柯達中國失焦

昔日的壟斷戰利品，如今卻成了讓這家全球感光業巨頭在華難以翻身的包袱

對伊士曼柯達CEO彭安東（Antonio Perez）來說，發動一場新的攻勢還來得及嗎？還能奏效嗎？

在持續虧損8個財季之后，柯達在去年第四季度終于扭虧為盈，但全年仍虧損6億美元。2007年是柯達三年重組計劃的最后收官之年。在過去的2年中，從柯達總部羅切斯特到遍布全球的眾多鹵化銀和膠卷工廠被相繼關閉或出售，一些業務被外包或賣掉，有3萬人為此丟掉了工作。在支付預計將達36億到38億美元的全部重組費用后（超出當初34億美元的預期），彭安東說，“柯達將變為一家依賴于單一盈利業務模式的‘小’公司”，專注于消費數碼影像和商業圖文影像兩個領域。

這可能是個好主意，但對柯達持批評觀點的人會問，為什么直到現在才想到？2007年1月23日，柯達全球副總裁、北亞區主席兼總裁葉鶯在回應《環球企業家》關于柯達轉型數碼的疑問時，“一言以蔽之”地解釋了當下的狀況：“若問我柯達轉型是否會成功，我自己也不知道；但我們深知，如果不轉型，柯達將不可避免會走向滅亡。”

從1998年起，柯達就一直遭受傳統膠卷業務萎縮的困擾，而中國市場則被視為可幫助其完成艱難蛻變和自我拯救的最后一塊大陸。1998年3月，柯達與中國政府簽署了中國感光業的“全行業合資協議”，當時的柯達CEO裴學德（George Fisher）曾經不無得意地說，挺進中國很可能是“柯達公司 25 年來最具歷史意義的事件”；及至2003年，柯達與樂凱最終完成合資協議，黃色帝國的中國版圖拼上了最后一塊— 一個時代結束了。

按照通常邏輯，柯達已經做完了任何一部指導跨國公司在華生存的“紅寶書”里所列舉的正確的事：合資并且掌握控股權、從東部沿海向中西部滲透、并把渠道牢牢掌握在自己手中……但理論上的邏輯推導并沒有使柯達獲得現實的成功，柯達在中國反而陷入了另一種意義上的“焦點迷失”。甚至這些當年的“戰利品”，在今天看來已經有些褪色了。為什么會這樣？

【宏大構想】

在北京這樣的城市里，尋找柯達的沖印店不難，它們一度在中國的數量多達近1萬家。在亞運村的一家頗具規模的柯達數碼影像店里，穿著淺黃色柯達制服的員工顯得并不忙碌，他們偶爾招呼一下來光顧的要沖印數碼照片的顧客，其他時候，就只能發呆。店外，那個熟悉的柯達“黃色方框+K圖形”的標識，在初春略帶寒冷的陽光中顯得分外醒目。

這個曾經被稱作“柯達提款機”的黃盒子標識——象征著柯達最擅長的膠卷業務——早在一年前即被宣告成為歷史。2006年1月6日，柯達正式宣布，這一Logo轉而被簡單的“Kodak”紅色標識所代替，并以此昭示柯達向數碼領域全面轉型、告別傳統膠卷業務的決絕。

“我們沒有接到任何信息，要求我們的店面重新裝修，換成新的標識。”該店的一名員工說。在那項聲勢浩大的“換標計劃”啟動一年之后，象征著歷史回憶的“黃盒子”依然隨處可見：它們零散、無規則地分布，甚至擁擠于同一條街道的兩側，蟄伏在冬春界限并不明顯的這座北方城市里。

但在柯達KEX（柯達快速彩色連鎖店）網絡的“建造師”李明和看來，這些隨處可見的“黃盒子”原本能夠織成一張蘊藏著極大商業價值的全國性網絡。出身零售行業的李明和于1996年加入柯達就任民用攝影產品部亞太區零售通路總經理之后，將零售的商業精神注入柯達KEX，先是推出了開放式柯達快速彩色沖印，繼而在1997年一舉把所有KEX店的墻壁改成黃、紅兩色，奠定了今天柯達KEX店整體格調的基礎。

甚至在數碼時代來臨的前夜，李明和與他的同事們已做好推動KEX向數碼化過渡的準備。柯達在上海推出全亞洲第一個藍色和銀色的KEX 店，一些經濟發達地區的KEX從2002年開始也在向數碼網絡沖印體系嬗變——在原有沖印網絡基礎上，把傳統影像與數碼沖印店結成數碼沖印網絡。

2002年9月，聯想全國300家“1+1”專賣店也加入柯達數碼沖印系統，結合IT零售渠道，進一步擴大數碼沖印網絡。面對方興未艾的手機數碼影像趨勢，柯達KEX店還與三星合作，首次在KEX里推出手機影像下載服務，為日后推出手機數碼影像輸出解決方案打下了基礎。美好設想還在繼續：2003年，柯達又推出網上沖印系統，使消費者安坐家中就可以把數碼影像傳送到附近的柯達數碼店沖印。

這一系列“策略聯盟”的演繹可謂精彩絕倫，2003年，IBM、諾基亞、西門子等巨頭先后與柯達結盟，柯達集合了影像的攝取、輸出、處理和分享的各環節優勢，一套完整的數碼影像解決方案業已形成。

而更大膽的想法也付諸實踐：2003年1月，柯達宣布分別與上海大劇院、上海巴士結成合作伙伴，代理后兩家的票務，向“影像+零售”的通路邁進。當時火爆上海的音樂劇《貓》和網球大師杯賽的門票，KEX都代理過，并因此獲得了2400多萬元的年收入。柯達當然不會在意這點微薄的收入，但這卻提供了一個支持其KEX夢想的證據，“當你變成全中國最大的票務系統時，有沒有可能拿下2008年北京奧運會的門票？”李明和說。

