ＴＣＬ的戰略失誤

TCL集團股份有限公司創辦于1981年，之后的20年是我國增長最快、最有競爭力的工業制造企業之一，承載了國人太多的期望。然而，2002年后情況發生了微妙變化，從TCL 集團啟動阿波羅計劃，到TCL 通信的會計造假風波，導致了2004年TCL的利潤比上年下滑了57%。面對媒體的質疑，TCL總裁李東生感嘆：2004年11月份才發現TCL問題很大，整合效應沒有發揮出來，還是按習慣運作，基本處于失控狀態，與阿爾卡特和湯姆遜合資公司的虧損也造成了TCL集團的整體虧損。2005年11月17日在廣州中山大學舉辦的“企業家精神與企業領先發展策略研討會”上，李東生坦言TCL有兩大失誤、三個不足。兩大失誤：一是多元化擴張的度沒有把握好；二是失去了在通訊領域高速成長的機會。三個不足是：在綜合實力上與國外大企業相比，差不止一、二個數量級，規模偏小，負債率偏高；研發能力較差；國際管理經驗還很缺乏。

的確，回顧TCL發展的歷程會發現，它是有不少值得深入分析研究的戰略失誤。

產業決策失誤

1、通信戰略的決策失誤

TCL最早的主營業務是家用磁帶，1985年與香港長城電子合資生產電話機并放棄磁帶業務，TCL 的電話機業務在上世紀八十年代末九十年代初達到了巔峰。1993年“TCL 通信”作為國內首家通信股公開上市，此后，轉行成家電企業。這一決策影響深遠。上世紀九十年代是中國通信業快速增長的黃金時期，TCL卻錯失良機。李東生坦言：TCL集團最大的失誤就是在通訊方面重視不夠，錯過了通訊產業高速發展的機遇。……