知識型員工激勵策略探析

[摘要]知識型員工不同于普通員工的特征導致其需求因素的非同一般，而對知識型員工的激勵策略設計必須建立在對其需求要素的把握之上，即從協助知識型員工成長需要和成就動機的實現、給予知識型員工更多的自主性、為知識型員工提供良好的環境支撐和建構獨特合理的薪酬體系等方面對知識型員工進行激勵。

[關鍵詞]知識型員工；需求因素；激勵策略

[中圖分類號]F272．92 [獻標識碼]A [文章編號]1003—3890(2007)03—0074—04

在人力資本和知識資本成為企業競爭優勢資源的知識經濟時代，企業之間的競爭，知識的創造、利用和增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆士在對職工的激勵研究中發現，按時計酬僅能發揮員工能力的20％～30％，而受到充分激勵的員工其能力可以發揮至80％～90％，相當于激勵前的3倍～4倍。因而，如何有效地激勵知識型員工無疑成為企業人力資源管理的重要內容，對知識型員工激勵的研究就顯得尤為重要。

一、知識型員工的概念界定

知識型員工(Knowledge Worker)，又稱知識工作者，最早是由美國管理大師彼得·德魯克以知識工作者的概念提出來的。他將“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”^①之為“知識型員工”，特指經理或執行經理。目前關于知識型員工的概念，學術界尚無公認的定義，相近的提法有知識勞動者、知識雇員、知識員工等，其論述的角度和觀點不同，內涵也不盡相同。有關學者對目前較有代表性的“知識型員工”的定義進行了歸納，認為主要有以下幾種觀點：(1)職位論。主要以員工從事的工作崗位性質進行界定，認為知識型員工通常在研究開發、產品開發、工程設計、市場營銷及廣告、銷售、資產管理、會計計劃、法律事務和金融、管理咨詢等領域工作，而高科技企業中的研發人員是管理學界所普遍認可的知識型員工的典型。^②(2)能力論。主要認為“知識型員工一般是指具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力，為企業(或組織)帶來知識資本增值，并以此為職業的人”。^③他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。(3)學歷論。該觀點認為“知識型員工指的是會電腦、懂技術或掌握管理技能和能夠不斷自我更新知識的大中專學歷以上的員工。”^④

筆者比較贊同將“知識型員工”是在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業做出創新型的貢獻，帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業的人員。這一概念包含四個要素：(1)知識型員工是企業內部的員工，而非個體知識工作者；(2)知識型員工直接致力于與知識相關的工作；(3)知識型員工對企業的貢獻是一種創新型的貢獻，包括技術創新、理念創新或管理創新；(4)知識型員工可以為企業帶來知識資本增值，進而推動貨幣資本的快速增值。知識型員工的范圍可從職業上界定為企業管理人員、研發人員、專業技術人員和高級營銷人員等。

二、知識型員工的特征和需求因素分析

對知識型員工特征和需求因素的把握是對其進行有效激勵和科學管理的基礎。組織行為學認為，人的行為是由動機決定的，動機是由需求決定的。激勵就是通過對激勵對象需求的滿足，誘導其產生實現組織目標的特定行為的過程。而知識型員工的特征導致了他們有非同一般的需求。

具體而言，知識型員工的特征表現在以下五個方面：(1)具有較高的個人素質。知識型員工大多受過系統的、專業的正規教育，具有較高學歷，對于基礎知識和專業理論的掌握較為都扎實，掌握著最新的技術和技術動態，一般具備積極的開拓創新精神，對新思想、新知識、新技術具有良好的領悟能力和學習能力。(2)具有較強的獨立自主意識。知識型員工個人素質高，掌握特殊的技能，是組織不可或缺的核心人才，渴望“自主管理”。(3)追求自我人生價值實現。知識型員不同與普通員工，他們不是將工作看成謀生的手段，而是作為發揮自己專長、成就理想事業、實現人價值的平臺，把攻克難關、突破自我看作一種人生樂趣，渴望通過這一過程展現個人的才智，體現自我的價值，贏得他人的尊重和社會的認可。(4)具有不斷更新知識的強烈愿望。知識型員工最大的價值在于他們擁有智力資本。在知識經濟條件下，為了避免知識落伍，保持自己的競爭優勢，知識型員工在不斷地吸收新知識的同時也希望企業能夠支持他們的學習活動，為他們提供外部條件的支撐。(5)對勞動報酬具有特殊認識。知識型員工的需求層次較高，對勞動報酬和普通員工有著不一樣的認識。首先，他們認為報酬雖然仍是生存所必須的物質基礎，但勞動報酬的高低更是他們價值大小，社會地位高低，人生價值實現與否的重要衡量尺度；其次，他們認為他們身上凝結的知識是長期投資獲得的人力資本，作為一種資本，應當和其他生產要素一樣參與企業利潤的分配。

