平衡計分卡框架下績效管理難點探析

摘要：近年來，國內不少企業都在績效管理方面下了不少工夫，尤其是在引進國外的先進管理思想方面。平衡計分卡確實是一種很好的管理工具，然而，其在國內的實施效果卻并不盡如人意。文章首先對平衡計分卡的概念給予了簡單的描述，然后著重分析了平衡計分卡在國內眾多企業實施失敗的原因，在此基礎上，進一步指出了應該采取的對策。

關鍵詞：績效管理；平衡計分卡

一、 平衡計分卡思想概述

平衡計分卡思想是羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓于1992年在《哈佛商業評論》上首次提出。由于傳統的績效測評方法單純以財務指標作為衡量部門和員工績效的唯一標準，這給公司戰略的實現帶來了很大的局限性，往往使企業的經營管理層只注重眼前利益而忽視了長期利益，從而使股東利益受損；而平衡計分卡通過引入顧客滿意度、內部業務流程以及企業的學習和提高能力等三套績效指標來支撐財務測評指標，這三方面的活動又推動著未來的財務績效。它一方面保留了衡量過去績效的財務指標，兼顧了促成財務目標的績效因素的衡量；在支持企業追求業績之余，它還監督企業的行為應兼顧學習與成長方面，并且通過一連串的互動因果關系，企業得以把產出和績效驅動因素串聯起來，把企業的使命和戰略轉換為一套前后連貫的系統績效評價指標，把復雜而籠統的戰略轉化為精確的目標，借以尋求財務和非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的目標之間、以及外部與內部的績效之間的平衡。

二、 平衡計分卡實施難點分析

1． 企業的高層未提供實質性支持。BSC實施的初衷就是要貫徹企業的使命和戰略，將其分解為清晰、具體的目標，并用具體的評估手段和指標加以衡量，從而使戰略達到有效的執行。而事實上當前國內的大部分企業并沒有將BSC的實施提高到戰略高度，在具體實施過程中，BSC僅被認為是人力資源部的事情，成敗關鍵責任在人力資源部，大部分高層管理者也僅將其作為對部門和員工考核進而發放獎金的依據而已；一部分企業高層管理者也僅僅是為了追趕“時髦”，生搬硬套BSC，而沒有真正用心去實施BSC，其實施效果可想而知。

2． 企業“戰略準備度”不夠。企業戰略的分解是企業實施BSC的基石，BSC的成功導入不僅需要明晰的企業戰略和遠景，還要將企業戰略進行合理的分解，使其轉化為每個部門乃至每個崗位的目標，所以BSC的成功導入需要較成熟的“戰略準備度”。目前我國大多數企業的“戰略準備度”普遍不足，不清楚自己的企業使命，沒有明晰的戰略和愿景，有相當一部分企業，其戰略目標不明晰，沒有明確的中長期戰略規劃；稍微好點的企業，其有較明晰的戰略目標，但對于目標沒有有效的評估和管理體系，對目標的達成缺乏“控制力”；處于較高層次的企業，其戰略目標明晰，有績效考核制度，但整體的績效管理體系還有很大不足，有待進一步改進。

3． 缺乏基礎性崗位分析。我國企業的組織結構多是根據傳統職能分工進行設計，很少有企業做過系統全面的崗（職）位分析，其導致的直接結果有二：一是“崗位—崗位”界定不清楚。企業內部層次混亂，職能分工重疊，“有的工作沒人干，有的工作多人干”，沒有將各個崗位的職責界定清楚，這就導致企業運作很難以戰略為導向。二是“部門—部門”界定過分清楚?？v向控制式管理使多數企業跨部門間溝通協調造成很大的困難，從而導致了造成企業內部壁壘嚴重，各部門各自為政的局面。BSC的實施需要部門間的信息溝通，資源共享，以及相互之間根據流程要求的銜接、配合，才能協同有效地完成企業的戰略目標。

4． 戰略執行力差。執行力不足是我國大部分企業實施BSC失敗的重要原因，它直接導致企業的整體工作計劃無法取得預期的結果。我國很多企業在管理執行力建設方面非常欠缺，在談到企業實施BSC推動企業績效管理時，很多企業老總“看了很激動、聽了很感動，回去卻沒了行動”，有的并不是自己主觀不愿意引進先進的管理模式，而是因為其沒有一支執行力強的員工隊伍，所以只能“臨淵羨魚”了。

5． 企業文化不支持變革?？冃Ч芾碇蠦SC的導入需要團隊合作、績效導向和變革創新的企業文化氛圍。我國大部分企業尤其是國有企業，等級觀念嚴重，人際關系復雜，辦公室政治更是隨處可見。在這樣的企業環境中，員工們更關注的不是如何做好自己的本職工作達成企業的戰略目標，而是花更多的時間去揣摩直線上級領導的心理，從而如何取悅于上層主管。這樣的企業文化氛圍中，“官本位”思想嚴重，員工及經理的觀念僵化，缺乏一種推進企業戰略前進的“助力劑”，BSC思想在這樣的企業文化氛圍中推進，失敗是必然的結果。

三、 平衡計分卡框架下實施績效管理策略研究

1． 高層管理者的理性支持。高層管理人員的支持是成功實施BSC的前提，高層管理者對企業戰略要有深刻的理解，并相互之間進行深度溝通，在此基礎之上，帶動中低層管理者持續做好溝通和反饋工作，讓所有員工都充分理解和參與戰略的執行工作，從上到下，分層推進。通常BSC領導團隊中至少應包括一名企業副總級別的領導，以協調BSC項目推進中的資源調配與溝通問題。在實際的操作中，高層管理者要避免走入以下兩個“盲區”：第一，只有高層管理者本人清楚公司戰略，下屬員工并沒有真正理解企業戰略，或者是理解了企業戰略，卻沒有能力將戰略轉換為各種具體的行動方案；第二，高層管理者沒有經過與下屬部門及員工“深度溝通”，片面地認為自己定下的企業戰略和績效指標最正確，進而要求全公司應共享其制定的績效衡量標準，這就導致了績效管理在推進過程中層層受阻。

