基于時間因素的競爭與豐田生產方式解析

摘要：在激烈的競爭環境中，豐田公司始終保持著高績效和制造領域的領先地位，它運用獨特的豐田生產方式作為其戰略性武器，對市場的需求迅速做出反映。文章結合豐田生產方式的特點，分別從基于時間因素的新產品開發、制造、籌供、配送與銷售等領域的競爭優勢來源入手，探討了豐田生產方式是如何獲取基于時間因素的競爭優勢的，同時分析了豐田生產方式背后的邏輯。

關鍵詞：基于時間因素的競爭；豐田生產方式；競爭優勢

一、 高成長、高績效的豐田汽車公司

在市場競爭日益激烈，并且充滿著高度不確定性的今天，一些制造企業仍能在相當長時間內在其行業中保持領先地位，生產出能滿足不同消費者需求的產品。其中一個最好的例子就是豐田汽車公司。豐田汽車以其品質好、靈活多變、生產效率高而聞名于世，自20世紀40年代公開測度盈利狀況以來，豐田汽車公司還從未有過經營失敗的記錄，這是其他制造類企業都難以望其項背的。

豐田生產方式是19世紀80年代石油危機爆發后，才逐漸引起人們重視的。90年代以來，商業環境面臨更多的挑戰，諸如疲軟的日本經濟，老化的勞動力結構，加之西方汽車制造商的窮追猛趕等，豐田公司卻依然是日本最盈利的大公司之一。特別是當豐田處于競爭上的弱勢或經營出現瓶頸時，它總是能迅速找到問題所在，解決問題并獲得自身能力的突破。豐田的產品發展流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花上2年~3年。因此，豐田生產方式引起學術界和企業界的廣泛興趣，學者們重新審視了傳統的福特式大規模生產方式的諸多弊端，許多制造類企業也轉而爭相效仿豐田生產方式。準時生產（Just—in—time）、持續改進（Kaizen）、“一個流”（One—piece flow）、自動化（Jidoka）、生產均衡化（Heijunka）等生產技巧，加之持續改進的企業文化理念，共同孕育了豐田生產方式（Toyota Production System，TPS）。

二、 作為戰略性武器的豐田生產方式與基于時間因素的競爭（Time—Based Competition，TBC）

時間是世界上最稀缺的資源，企業贏得了時間也就贏得了最具有競爭力的戰略資源。比爾·蓋茨在其1999年所著的《未來時速》一書中指出：“在未來的10年中，企業的變化會超過它在過去50年的總變化。如果說20世紀80年代是注重質量的年代，90年代是注重再設計的年代，那么21世紀的頭10年就是注重速度的時代”。豐田以其獨特的生產方式作為戰略性武器，通過利用“準時化生產”、看板、“一個流”小組、自動化、“生產均衡化”等管理思想和工具，在研發、生產、籌供、配送與銷售等環節提高速度，獲得基于時間的競爭優勢。

大野耐一的信徒張富士夫對豐田生產方式進行總結，并在此基礎上提出了“豐田生產方式架構屋”。概括來說，豐田生產方式的基本思想是通過杜絕浪費以達到低成本、高品質的目的。杜絕浪費就是消除一切不創造價值的活動，例如減少流程間搬運時間、等待時間以及由庫存所造成的成本增加和反應速度降低等。而貫穿豐田生產方式的兩大支柱就是準時化生產（Just—In－Time，JIT）和自動化。準時化代表了快速、高效，自動化強調少的次品與減少返工時間浪費。此外，豐田生產方式鼓勵員工參與到對流程的持續改進中，使員工具有緊迫感和使命感，同時也提高企業的生產效率。由此可見，這些為豐田帶來巨大成功的管理方法與理念無不體現了“速度”二字。這一個“基本思想”、“兩大支柱”和一個“核心”共同構成了豐田生產方式。

