石化企業產權聯盟模式的選擇研究

[摘要]隨著國家戰略能源競爭日趨激烈，中國石化企業有效戰略決策顯得尤為重要。從產權戰略聯盟動態演化特征出發，構建了石化企業產權戰略聯盟決策路徑模型，并以價值鏈理論為基礎，分析了目前中國石化企業產權戰略聯盟四種模式：市場開發、資源共享、技術合作以及品牌合作。提出了石化企業戰略聯盟路徑選擇和四種模式選擇的關注問題。

[關鍵詞]石化企業；戰略聯盟；產權聯盟；決策路徑

[中圖分類號]C931 [文獻標識碼]A [文章編號]1671—511X(2007)06—0047—03

一、問題的提出

戰略聯盟已經成為企業戰略管理的熱點名詞。不同學者對戰略聯盟定義有不同的觀點，但基本都認可這樣一種觀點，即企業戰略聯盟是指兩個或兩個以上企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約方式建立較為穩固的合作伙伴關系，并在某些領域采取協作行動，取得“雙贏”效果。

根據聯盟成員之間參與程度的不同，企業戰略聯盟可分為產權式戰略聯盟(以下簡稱“產權聯盟”)和契約式戰略聯盟。產權聯盟主要指涉及產權參與的合伙形式，一般不包括各成員的核心業務。產權聯盟依據其主要特征(由各成員作為股東共同創立且擁有獨立的資產、人事和管理權限)，分為對等占有型產權戰略聯盟和相互持股型產權戰略聯盟。當聯盟所實現的局部結合不能解決問題、企業參與聯盟合作部分和未參與聯盟部分沒有明確界限時，契約式戰略聯盟就轉化為產權聯盟，常見聯盟一方收購另一方的情形，“這并不意味著聯盟失敗了，聯盟可能是很成功的，只是參與聯盟各方的戰略目標出現了差異”。

從產權聯盟組織形態的演變路徑看，產權聯盟主要經歷了從長期契約一組織(企業)間聯系一中間(中介)組織一網絡組織的發展過程。這種連續性正是基于對企業組織的戰略分析方法從兩兩企業(Dy-adic Firm)層面到多企業(Multi-firm)層面再到網絡(Network)層面的轉變，有著其特有的演化特點。

第一，企業產權聯盟具有彈性的組織邊界。跨越企業邊界、甚至跨越不同的產業和國家是戰略聯盟的基本特征。產權聯盟的等級特征少，管理權威更多地源自于企業知識，這種特性源于產權聯盟對那些無形的、存在于某些企業中專業化知識的需求。從某種程度上說，產權聯盟就是企業知識的集合體。

第二，信任是企業產權聯盟中的企業開展合作的基礎。產權聯盟和長期供銷伙伴關系，以及動態聯盟或虛擬企業這些為完成某些特定任務(目標)而集結的臨時性(虛擬)組織，都須在聯盟成員之間存在必要的信任，否則聯盟難以取得預期效果，并經過一段時期才能建立起企業間重復交易關系所需的信任機制。

第三，企業產權聯盟以其核心競爭力為聯系紐帶。企業產權聯盟不僅能產生不易模仿、替代的價值，而且可以當作獲得不易模仿的企業資源和能力的一種工具，同時，其本身也是一種不可模仿的資源，加入聯盟是企業獲取市場競爭勝利的重要戰略。

石化行業是國民經濟中非常重要的基礎性支柱產業，但中國石化企業上游資源嚴重不足，產品缺乏競爭力，內部歷史包袱沉重，管理理念滯后、體制陳舊等，成為不容忽視的問題。與此同時，跨國發達國家石化企業正加大全球化擴張速度，強化市場拓展、瓜分全球石化市場特征十分明顯。埃克森兼并美孚，與卡塔爾設立合資企業；殼牌收購美國西部石油部分股權成立銷售合資公司，成為美國本土控制兩萬多座加油站經營權的第一大公司；BP與阿莫科公司合并，出售天然氣勘探與化工生產業務股權，集中資金大量收購非洲與北歐加油站。無論出于競爭合作還是提升內部管理水平需要，通過產權戰略聯盟，國際石化企業競合關系逐步強化。