正因為知識型員工具有與一般員工不同的特征，導致他們具有非同一般的需求：(1)個人成長的需要。知識型員工對知識增長、職業發展和人生價值實現有著不斷的追求，他們更加重視能夠促進他們不斷進步、帶有挑戰性的工作，他們對知識、職業發展和人生價值實現的需求往往表現的比其他員工更為迫切。(2)工作自主的需要。知識型員工能夠通過“自我管理”按照自己的方式完成工作，因此，往往要求企業給予他們充分的自主權，使之能夠自主地開展和完成工作。(3)取得成就的需要。工作本身是知識型員工滿意度的主要來源。同行的肯定、社會的贊許、自身技術的進步等都構成知識型員工成就感的因子。(4)環境支撐的需要。知識經濟條件下，知識的更新換代非常迅速，知識型員工希望獲得知識、信息平等交流的良好氛圍、企業文化和制度等環境的支撐，從而利于提高自己的專業水平和工作能力。(5)物質財富的需要。物質財富的高低是社會對知識型員工價值的評價，是其社會地位的象征，參與分配自己所創造的財富，獲得一份滿意的報酬，仍是知識型員工考慮的一項重要因素。

三、知識型員工激勵策略的制定

通過對知識型員工特征及其需求因素的分析，筆者認為制定知識型員工的激勵策略可以從以下兩個方面進行。

1．協助知識型員工成長需要和成就動機的實現。(1)運用工作輪換和工作豐富化方式滿足員工成長和成就需求。與一般員工相比，知識型員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種自我發展、體現價值的方式，而這可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。工作輪換使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰性、重要性工作的知識型員工有機會獲得新的職位，可以幫助員工消除對單一工作的枯燥乏味感。工作豐富化是縱向上賦予員工更復雜、更系列化的工作，它使得知識型員工在完成工作的過程中有機會獲得一種成就感、責任感。同時，實踐出真知，通過工作輪換和工作豐富化使得知識型員工接觸到新的或更具挑戰的領域，從而在這些領域的工作中積累起更多的知識，獲得個人成長。故工作輪換和工作豐富化能夠通過對成長和成就需求的滿足，激勵他們的行為。(2)為知識型員工的個體發展提供廣闊的成長空間。企業要為知識型員工的個人成長和職業生涯發展提供機會和支持。一方面企業要為知識型員工提供共同的愿景，描繪一幅關于未來的美好藍圖，使之看到他們事業發展的希望；另一方面企業必須充分了解知識型員工的個人需求和特點，對知識型員工的職業生涯規劃予以指導和幫助，并且建立、健全內部提升機制，提供適合其要求的發展環境，讓知識型員工能夠隨企業的成長而獲得公平的職位升遷，或是給他們創造發展新事業的機會，讓他們清楚地看到自己在企業中的發展方向，使之能和企業形成長期合作、風雨同舟的伙伴關系，為組織心甘情愿地貢獻自己的力量。(3)注重榮譽激勵。榮譽是成就和貢獻的象征，更是對知識型員工價值和成就的肯定。通過對知識型員工榮譽的給予可以使他們感覺到強烈的成就感，從而起到良好的激勵作用。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、授予榮譽稱號、參加重要學術研討等。由于知識型員工受教育程度、需求層次、價值觀念等與普通員工不同，榮譽激勵使用在他們身上的效果更為明顯，其激勵深度更大，維持時間更長。