圖1基于時間因素的競爭優勢的分析框架

日本東京大學的藤本隆宏在對豐田進行了長期的觀察研究所著的《The evolution of a manufacturing system at Toyota》（1999）一書中，對豐田生產模式的演進作了詳盡的分析，他認為豐田生產方式是一個長期進化的過程。James Womack和Daniel Jones在1996年所著的《精益思維》一書中介紹了精益思維的5個基本原則，強調了精益生產是一個持續改進的過程。毛蘊詩，耿薇（2006）通過探討了基于時間因素的競爭優勢的內涵和本質，圍繞企業經營活動的各個環節，構建了一個基于時間因素競爭優勢的分析框架（見圖1），總結出了獲取基于時間因素的競爭優勢的四大來源：基于時間因素的新產品開發優勢、基于時間因素的生產制造優勢、基于時間因素的籌供優勢、基于時間因素的配送與銷售優勢。下面結合豐田生產方式的幾個環節分析其基于時間因素的競爭優勢來源。

1．基于時間因素的新產品開發優勢（Time—Based RD）。基于時間因素的新產品開發優勢是指調查并掌握市場上消費者的最新需求，及時的將產品設計進行相應的調整，以最短的時間開發出顧客滿意的高品質產品，并投向市場，贏取市場先機，最后達到戰勝競爭對手的目的。日本奧林巴斯2004年財年報告顯示其全年凈虧損達118億日元，特別是包括數碼相機在內的影像業務虧損高達239億日元，究其原因最主要就是其新產品開發速度太慢，新產品發布總是在競爭對手之后，致使其總是處于競爭的被動狀態。

豐田的產品發展流程是世界上最快速的。豐田生產方式在獲得基于時間因素的新產品開發優勢上可以通過以下幾個方面來體現。

（1）跨部門團隊。豐田新產品發展流程中必備的一環就是由來自設計、評估、制造等部門的代表組成的跨部門團隊與總工程師聚集在“大部屋”①，對新產品的開發設計進行討論并現場做出決策。“大部屋”里配備有各種信息管理工具，對每天的工作情況進行更新，方便團隊成員及時了解任務進展。這種跨部門的團隊促進信息的充分交流，減少決策時間和出錯幾率，加快產品開發的速度。

（2）同步工程。企業想在新產品開發中贏得先機，就不能再按照傳統的先研究，再設計，最后制造的過程一步一步進行，三者之間應該彼此互相促進，共同推動新產品快速的由技術轉變為可以盈利的商品。在豐田公司，制造工程師和生產工程師在設計流程的初期階段就開始參與產品的發展，這在汽車業界是相當罕見的，也正是這種創新使得豐田在日本的衍生汽車產品發展流程已經縮減至12個月或更短，而其絕大多數競爭對手需要花上兩倍的時間。

2． 基于時間因素的生產制造優勢（Time—Based Manufacturing）。

（1）柔性生產方式。傳統的汽車制造的生產方式是福特式的大規模生產，生產出大量的、品種單一的零部件，這些零部件堆放儲存，在送往下一個部門前要經過較長的等待時間。大規模的生產雖然降低了零部件的成本，但卻以犧牲寶貴的等待時間和庫存成本為代價。而豐田在發展之初沒有足夠的資金來負擔昂貴的庫存費用，并且消費者不再滿足于型號單一的汽車，于是在“多種少量”基礎上降低成本的豐田生產方式形成了。這種柔性生產方式能夠及時反應顧客需求，減少庫存，縮短前置期。

（2）準時化生產與加速在制品的周轉。準時化生產（JIT）是豐田生產方式的支柱之一，就是將正確的零部件以正確的數量在正確的時間送到生產線上。JIT采取的是多品種少批量短周期的生產方式，大大消除了庫存，節約時間，減少浪費。