受國外石化企業產權戰略聯盟的啟示，中國石化企業也認識到戰略聯盟的意義，并開始實施戰略聯盟，2000年中國石化、中國石油和2001年中國海洋石化IPO時，分別與Exxon、Shell、BP及其他境外石化巨頭和投資集團建立了戰略聯盟，并承諾以資金換市場方式，在江蘇、浙江、福建、廣東共同組建石化銷售合資企業。但由于缺乏對戰略聯盟模式的分析，國內石化企業戰略聯盟存在較大的盲目性，很大程度上僅出于以市場換資金和技術的基本需求。結合行業特點實施有效的緊密型聯盟，探索產權聯盟及其應用方式的抉擇途徑，并形成相應的理論支撐體系，將對實施產權聯盟起到理論指導作用。

二、石化企業產權聯盟決策路徑模型

依據產權聯盟特性及其各演變階段特征，正確評估每個演變階段特征及其方式選擇，關系到產權聯盟決策的實施成功和有效，把握好聯盟決策過程各個環節的關鍵技術是成功組建聯盟的基礎。石化企業要科學抉擇產權聯盟方式，可參照圖2所示模型進行。

1．界定企業業務范圍、明確戰略目標。選擇聯盟前，要弄清自身核心競爭力狀況，從企業擁有的資源特征出發，界定自己的業務范圍，明確企業戰略目標(聯盟動機)，在具有比較優勢的環節上發展核心競爭能力。在此基礎上，加強企業現有價值鏈來保持核心產業業務，通過固定企業剩余價值鏈進入支持性產業，躋身企業補充鏈進入相關性產業，實行非相關產業多元化經營；依據產業吸引力、企業內部能力及特定產業擴展潛力，選擇廣泛性或選擇性發展策略。

2．所需知識(技術／資源)自己創新還是聯盟獲取。在明確戰略目標后，弄清自己將需何種技術(能力)。該技術是“自治型”還是“系統型”?是選擇聯盟開發還是自行創新?“自治型”所需技術是可以獨立于其它創新的，“系統型”所需技術是指其價值只在與有關補充性創新(產品設計、供應商管理、信息技術等方面的相應改變)結合時才能實現。

3．采取跨國聯盟還是國內聯盟。企業決定采用聯盟獲取技術(能力)之后，應根據其所在產業的競爭實力，選用國內聯盟還是跨國聯盟，是在國內與跨國企業組成聯盟還是到國外與跨國企業組成聯盟。

4．合理選擇合作伙伴。Branden burger和Nalebuff在《競合》中認為，一個居中人可作為競爭者也可作為互補者。當顧客有其他經營者的產品而不是僅有你的產品時，若顧客認為你的產品價值更高，那么，這個經營者是你的互補者。

5．科學選擇聯盟形式。產權聯盟需要合作伙伴進行股權投資或實際資本投入，可采用兩種形式：合資或股權參與。在合資情況下，兩個母企業通過配置各自資產，創建一個新的企業，而在股權參與情況下，一個企業通過購買股權進入另一個企業。

6．正確選擇價值鏈活動。需要確定價值鏈活動的種類作為合作領域。在價值鏈中，協作通過在供應鏈、RD、制造與營銷這樣的活動中展開。通過詳細說明預期收益和確定包括價值鏈活動的類型，清楚地規定聯盟的范圍極其重要。進一步則明確在供應鏈、RD、制造和市場營銷的價值鏈活動中，哪種特殊的價值鏈活動將是合作的焦點，以及以什么形式合作。依據戰略聯盟在價值鏈上環節的不同位置，可將戰略聯盟分為：聯合研制型、資源補缺型和市場營銷型三種。

7．規范選擇竟合模式。競合(Co-opetition)模式指既競爭又合作的概念。對于競爭與合作的一項考察顯示，企業通常采取與競爭對手的合作，或者與互補企業的合作。“對內合作，對外競爭”的合作通常發生在日本企業，那里允許企業間聯合經營。

8．適度控制聯盟風險。戰略聯盟形式、伙伴、競合模式以及價值鏈活動選擇的正確與否最終要考慮的是效果，即參與企業是否獲得競爭優勢，要達到聯盟目的，需對聯盟進行風險控制，要控制聯盟運行需要有控制政策與標準。與非產權聯盟相比，產權聯盟更多涉及控制。控制的第一取向是企業的資源承諾，即企業是否在聯盟中配置有股權，企業的資源承諾越大，企業控制力越強；控制的第二個取向是控制結構，指控制的程度、核心環節與機制。

