云南“盛興”連鎖店盛衰之謎

縱觀“盛興”的發展歷史，中國民營企業的種種特征貫穿始終。其中，家族式管理的弊端不容忽視。日前，記者多方聯系“盛興”原中高層領導，希望能從他們的分析與回憶中，對盛興歷史及現狀有全面認識和探究，也希望能給其他零售企業一些借鑒和參考。

1989年，聞名遐邇的旅游勝地云南，一個20出頭的年輕人憑借智慧的頭腦、過人的膽識、勤勞的雙手白手起家，創建了以經營家用電器為主的鶴慶商貿有限公司。1996年，這個年輕人看準未來旅游消費的熱潮，率先成立了云南新華旅游商品開發有限公司。同年，鶴慶商貿有限公司正式更名為“云南盛興商貿集團有限公司”（以下簡稱“盛興”）。

這個年輕人，就是經營玉器出身的寸圣榮。

寸圣榮和一起打拼事業的妻子趙興瑞沒有想到，自己的小家電有一天也能走出云南，走向北京，成為在全國擁有30多家連鎖店，26億元固定資產的大企業。更沒有想到，2004年雄心萬丈進軍北京，從投資5億元的旗艦店廣渠門店6月26日的隆重開張，到2005年8個月內連開4店，到今天陸續閉店“調整”，不過短短一年半的時間，“盛興”以令人吃驚的速度迅速由盛而衰，宛如曇花一現……

決策隨意，為衰敗埋下伏筆

“企業基礎薄弱還不是最可怕的，因為它可以彌補，老板的理念薄弱才是最可怕的，因為，他是企業的老板，他決定企業或生存或死亡。”盛興原高層某老總如是說。

老板總歸有考慮不周、認識不全的地方，所以企業不能掌握在某一個人手里，企業需要一個團隊來全盤、靈活掌控。“尤其需要注意的是，企業決不能以個人意志為轉移，企業的發展時刻都要放在第一位。”該人士指出，有不足不可怕，關鍵是要知不足，然后補不足。而盛興老板娘的一句口頭禪“我什么不知道”似乎把所有“逆耳忠言”都拒之門外。

一個企業沒有自己的企業文化，沒有自己的管理制度和統一的標準，無疑是件令人憂心的事。據記者了解，盛興曾有高層根據以往經驗并結合盛興的具體情況制訂出了一整套規章制度和標準，后來報到盛興集團總裁即盛興集團老板娘趙興瑞那里卻石沉大海。趙興瑞曾對某高層提出用錢要打申請報告也不屑一顧：“打什么報告，用錢直接跟我說就行了！”

“我們承認，盛興從云南發展到北京，老板夫婦自然功不可沒，但企業在發展，企業的掌舵者也需要不斷學習才能跟得上市場，甚至要引導市場。”盛興原高層另一總字級高管認為，“坦率地說，老板夫婦文化程度不高，這也是大部分民營企業共有的現象。因此，老板夫婦沒有太多的理論作指導，只能依靠自己一步步打拼出來的經驗，用以往的經驗來賭未來，‘過去行，那現在也行，將來也行；在云南行，那在北京也沒問題！’這種想當然的做法完全沒有考慮市場的因素，也完全忽視了云南的白菜是1毛錢1斤而北京的白菜可能是1塊錢1斤！”

盛興曾以令業內為之矚目的速度進軍北京，也以超常規的速度日漸衰敗，這似乎在提示人們，不能以常規的眼光去審視它的發展。同樣，其高層領導的頻繁更換，普遍在職時間不過半年也很難以常規心態來理解。“其實，老板和職業經理人之間也是互相選擇的，出了問題，不能把所有的責任全怪罪到一方身上。老板不用你自然有老板的原因，作為職業經理人，首先要反思自己，有沒有把工作做好，有沒有起到自己該起的作用！”

