司滑到了崩潰的邊緣。在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步反思的是公司體制。當時三星董事會100個董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發現，那些生死弟兄，多的是跟風的愚忠，少的是基于事實的獨立判斷，習慣的長期積累豢養了他這個當家人的自以為是。李健熙發現歐美一流公司，多把公司當作一個公器來經營管理，董事會毫無例外的是對全球開放的一個平臺。于是，三星洗心革面，經過幾次調整，到現在是外部獨立董事占多數的治理結構了。

但中國公司普遍沒有意識到這個問題。熱衷于模仿技術、模仿產品、模仿商業模式，可就是不去模仿體制，更沒有把企業當作公器。

建立沒有家族的“家族企業”，這樣一種認識，左右了聯想，也左右了楊元慶。這使聯想在自己個人的認知水平之外，還找不到可資利用的智源。當局者很容易會感受到一種工具的不適應，而且會很自然地從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的工具，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。從這個角度上說，聯想的敏捷供應鏈危機，實際上是公司治理上的難題，是企業思維的難題。

聯想又到了一個轉折點：要么抓住契機自覺進化，要么就這樣平庸下去，任憑戴爾、惠普等盤踞在上面盛氣凌人。當然，還有宏基。當年IBM找上門去探討并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒絕了。今天宏基在美國表現非凡，已經直逼聯想的市場份額。據Cartner預測，2007年宏基很有可能取代新聯想而進軍三甲。當年拒絕收購IBMPC，不必用收購的品牌，而用自主品牌的市場表現直接超越IBM PC，怕是宏基早就擬定的一個“國策”。

通過“新世紀新聯想”的高調，深入探析柳傳志所說的“煎熬”和楊元慶命名的“險峰”，我們發現聯想收購IBM PC后，又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”不是楊元慶譽之為“核心競爭力”的業務模式，也不是看上去很嚴峻的敏捷供應鏈，而是根植在聯想基因中的企業家文化。聯想能否像當年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現代公司作為“公器”的本來面目，是聯想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。

聯想的企業家文化

今日之政客個個都算得上企業家，而企業家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此把政客與企業家劃上等號。

政客特別注重形式，一個飯局、一個會議上的座次，可能使他們耿耿于懷。形式就是他們的生命，一如京劇，一個老俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了中國文化的這一特征，他把一切為了形式的文化推向了極致，因此特別具有票房號召力。

在張藝謀那里，形式可以大于內容，如《十面埋伏》），形式也可以謀殺內容，如《滿城盡帶黃金甲》。政客也是如此。他們在一些場合，常常表現出內心感受的另一面。企業家如果也染上這樣的習性，就很難存活了。企業家是這樣一個族群，他為了企業帝國的壯大，絕對不會去恪守形式，甚至可以不要自尊。企業競爭是人類社會最為公開化和透明化的過程。要想成功，就要具備特殊的戰斗力。企業家進行的戰斗，是一次次“回歸零”的過程。不管他先前何等成功，什么時候他不能回歸零了，他開始自以為是了，那也就到了他向下滑行的時候了。

楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他的營銷專業成績，一飛沖天。可是到了新的位置上，他猛然發現，政治上的平衡要比專業上的精專更為重要。公司機構大了什么事都有人具體負責，慢慢地他就被環境推向非專業的方向發展了。

楊元慶的誤區代表了大多數中國企業家的心態。他們在公司做大執掌乾坤以后，意識到要授權，要有所轉變，但是大多數卻向著非專業化的政治平衡方向轉變，而沒有意識到應該向著專業化的方向轉變，即轉變為一個有膽識的戰略專家。國際一流公司的領導人，毫無例外都是這方面的戰略專家。戰略專家被新環境賦予了新的規定性，這就是刻骨銘心預定的目標，對途徑和方法無限度無邊界。楊元慶不該忘卻的，始終應該盯住的是目標，而不是固守那些為了達成目標的手段。戰略專家并不是掌握了絕世本領的人，而是那些隨時準備揚棄自己的人，準備花一生時間去認真學習的人。最忌諱的是自認為掌握了必勝的法寶，掌握了真理，企業家應該有著根深蒂固的敬畏，時刻警醒著事物曇花一現的本質。沒有人比企業家更勇敢、更誠實、更誠懇、更愿意做出犧牲，更說實話。因為他們知道只有正確把握事物的走向，才能最終通向成功。實現目標的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放棄。

對企業家來說，沒有最好的東西，只有起點。所有成型的東西，只能是起點，不是恪守的教條。有了這樣的基本準備，就可以進入真正的成就專家之路了。在失敗中摸索前進，這一點容易做到。在勝利中舍棄前行，卻要有一點更高的要求和準備了。從失敗走向成功容易，而從成功走向更大的成功不容易。不容易的節點是要放棄那些成功的東西。他們是那樣成功，任何放棄之類的奇談怪論，都注定要遭遇更強大的反撲。

看來，聯想全球化文化整合的出路在于改變根植于聯想基因中的企業家文化。少一點自以為是，多一點回歸零，可能是走向全球化的聯想所必須過的一道坎。