石化企業對產權聯盟方式的決策，應隨著市場環境和聯盟內部條件的變化而不斷進行修正和調整，把握好戰略聯盟動態特征，運用聯盟更好地發展自己，迅速增強競爭實力。

三、石化企業產權聯盟的主要模式

基于上述決策路徑模型和價值鏈理論，我國石化企業產權戰略聯盟主要應用模式應劃分為四類：價值鏈前端目標市場開發過程的市場開發合作方式、價值鏈中間的資源供應合作方式、價值鏈中間環節研發過程的技術合作聯盟方式、價值鏈中間環節促銷過程的品牌合作聯盟方式(如圖3所示)。

1．市場開發合作聯盟模式。江蘇殼牌成品油零售合資項目和浙江BP成品油零售合資項目以及福建埃克森美孚／沙特阿美成品油銷售合資項目已取得實質性進展，合資范圍分別是在江蘇、浙江省部分地區合資經營500座加油站，以及福建全省600座加油站。通過這種戰略聯盟方式擴大自身規模，加強聯盟內的技術共享而提高自身的競爭能力；通過與跨國公司締結聯盟，走向國際化經營，實現全球化經營目標。聯盟管理既要保持相對獨立性，又要緊密合作，共同抵御外部競爭，同時締結一種動態、變革和有機、開放的聯盟，根據外界競爭環境變化不斷進行變革，增強集群競爭力，適應競爭環境，增大企業生存概率。

2．資源供應合作聯盟模式。資源集成化供應鏈管理和傳統的基于物流的單一企業的供應鏈管理不同，它更強調企業間的合作與協調機制，特別是動態聯盟的供應鏈，其最高層次是企業間的戰略協作，當企業以動態聯盟的形式加入供應鏈時，即展開了合作對策的過程，企業之間通過一種協商機制，謀求一種雙贏的目標。為了更好地利用國內、國外兩種資源、兩個市場，中國石化企業積極實施“走出去”的開放戰略，努力尋找和開拓境外油氣勘探開發合作機會。目前與中東國家石化企業簽訂了一系列風險勘探合同；與德國PREUSSAG公司簽署了石化產品分成合同轉讓協議；參與阿爾及利亞扎爾扎亭油田提高采收率等項目。

3．技術合作聯盟模式。在技術合作聯盟模式的具體選擇中，可以采用多種形式，不同方式的技術開發速度、成本和對技術的控制權都有很大差異。揚巴一體化合資項目是中國石化成功上市后第一個與跨國石化企業共同投資興建的戰略發展項目。此外，還有“上海－BP大乙烯項目”、“福建－埃克森美孚／沙特阿美－體化項目”、“天津－陶氏化學大乙烯項目”等，技術合作聯盟模式的選擇與中國石化企業缺乏技術緊密相關。

4．公司品牌合作聯盟模式。我國石化企業已經成功運作了一些品牌聯盟的經典案例，如“牽手F1”、“贊助十運會與奧運會”、“油中感謝俱樂部”等品牌推廣運用合作項目，通過體育贊助實施石化品牌與體育品牌的聯盟，開拓了體育營銷和中國石化企業品牌聯盟戰略之路。

四、結論

產權戰略聯盟在國內石化企業的應用歷史只有短短數年，存在戰略聯盟很多但是有效聯盟不多，以及聯盟績效和聯盟方式的選擇等方面的問題。從世界石化行業看，跨國石化企業通過產權聯盟開始強化市場拓展、瓜分全球石化市場的特征十分明顯。國內石化企業出于競爭合作和提升自身盈利能力的需要，開始實施戰略聯盟，并普遍通過產權戰略聯盟，來提升內部管理水平。因此，研究石化企業產權戰略聯盟具有重要意義。

本文從產權戰略聯盟動態演化特征出發，構建了石化企業產權戰略聯盟決策路徑模型，并以價值鏈理論為基礎，分析了目前中國石化企業產權戰略聯盟的四種模式：市場開發、資源共享、技術合作以及品牌合作。這不僅在理論上分析了石化企業產權戰略聯盟問題，更重要的是從現實的角度，從滿足國家能源發展戰略需求角度，提出石化企業戰略聯盟路徑選擇和四種模式選擇的關注問題，對石化企業產權戰略聯盟的發展和應用研究有著一定的參考意義。