基于動態能力理論的企業資源創造模式研究

摘要：培育企業的動態核心能力是我國企業當前面臨的一個重要問題。文章首先簡述了企業能力理論定義的基礎上，對已有的企業能力理論進行辨析，然后提出了企業資源創造的六種模式。

關鍵詞：動態能力；資源創造；模式

20世紀90年代以來，企業核心能力成為管理理論界和企業界不斷探討的熱點問題之一。縱觀企業能力理論的演變，對企業競爭優勢來源的理論探討經歷了一個由企業外部轉向企業內部的過程。自從提斯（Teece）、匹斯安歐、舒恩于1994年在《靜態規則與動態能力》一文中首次提出動態能力的概念以來，該領域吸引了來自不同學科的研究者們的極大關注。隨著經濟全球化和企業經營環境的動態性的加劇，動態能力的研究日漸成為國內外理論界研究的一個熱點。

一、 動態能力理論和其他企業能力理論的比較

Teece等將動態能力定義為“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環境變化的能力”（Teece Pisano，1994），并在1997年提出了著名的動態能力框架。產生動態能力的關鍵流程包括公司知識資源的整合、學習和重組。

筆者認為公司層級和當前已有的企業能力理論之間存有這樣的內在邏輯關系，如圖1所示。

圖1公司層級和企業能力理論

基礎資源，是公司生存的基礎，公司可以通過各種途徑，包括購買、交換獲得，也可以通過社會關系網絡等來獲取，打造自身生存的基礎。同時，這些基礎資源很可能是本行業公司進入或者生存的一個基本門檻，當同行業的其他競爭對手都具備的時候，這些資源更應該被稱之為資產。

基礎資源以及知識資源的不同組合方式形成了企業的核心資源。它們通常具有價值優異性、稀缺性、難以模仿和難以替代性。企業只有擁有核心資源和能力才能區別于競爭對手，從而獲得競爭優勢。

動態能力是在核心資源和能力的基礎上，通過資源創新模式，不斷創造出的新的、適合變化了的核心資源和能力，它使公司具備持續的、動態的競爭優勢和能力。

在本文中，筆者著重研究擁有不同戰略業務單元的公司的資源創造模式。如果我們假設資源最初是分配在戰略業務單元的，那么重組和分配這些資源集合的程序將在戰略業務層面和公司層面都得到執行。很明顯，戰略業務單元本身也擁有自己一定的動態能力。如果沒有這樣能力，業務單元便不能使自己具有優勢。我們同時假設公司所銷售的產品和服務都是由掌握了這些資源的戰略業務單元所創造的，并且這些資源也大都為業務單元所擁有，那么我們可以推理出，這些資源首先歸屬于業務單元層次，并最終同產品和服務市場聯系起來。Priem和Butler（2001）認為，資源能力理論是用來解釋說明戰略業務層如何競爭的問題。而動態能力理論則可用來說明公司層是如何增加其整體價值的。

二、 企業資源創造模式

基于以上觀點筆者認為，同戰略業務單元相比，公司總部擁有更大的培育和建立動態能力的責任。同時，從Teece等學者對動態能力的定義中可以看到，動態能力實現的這一過程通常始終伴隨著組織的學習。因此本文主要從學習、重組和整合三方面著手，探討公司總部的六種資源創造模式，如何為業務單元創造更多的基礎或核心資源，從而為其在動態環境下獲取持續的競爭優勢，奠定更堅實的基礎。

1． 驅動式學習。在驅動式學習構造模型中，公司總部通過設定和管理嚴格的財務流程來控制戰略業務單元的資源使用。在這種情況下，業務單元在壓力的驅使下來創造資源，以實現所承擔的績效指標。同總部進行與“資源贈與型”的公司相比，這種模式下的業務單元通常會有更低的組織松散度或者更高的效率。因為這種模式下的業務單元將會具有相對低的成本，從而在相同條件下可能會產生更高的利潤。但是，對這些成本優勢能否產生特殊的資源仍然存有爭議。

在驅動式模式下，相對較小公司總部可能擁有大量不同類型的戰略業務單元，各業務單元之間的合作并不密切，總部通過績效目標和業務單元之間保持比較密切的聯系。這種模式下的公司更加強調短期績效，所以總部關注業績目標的設定工作，而更較少滿足業務單元對研發、營銷和培訓進行投資的請求。當前許多跨國公司和全球公司所運用的財務控制管理系統與該種模式十分相似。

2． 激發式學習。在這種模式下的公司結構和驅動式學習下的公司結構是相差不多的。但是，總部和業務單元之間的績效測評和關系卻迥然不同。

總部對業務單元對未來資源的投資需要非常敏感，并且這也在公司績效測評和目標的設定中反映出來。同時，總部也希望處于未來資源構造中的業務單元，也能夠為公司這種面向未來的潛在資源的創造提供一定的費用支出。此時，績效測評反映的不僅僅是短期目標，而是面向未來的較長期的目標，同時促使總部和業務單元之間展開更多的對話，這也預示著處于同一級別的業務單元之間在很多方面相互存有聯系，比如，類似的產品、技術和市場等，以便于它們之間更好的溝通。