據了解，北京盛興的元老、原國美副總經理余松恩于2003年7月正式入職盛興，歷經艱辛創業，余松恩為盛興在北京發展打下了不錯的基礎。自廣渠門店2004年6月開業到12月，創下了平均每月3000萬元以上的銷售紀錄。然而，“余總性格耿直，給老板娘提了不少意見，算是個不怎么聽話的手下吧，這或許是老板娘不滿意他的原因。”而老板的信任和老板娘的懷疑使余松恩夾在中間左右為難。知情人士透露說：“在老板娘對余松恩表示強烈不滿時，老板還親自找余松恩一起構想盛興未來發展規劃問題。誰都想不到，三天后，老板娘在老板不在場的情況下，通過召開大會、下發文件的形式免去余松恩北京地區總經理的職務，而老板事后在沒有表示異議的情況下，書面授予余松恩全面處理北京盛興家電事務的權力，任何重大事件沒有余松恩的簽名都無法正常辦理。”因此，從2004年10月，老板娘重新找來執行總裁王琳接替余松恩職務開始，到余松恩2005年3月正式離開盛興，在沒有任何職務的情況下余松恩仍然主持了北京盛興半年的日常工作。

而這種“隨意”的高層任命決策，在盛興似乎并不罕見。業內某人士認為，民營企業中夫妻店占了很大一部分比例，放在公司談是工作，但夫妻關起門來就是家務事，外人很難知道其中內幕的。“老板用誰，老板娘不用誰，不可能沒有商量，最終都要拿個決定的，之所以還有這樣的意見不統一發生，其實就像一出戲上的紅白臉，有個緩沖，分工不同而已！”

“‘普馬幫’不過充當了催化劑！”

“盛興之所以到今天，跟企業高層沒有多大關系，高層不是決策者，重大決策只有投資人說了算！盛興最大的問題就是資金，開店過快導致資金跟不上，沒錢說什么都沒用！”盛興原高層某總人士認為，盛興和當年的“普馬”還是有很大不同的，當年的“普馬”擴張也很快，但因為有品牌效應，知名度高，這些無形資產是他發展擴張的有力支撐。而盛興作為新來者，并不具備這些優勢，也就導致了它的資金一旦緊張就面臨關店的危險。

然而，對于這一說法，有知情人士表示懷疑：“中國的民營企業大部分融資渠道都很窄，很少沒有資金問題的，但在不同的人運作下，或死或活，會有不同的結果。更何況，資金是死的，只是企業眾多資源中的一部分，企業出了問題，首先就要考慮人的因素！”

曾有某業內人士笑稱，對于企業來說，不怕沒好事，就怕沒好人。但什么樣的人對企業來說才算是好人呢？

某業內人士認為，一個合格優秀的職業經理人應該是不效忠老板只效忠企業的，職業經理人有責任、有義務根據事情本身的發展需要制訂相應的發展舉措，而不是盲目崇拜老板，迷失自己的方向。“如果職業經理人只圍著老板轉，不圍著企業轉，那這個企業就危險了！”

據盛興某高層領導分析，盛興老板娘趙興瑞在與“普馬”談收購事宜時招進的一大批“能言善辯”的“普馬人”過于草率，尤其任命其為盛興高層領導更有失穩妥。“坦率地說，干零售，經驗很重要，從一個人工作過的企業、所在的職位就能看出這個人的業務能力和發展潛力。假設一個科員，在一個企業干了很多年后仍然只是一名科員，其工作能力可想而知，現在讓他做一個企業的重要領導，他有這個能力嗎？”

而對于業界盛傳的“盛興學院路店（北京）85%都是‘普馬人’”這一說法，記者采訪了有關知情人士，“一個企業招人怎么可能那么隨意呢？當時有包括廣渠門店總經理、學院路店總經理、人力資源總監等盛興主要領導在內的5人招聘班子，要至少3個人同意簽字才能決定用的，不可能因某人的關系說了算！而寸總還是很愛惜人才的，用與不用都會有個妥善的安置和說法”。

然而，高層的換任不可避免地會引發中低層人事地震，很難不讓人想到“一朝天子一朝臣”。“新上任的領導沒有把工作放在首位，一上來就先換人，不排除兩種可能，一是不自信，害怕得不到大家的肯定與支持，需要換上自己的親信才能將自己的工作開展下去。二可能有一定想法，有特殊目的，自己單干不行，需要找幫手，需要鞏固自己的勢力才能達到目的。”而倘若投資人對上一職業經理人也多有不滿，正需要一股新勢力來牽制、制約，那無形中又助長了新任領導發展自己“團隊”的勢頭。