2．增強管理柔性，給予知識型員工更多的自主性。(1)實行彈性工作制。知識型員工從事腦力工作，這種性質的工作不必要求有固定的工作場所和工作時間。另外腦力工作過程難于監控，因此對知識型員工的管理更多的是對其結果的管理，對中間的過程只需進行適當控制。企業可根據自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性年工作計劃等。彈性工作制降低了因工作時間和工作地點的單調性而產生的煩燥感，弱化了知識型員工感受到的來自管理上的“桎梏”，因而可對其工作起到激勵作用。(2)建立以“自我管理式團隊”(SMT)為代表的創新授權機制。^⑤知識型員工創造性的積極發揮要求組織成員間的關系是一種平等的伙伴關系。以SMT為代表的創新授權機制，通過一個個戰略單位的自由組合來挑選自己的成員、領導，確定其操作系統，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構的基本特征是：工作團隊作出大部分決策，團隊領導人是“負責人”而非“老板”；信息溝通是人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定并承擔相應的責任；由團隊來確定并貫徹其工作計劃。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度，改變了過去依靠管理、監控、指示、命令等刻板的管理形式，增強了知識型員工巨大的自主性，激發了知識型員工的工作熱情。(3)營造自主、創新的文化氛圍。員工對企業負有績效的責任，同樣企業對員工也承擔著發展創造、讓他們在企業中能夠最大體現自身價值及實現人生理想的責任。企業應當培育和保持一種自主與創新的氛圍，這對激勵知識型員工的主動性、創造性發揮將起到積極的作用。

3．為知識型員工提供良好的環境支撐。(1)為知識型員工提供系統的培訓和學習機會。加強知識型員工的培訓與教育，為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養計劃，滿足了知識型員工的學習發展需求，一方面使知識型員工不必跳槽到其他企業也能不斷獲得新知識，從而減少了知識型員工流失的可能性，另一方面也增強了知識型員工對企業的認同，對他們起到激勵的作用。(2)營造良好的學習環境，培育促進組織學習的文化氛圍。組織文化是組織在長期的生產經營實踐中逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準則，反映了組織員工共同心理的精神狀態。對知識型員工的激勵不僅僅要提供他們培訓和學習的機會，更要在企業內部營造一種良性競爭、互相幫助的文化氛圍，只有在這種氛圍下他們才能感受到學習的樂趣和勁頭，減少惡性競爭、互相“保密”而帶來的壓力，從而使得知識型員工能夠全心全意地為組織服務。(3)拓寬知識溝通的渠道。除了向知識型員工提供系統的培訓和學習機會、營造良好的學習環境外，還要從技術上解決知識型員工學習的困難。日本學者野中郁次郎顯性知識和隱性知識相互轉換的SECI模型告訴我們：學習的一個重要環節是相互交流和溝通，因此拓寬組織內部知識溝通的渠道，也能幫助知識型員工知識的更新和積累，對他們也有一定的激勵效果。

4．建構獨特合理的薪酬體系。(1)提高知識型員工的薪酬水平。知識型員工的需求層次比較高，但不應就此掩蓋知識型員工對物質報酬強烈的追求，有競爭力的薪酬水平仍然是企業吸引和留住知識型員工的重要因素之一。另外，企業向知識型員工提供報酬的高低也意味著企業對知識型員工工作的認可和重視程度。報酬的水平對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。(2)改善薪酬結構，引入股權激勵。以往的固定工資制容易誘發員工的機會主義行為，不利于調動他們工作的積極性。在知識經濟條件下，企業發展的特點在于以知識型員工為核心的人力資本在所有生產要素中起決定性的作用，這種人力資本形成的無形資產在企業尤其是高新技術企業的總資產中占有很大的比重。所以企業除了對知識員工進行獎金、福利等方面的激勵外，在薪酬結構中引入股權激勵不失為增加知識型員工主人翁責任感，心理公平感，留住人才，激勵人才的有效途徑。(3)實施自助式高福利。傳統的福利制度從根本上說是以企業為導向的安排，只對全體員工的共性需求加以滿足。而由于知識型員工的專業背景、知識水平、思想素養不同與普通員工，他們對企業的價值高于普通員工，以往基于全體員工的單一的福利安排對知識型員工已失去效用。在實際操作中企業可根據知識型員工的特點和具體要求，提高知識型員工的福利水平并列出一些福利項目，如提供寬敞住房、提供專車接送、發放特殊津貼、享受全家度假等，讓他們自由選擇，各取所需滿足不同的福利偏好，通過不同的企業福利起到激勵作用。

[收稿日期]2006—11—06

[作者簡介]周煒(1983—)，男，浙江富陽人，蘇州大學政治與公共管理學院研究生，研究方向為人力資源管理。

責任編輯，校對：涵 育

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