具體來說就是采用拉式制度，根據需求將生產計劃下達給生產的最后一道工序，依次往前推來確定前一道工序的類別、時間、數量。“一個流”（One－piece Flow）的制度保證了無間斷流程的實現，它將完成某項任務的所有設計的流程結合成一條順序流線，一次完成一件，以最短時間生產出顧客的訂單。同時也要控制生產的節奏，使生產的數量和組合均衡，以將存貨降至最低。

JIT除了從資金利用率、庫存周轉率和勞動生產率等這些與時間有關的指標方面提高經濟效率外，它還增強了豐田對環境的快速反應能力。近二三十年來，不論是消費品市場還是工業品市場，需求變化有兩個明顯的特征：一是市場需求的個性化、多樣化發展；二是市場需求的靈活性、變化性顯著提高。需求的多變性與靈活性就要求企業能夠輕裝上陣，能夠根據需求的變化及做出反應，在這里速度就是金錢。

（3）杜絕浪費與無間斷流程。杜絕浪費是豐田生產方式的核心。正如豐田生產方式的創始人之一大野耐一所說，“我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這期間的作業時間，由此剔除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。”對豐田來說，不能創造價值的部分就是浪費，杜絕浪費也就是努力縮短不能創造價值部分的時間，包括等待時間、取貨時間、次品返工時間、存貨過剩導致的較長的前置期等。福特公司也倡導無間斷流程和杜絕浪費的理念，但它卻始終無法擺脫大規模生產所固有的缺點——大量在制品存貨占據著昂貴的庫存空間和耗費著寶貴的等待時間。所以，減少浪費應當著眼于流程中不為顧客創造價值的步驟，并努力減少這種步驟，縮小前置期，從速度中獲得經濟效率，為企業參與全球化競爭中贏得時間。

3． 基于時間因素的籌供優勢（Time—Based Sourcing）。為了支持其及時制（JIT）系統，豐田公司需要確保供應商按照成本、質量和及時性這3大標準供貨，因此選擇供應商的標準極為嚴格和細致。選擇到合適的供應商，并與之建立緊密的戰略合作關系，同時將持續改進的理念滲透于其供應商中，是豐田得以形成其難以復制的具有核心競爭力的供應鏈系統的關鍵所在。在汽車供應商的眼中，豐田是最好的客戶。豐田會派人參與到供應商的流程設計，并指導他們進行改進，與供應商共同努力完善豐田生產方式。與供應商建立類似家族成員關系不僅可以為豐田及時的提供高品質的原材料，同時也可以幫助豐田度過危機。

4． 基于時間因素的配送與銷售（Time—Based delivering and selling）優勢。基于時間因素的競爭是經濟發展的必然選擇，但在生產力高度發展的今天，除了充分壓縮制造周期外，控制物流成本的關鍵也在于物流周期的壓縮。準時化生產除了從資金利用率、庫存周轉率和勞動生產率等這些與時間有關的指標方面提高經濟效率外，它還增強了豐田對環境的快速反應能力。豐田采用的“一個流”方式，就是為了盡可能的縮短從接到客戶訂單到最后發貨的時間，形成一個無間斷流程，盡量減少庫存和等待時間。這種加快訂單的處理并能及時的反應顧客的需求，縮短了銷售和配送的時間。

三、 小結—理論與理念

1． 基于時間因素的競爭與速度經濟性和網絡經濟性。基于時間因素的競爭就是縮短從客戶訂單、產品研發、生產制造到最后的銷售配送等過程的時間，從而獲得基于時間因素的競爭優勢。企業獲取了基于時間因素的競爭優勢也就獲得了速度經濟性和網絡經濟性。

速度經濟性是獲得競爭能力的主要源泉之一。速度經濟性表明，若將企業看成一個資源轉化系統，則企業研發經濟效率不僅取決于轉換資源的數量，而且取決于資源轉換的時間和速度，經濟效率依賴加速交易削減成本。時間是最稀缺的資源，完全沒有彈性并且無法替代。同時，激烈的競爭環境和多變的市場需求加快了產品生命周期的縮短。縮短從發現市場需求到將產品或服務提供給消費者的時間，便產生了速度經濟性。所以，企業不僅可以通過大規模生產數量多的產品來獲得經濟效率，而且還可以通過縮短交易時間來贏得速度，節約成本。而豐田生產方式正是研究如何以“多種少量”的方法，制造出便宜的產品，可以說豐田生產方式是對速度經濟的最好詮釋。