誠然，“普馬人”大量進入并擔任要職，給盛興帶來的影響有目共睹，但盛興自身基礎薄弱，沒有完善的管理制度和企業文化，走到今天似乎也只是時間早晚問題。“如果說盛興的今天一定要有人負責，‘普馬幫’不過充當了催化劑，加速了它的衰亡而已。”

事實上，盛興出現今天這樣的危局，事先并不是半點征兆沒有的。

人事變動復雜化。云南地區家電總監章躍輝于2004年11月離職（后于2005年1月任北京地區副總經理，并于2005年11月前后離職），云南地區總經理陸元清、云南地區營運總監施國華于2004年12月離職，北京地區副總經理周源、全國發展總監張自強于2005年2月離職，全國采購總監王建軍于2005年3月離職，北京廣渠門店總經理陳義雄、北京學院路店總經理楊孝忠、全國家電副總裁蘇志蘭于2005年4月離職，全國行政副總裁余松恩、全國發展副總裁鐘鐵斌于2005年5月離職，北京地區總經理祝石峰于2005年6月離職。某業內人士分析道，一個企業頻繁更換高層進而引發中低層的人事地震，對企業絕非好事。“每一個新來的高層都要更新自己的團隊，團隊很重要，但團隊絕不是山頭，是整個企業大利益的載體，而不是幫派斗爭的借口。”而業界盛傳的國美幫、臺灣幫、云南幫、普馬幫四大幫派“華山論劍”更風聞一時，最終以馬繼武為代表的“普馬幫”的步步高升暫告段落。“論劍過程中的爭斗更是加速了盛興的衰敗。”

資金來源單一化。盛興同時經營家電、超市、百貨、旅游、酒店等多種產業，而資金來源又比較單一，因此必然要求其資金鏈周轉順暢，一旦哪個環節出現問題，必然“牽一發而動全身”。據盛興知情人士介紹，2004年底，正值零售銷售旺季，但盛興云南地區因種種原因大量、頻繁更換高層，非但無暇顧及銷售，更造成人心動蕩。而此前因為投資旅游、北京開店等諸多原因，盛興已經資金緊張，無法正常給供應商結款，臨近年關，云南供應商協會出面討要貨款，部分供應商停止供貨。無奈之下，當時全國采購總監王建軍從北京緊急抽調100萬元貨物支援云南才勉強度過危機。“當時北京的賬期是60天，完全可以利用賬期把云南救活，如果能調1000萬元的貨，也不至于云南整個春節的銷售才2000萬元多一點，這個成績平時都可以做到！”但這次“南北調貨”事件似乎也有不同聲音：“北京的商品不一定適合在云南銷售，云南的消費者對這些商品是否買賬還有待爭議，而此舉對供應商來說，也存在一個南北方差異的問題，這么做會不會打亂整個市場還值得商榷！”不可否認的是，2004年全局統籌不利，使盛興在資金泥潭中越陷越深。

管理體系簡單化。有業內人士認為，做家電出身的盛興在超市經營上還未形成自己的模式，也缺乏經驗。因此，不斷向外界學習，看似博采眾家之長，實則形似而神非。迅速占領市場無疑是所有零售企業的共同目標，但在基礎不牢的情況下盲目擴張，只能加速企業結構的不穩定，“沒打地基，如何能蓋高樓？一個企業始終都沒有自己的企業文化和成熟的管理制度，沒有標準的制度、流程及檢核標準，必然會造成供貨體系的混亂，進而喪失自我循環的利潤機制。”但盛興原云南地區某高層認為，盛興雖缺乏理論做指導，但基本的規章制度和企業文化還是有的，“要看和誰比了，民營企業普遍基礎比較薄弱，無法和沃爾瑪、家樂福這樣的外資巨頭相比！”

“盛興”振興之路在何方

曾有業內人士分析，盛興“家電＋超市”的經營模式既有效利用了連鎖超市日用百貨、日常消費品的管理和運作模式，同時彌補了電器只附帶性地運營，不做專營電器賣場、電器品牌單一、種類較少的不足，將人氣與利潤完美結合，是一條創新發展之路。