3． 輔助活動整合。在這種模式下，總部重新整合松散的輔助性活動，并且代表業務單元統一執行這些活動。如果這些重新整合后的輔助活動能為業務單元帶來成本優勢，那么總部就應有擁有業務單元開發的資源，也具備了可以創造新資源的動態能力。顯然，輔助活動整合的基本條件是業務單元的輔助活動具有某種程度上的相似性，這些相似的輔助活動的整合統一可以創造規模效應，并且不會影響到各業務單元的特殊需求。

4． 核心流程再造。在這種模式下，總部通過再造核心流程來開發規模經濟。其他業務單元對這些集中控制的資源具有很高的依賴性，所以它們可能僅僅部分地對利潤負責。同上面任何一種學習模式相比，業務單元都享有更少的自由度。因為在大多數核心流程都被總部控制的公司，業務單元的決定權受到了嚴格的限制。

5． 發揮資源的協同作用。通過該種模式，總部通過復制或者延伸某種資源的適用范圍來創造新的業務單元資源。在這種情況下，總部不擁有專門的資源，只擁有在業務單元之間發揮資源杠桿作用的動態能力。這需要業務單元之間具有某種程度上的相似性，以便充分利用資源，發揮其資源或資產的協同作用，或者把新的資源整合到自己單元的經營中。這種模式要求業務單元之間的密切合作，以此來構建資源的協同作用，并且一旦“知道如何做”（Know—how）可以被復制的話，公司則設定法定程序，要求各業務單元在一個集中化的技術結構下進行合作（Mintzberg，1979）。當然，如果一個業務單元開發的“知道如何做”的方法，能夠被競爭對手所模仿，那么它將不能成為公司的一種特有的資源。這種模式同我國企業目前普遍采用的培育核心競爭力的蘊育法有一定的相通之處。

6． 整合構建“合作網絡”。總部鼓勵和構建業務單元的學習能力，以達到產品和流程的創新。此時，總部的任務在于建立公司內部的以及公司同客戶、供應商之間的“合作網絡”（Eisenhardt Martin，2000）。同協同戰略一樣，總部并不擁有產生新知識的資源，但它確實具備通過“合作網絡”的對話與交流產生新資源的能力。這一戰略同Ghoshal和Bartlett（1998）的有關跨國公司的理論相關。他們的理論是有關于整合、靈活的學習機制和內部依賴性有關的。

整合構建“合作網絡”首先依賴于公司高層管理者思想上的一種根本的轉變。以分銷渠道為例，傳統的分銷渠道被用來幫助公司擺脫產品。其態度是：“我們知道它們，我們不想保持它在賬簿中，讓我們把它傾銷到別人那里去”（M．Hammer，2001）。其結果是庫存增加，產生產品成本。分銷渠道的真正目的不是幫助制造商推銷產品，而是要幫助顧客購買它們，保證在一個產品的制造商和顧客之間的任何人都是在增加正確的價值，形成增值的分銷渠道。當今，“合作網絡”的構建越來越依賴于先進的信息技術的廣泛使用。比如，沃爾瑪公司通過網絡化的信息系統把全球的供應商、消費者和雇員都聯系了起來，整合了采購、市場策劃和內部的管理運營，使公司具備了顯著的競爭優勢。

三、 結語

上述六種資源構造模式是企業在動態環境下尋求持續競爭優勢的重要途徑，它可以作為公司總體戰略的必要補充，是潛在的、具有可能性的公司戰略選擇，并且同戰略資源的創造目標、相應的組織結構和業務流程需求緊密相連。

公司應根據自身情況來選擇不同的資源創造模式。比如驅動式學習不能用于在部門之間、或者總部與部門之間存有合作和共享需求的模式。因為，如果驅動式學習在和其它模式綜合使用時，它往往要求在所要實現的戰略中處于絕對的主導地位。因為短期財務績效的壓力往往會排斥任何的合作行為，產生對長期的、更具有戰略性的投資的排斥，從而不利于其同其他模式之間的良好容納和配合。

然而，我們仍然不應否定公司同時使用看起來具有沖突性的幾種模式。因為這種資源創造模式所產生的綜合能力往往具有更強的隱性含義和路徑依賴性，從而更難以為競爭對手所復制，它很可能形成公司持續競爭力的一種寶貴的資源。因此，資源創造模式的選擇范式也是今后研究動態能力構建的重要課題。

參考文獻：

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4．李黎．企業動態能力理論初探．企業活力，2006，（1）.

作者簡介：張卓，南京航空航天大學經濟與管理學院副院長、教授；潘瓊，南京航空航天大學經濟與管理學院碩士生。

收稿日期：2007-02-16。

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