此外，豐田在市場需求信息、生產計劃、設計、零部件供應、總裝，直到最終交貨等環節都進行了計算機連接，降低配送成本，減少庫存，實現了由信息技術所帶來的網絡經濟性，從而使豐田生產方式得以順利進行。

2． 持續改進與學習型組織。豐田在汽車領域取得的巨大成功引起世人的關注，也使得豐田生產方式得以傳播和學習。但豐田生產方式并不等同于準時生產、自動化、無庫存或零庫存等這些管理工具和管理思想，更重要的是它的經營理念，也就是滲透在整個生產過程中的企業文化——支持和鼓勵員工進行持續改進。大多數企業只是簡單的模仿和利用豐田生產方式所帶來的精益生產工具，而未形成倚重員工、尊重員工的文化氛圍，最終這種學習只能做到“形似”而不是“神似”。豐田生產方式是以人為核心，鼓勵員工參與到持續改進中，使員工具有緊迫感和使命感。

在豐田，發現錯誤不意味著責備與懲罰，而是學習與改進。發現錯誤后要善于反省，通過詢問“5個為什么”找到根本原因，然后提出有效對策，并將新的流程標準化，使得新的改進能夠建立在過去的基礎上，如此循環，持續改進。豐田內部從工程師到生產線上的員工都參與到這場持續改進中，不斷的發現問題，解決問題。這種持續改進的理念滲透到每個員工的細胞中，造就了學習型組織。工作流程的改善，產品質量的提高，知識創新在產品中得到體現，這些都是豐田在全球競爭中始終保持領先優勢的源泉。持續改進使得豐田時刻都不能懈怠，總是處于積極前進的狀態，對環境的變化能夠做好充分的應對準備。

3．豐田生產方式背后的邏輯。福特生產方式的邏輯是：“大量生產→成本下降→大眾能接受的價格→大量銷售”，這在當時是了不起的創新。其背后的理論為規模經濟性。但是隨著時間的推移，市場的變化，這種刻板的生產方式受到嚴厲的批評。豐田生產方式的創始人之一大野耐一認為，大批量生產與低成本，傻子都能辦得到。而豐田生產方式的邏輯是“在維持小批量生產的同時，提高生產效率，并降低單位成本”。豐田生產方式所依托的理論為速度經濟性與網絡經濟性。

以準時化生產（JIT）為例，其作為一種現代企業管理方式，有其背后的邏輯，并體現為某種管理思想與理念。美國著名企業史學家錢德勒在1977年提出了速度經濟性的概念，按照他的論述，企業可以通過加快庫存、銷售、生產的速度，提高資金和資源的使用效率，降低生產成本，即可實現所謂的速度經濟性。在現代企業競爭中，生產、市場營銷與RD的相互作用，進一步與設備供給者的相互作用（例如逐步改良）的速度是非常重要的。而準時生產JIT（Just In Time）正是以最快的速度將零部件轉化為產品并最終送到顧客手中，其作為豐田生產方式的核心組成部分，所依托的理論為速度經濟性與網絡經濟性。

注釋：

①“大部屋”就是日語里的大房子，最先由豐田汽車公司采用的一種決策模式。指在大房間里進行面對面的討論或腦力激蕩，做出決策。

參考文獻：

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重點項目：本項目研究受到“國家自然科學基金”項目：“在華日本跨國公司生產與籌供系統特征及其啟示”資助（項目編號：70540021）。

作者簡介：毛蘊詩，中山大學管理學院教授、博士生導師；吳瑤，中山大學管理學院碩士生。

收稿日期：2007-02-14。

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