“總的來說，盛興的構想還是很有發展潛力的，當初能在云南獲得成功，就證明老板的決策自有他可取之處，但同樣，今天的現狀，老板也負有不可推卸的責任。歸根到底，都是老板的經營理念在起作用。”業內某專家表示。

記者曾多方聯系盛興寸圣榮、趙興瑞，寸總電話始終都由助理代接，并稱“有事和宋總聯系！”而趙興瑞則在電話中告訴記者：“企業做大難免會有這樣那樣的問題，盛興沒有別的，就是市場原因和發展原因。但是我們的資產遠遠大于負債，只是一時難以變現，現在只是停頓。我們會慢慢來，以后的發展就不會這么快了！”。

然而，盛興北京總店的重新開張正在“籌備”過程中，而供應商的鬧事、跳樓似乎也無濟于事（在北京廣渠門店樓上，一個供貨商因為拿不到貨款，跳樓要錢，后來盛興老板當面表示還款才得以解決）。隨著“非正常營業”的廣渠門店的正式關閉，盛興的重新開張更像個“希望”，牽扯著無數供應商的敏感神經。

“寸總自己說他有錢，盛興還能站起來，那天他也帶我們看了廣渠門店重開準備的氣球、彩帶什么的，確實有開業的誠意，而且他籌到了一筆錢，但還沒來得及用就被政府監控起來了，現在錢由政府管著，他也沒辦法了！”一位供應商這么告訴記者，而對之前與供應商達成的“放棄起訴權，還款30%”的協議也因得不到法院的承認而不了了之。“現在不管簽不簽這個協議，誰都拿不到錢，簽也白簽，法院說不知道這回事，怎么可能給錢呢？”

“剛開始，盛興沒錢，政府也說他們也沒辦法，讓供應商干耗著，現在盛興好不容易有點錢了，政府馬上就出手了，盛興欠我們近一個億呢，我們只希望能盡快給我們結款過年！”一位供應商對政府的“大力監管”不置可否，能否拿到貨款才是他們最關心的。

也有業內人士分析，政府監管后，供應商拿到貨款的可能還是會大一些，“政府要維持安定和諧的局面，不希望出什么事，等監管到盛興的全部資金后應該會給供應商結算貨款的。而盛興老板肯定還想拿這些錢自救、周轉，生意人總是想翻本的，他肯定希望盛興能重新運轉起來，但就這么一點錢，盛興能起來嗎？而且盛興的問題還不僅僅是錢，管理和用人都有待爭議，并不是有錢就能起來的！”

有關于盛興的種種糾紛還在繼續，成也好，敗也好，事實已經擺在眼前。“盛興曾經寄托了大家的期望和未來，所有關心盛興的人都期盼它能重新站起來，但首先，老板需要明白的是，造成盛興走到今天的原因是什么，只有找出癥結，才有可能對癥下藥，才有可能重新崛起。老板的態度決定盛興的未來。”曾在盛興高層任職的某位不愿透露姓名的人士說。

尾聲：并非結果的結局

2006年12月25日，位于昆明市白云路448號的原盛興超市相關資產以高于5600萬元的價格成功拍出。按照昆明星迪嘉拍賣有限公司2006年12月20日刊登的拍賣公告，此次拍賣的資產范圍包括：建筑面積13448.7平方米的房產；面積為9661.1平方米的土地使用權，及相關配套設施。公告這樣形容：該標的原為大型超市，全框架結構、布局合理、配套齊全。標的地處白云路中段，地理位置好、周邊居住人口密集，是昆明二環路以內難得的大型、優質商業房產。

而隨著盛興的崩盤，其曾經苦心經營、布局的渠道網點已成為市場上零售業巨頭爭奪的“熱饃饃”。據記者了解，盛興云南原龍泉店和云紡店已被家樂福看中，而其北京5家店以“物美”接手最多，北京總店——廣渠門店被“物美”和“大中”接手，學院路店也被“物美”拿下，民族園店即將以“萬客隆”的招牌示人，而北苑店和豐益橋店也已分別在“物美”和“億客隆”的經營下亮相。

同時，據知情人士介紹，盛興在昆明可供處理的資產已經不多，五華大廈因抵押給多家銀行，在處理上有相當大的難度。“如果五華大廈最終被成功處理掉，盛興也將因此最終走出人們的記憶。”