2． 分階段逐步實施。針對大多數企業“戰略準備度”不足的現狀，實施BSC應根據企業現狀進行調整，在應用過程中應注意以下幾點：一是“分段進行”。對企業戰略的分解應分階段進行，不宜操之過急，先將企業戰略具體化，然后細化為部門目標，再逐步分解到個人目標；二是“持續監控”。持續地對績效管理效果進行監控，保證對績效指標有效監測，將績效評價及改進作為管理的日常工作；三是“不斷完善”。應不斷完善現有的績效指標體系，提煉關鍵績效指標，并同時注重績效指標的可操作性。由于BSC體系中每一項衡量指標均代表關鍵的戰略績效，如果某些衡量指標資料未能采集，則說明某些管理流程尚未妥善執行，則由此應進行相應的流程改造。

3． 強化戰略執行力建設。先進的管理模式和管理理論可以從外直接“克隆”，然而，一個企業的能力是“克隆”不來的，管理執行力是企業能力中最重要也最核心的一種能力，它是企業戰略能夠成功實現的重要保證。因此，企業若想成功實施BSC，必須強化自身的執行力建設，執行力建設的核心應做到如下兩點：一是高層管理者自上而下的不斷宣貫。要在整個企業中持續不斷地宣傳執行力文化，使員工們對“執行力”的概念有深刻的理解，并充分認識到“執行力”對企業的重要性。二是打造一支執行力強的中層管理者隊伍。中層管理者在企業中處于一個“承上啟下”的位置，戰略制定完之后，戰略目標如何細分，細分之后如何執行都有賴于中層管理者，所以培養一支執行力強的中層管理者隊伍尤為重要。

4． 構筑良好的企業文化“土壤”。BSC是一種先進的管理思想，企業文化則是培育這種思想成長的“土壤”，因此，若想成功導入BSC思想，必須有適合BSC導入的企業文化。具體說來，其必須涵蓋以下幾個方面的內容：其一，敢于創新的企業文化。BSC的實施需要對企業作變革，這種變革是思想觀念、管理制度、習慣的思維模式等方面的全方位的變革，這就要求整個企業都有一種敢于創新的精神，不為傳統所束縛，惟有如此，才能成功導入BSC思想。其二，鼓勵溝通的企業文化。BSC的導入過程中，需要將企業戰略目標層層分解，細分為部門目標和員工個人目標，然而整個戰略目標實施過程是一個系統的過程，一個部門的工作任務和職責都影響著其他部門乃至整個戰略實施系統，因此，部門之間和員工之間的溝通及合作顯得尤為重要。

5． 合理的企業結構設計。在將BSC導入績效管理體系和企業戰略時，立足于統一的戰略目標，建立協調的組織機構尤其重要。我國企業實施BSC特別應注意：一是完善崗位分析的基礎性工作，明確各崗位的職責和權限。二是切實加強橫向溝通與聯合，使每個部門有機會充分了解其他部門特別是業務流程中作為其供應對象的內部客戶對本部門的期望和要求，在部門目標設定時充分考慮內部客戶指標。最后，根據部門的主要職能來設定部門目標，從而使部門計分卡與企業戰略保持一致，各部門之間達到協同聯合。

四、 兩個需要注意的問題

在我們引入BSC思想進行績效管理時，有幾個必須要注意的問題：第一，BSC不能解決一切問題?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中的一個核心模塊，但是企業的管理者們并不能對其抱有太大的希望，指望通過績效管理解決一切問題是不現實的、也是不可能的，企業文化、管理者的領導力、企業執行力等都是企業成功不可或缺的關鍵因素。第二，平衡計分卡只為我們提供了一種思路，而不是普遍適用的標準模式。平衡計分卡只為我們提供了一種平衡的理念，財務指標和非財務指標的平衡、內部和外部的平衡、短期和長期的平衡等等，我們絕不能生搬硬套，而是要在充分理解平衡計分卡思想理念的基礎上，結合自己企業的實際，為自己企業打造一套“合身”的績效管理體系。

五、 結束語

平衡計分卡是一種先進的管理模式，當前在我國應用成功的企業并不多。然而，我們不能就此就認為這種方法無效或沒用。相反地，我們應該更加深入地去探究平衡計分卡的思想和理念內涵，抓住平衡計分卡的本質核心，即從實現企業戰略的角度，分解戰略目標，采取除財務指標以外的其他指標為補充的模式對企業進行績效管理。只要深入理解了這一點，不生搬硬套，活學活用BSC思想，我們定能找到適合自己企業的績效管理模式。

參考文獻：

1．劉建英，李紅瑛．對運用平衡計分卡進行企業業績評價的思考．長沙理工大學學報，2005（3）：54-56.

2．馬介強，楊連波．平衡計分卡：中國實踐的十大病癥．當代經理人，2006，（4）：114-116．

3．張衛國，紀杰，葛春輝．基于平衡計分卡考核流程的改進．統計與決策，2005，（1）：134-136．

作者簡介：宋文武，就職于中國電子科技集團公司第三十八研究所，中國注冊高級人力資源管理師、人才測評師，人力資源管理資深專家；胡國良，就職于中國電子科技集團公司第三十八研究所，人力資源管理碩士生。

收稿日期：2007-02-27。