而這些“零售靈感”都建立在這樣一個基礎之上：到2002年底，柯達苦心孤詣擴張的遍布全國的KEX店已達8300多家，這個數量是當時肯德基的10倍，麥當勞的18倍——在中國，恐怕只有郵政系統和銀行網點可與之媲美。

柯達在中國掀起的KEX風潮，遵循的是傳統商業時代的思路，其核心是：不惜一切代價地占領和覆蓋盡可能廣袤的市場，甚至鼓勵KEX加盟者之間的競爭。在這種傳統商業時代的零售模式上，李明和和他的團隊還是預設了KEX的未來變革之路：從單店到網絡、從傳統到數碼、從商品到通路、從單純影像業務到影像增值服務。

而這樣一張網絡對柯達的重要價值在于，它將有效延伸柯達在膠片時代難以撼動的優勢，并能減緩柯達在其他國家市場向數碼轉型的壓力。

同樣的戰略思想也體現在柯達對西部市場的重視和投入上（參見本刊2003年8月《柯達西線有戰事》）。所謂西部市場，是指人均年收入在750美元以下的中國內陸二、三類城市和農村市場。2001年底，柯達民用攝影產品部二類市場銷售總經理孟憲光“卷起袖子”帶了三四個人來到了成都，孟的任務是，讓KEX的標識也能“染黃”整個西部地區，同時讓那些生平第一次學會拍照的中國內陸消費者先從使用柯達的產品開始。

2002年，孟憲光在西部組織了2500場相機熱賣，賣出了超過100萬臺的柯達相機，發展了800家KEX和5000家柯達照相館，幫助當年的柯達在中國影像產品的銷售總收入增加了29%。可以說，這是跨國公司第一次從中國廣袤的農村市場上拿回可觀的利潤。2004年，柯達數碼影像店甚至還登上了“世界屋脊”拉薩，成為世界上海拔最高的數碼影像服務店。

【紅燈亮起】

李明和和孟憲光的所有努力都建立在一個假設上，這就是，傳統的膠卷業務在中國市場上的尾宴還未結束，（或者說高潮還沒有來臨？）而數碼影像時代還遠著呢——現在，大家都知道這是一個多么愚蠢和充滿臆想的判斷了。

難以想象的是，整個柯達當時都信以為真。早在1998年，數碼影像對傳統膠片市場的取代趨勢就已清晰地向柯達亮起警告的黃燈：那一年，柯達的市場增長率從20%銳減至7%，當時的柯達CEO裴學德（George Fisher）曾含混地表達過重視數碼市場的想法：“如果我們清楚知道我們過去的業務是照片，今后也是照片的話，那我們就會利用一切現有的技術”。

即使如此，數碼影像所需要的企業文化和組織形態與傳統的膠卷工業具有天然的沖突—它不僅挑戰著柯達的傳統影像霸權，也觸動了柯達的內部體制。因此可以想象，在2000年讓裴學德就做出“傳統數碼兩線作戰”的決策是何其艱難。這樣的躊躇一直延續到2003年，裴學德的繼任者鄧凱達（Daniel. A. Carp）正式宣布柯達全面向數碼轉型這一遲來的決定，并向新興的數碼技術投資30億美元。盡管如此，這仍然遭到了部分股東的堅決反對，而彼時傳統影像市場的末日已經再清楚不過地顯現出來了。

親手斬斷臍帶很難。事實上，無論是裴學德時代的“傳統數碼兩線作戰”，還是鄧凱達時代的“向數碼全面轉型”，中國都一直被視為“輸血工廠”——這是一個美好愿望：柯達認為傳統膠卷在中國和印度等市場的銷售將繼續增長，并為其數碼影像的巨額投資提供支持。

直到紅燈亮起。2005年，彭安東公開承認“低估了數碼影像在中國的發展速度”。中國文化辦公設備制造行業協會的一份統計顯示，2002年，中國消費者購買了420萬部傳統相機，但2年后這一數字就跌落了一半。即使在中國西部的一些地區，很多消費者已經實現了數碼攝影的“一步到位”。2004年第四季度，柯達長達2年的虧損開始了。

2005年初，柯達將中國負責傳統膠卷影像業務的民用及專業影像部和負責數碼相機的數碼影像部合并成新的部門，稱作“數碼及感光影像部”，新的部門加大了在數碼影像領域的投入——這一行動普遍被外界認為是傳統膠卷業務在柯達的中國戰略里地位下降的重要信號。而在西部，“雙重播種”計劃由于缺乏數碼化的延伸，也將面臨著階段性的調整。而此時的人事震蕩幾乎不可避免：柯達亞太區民用攝影產品部總經理曾新生、李明和、孟憲光等原民用影像系統的老將紛紛出走。

同時發生變化的是柯達對KEX的態度。新成立的數碼及感光影像部取消了繼續對KEX大規模投入的計劃，“他們不感興趣。”孟憲光告訴《環球企業家》。

孟還透露，不少KEX當時已向“網絡實體架構”的方向發展，并做好利用數碼網絡實現店與店之間關聯的準備，以因應數碼化時代的需求。當時的KEX網絡搭建者甚至考慮過，與中國正在興起的在線支付系統合作，用互聯網把數碼的、傳統的KEX店結合起來，徹底構建一個足不出戶的虛擬網絡來支持數碼業務。

這些設想已來不及實現了。對2005年以后的柯達來說，數碼時代的加速到來，使得柯達原來的8300多家參差不齊的KEX店變得像一個轉型的包袱了。柯達在2005年底啟動了影像網絡旗艦店數碼化升級方案，不同于KEX原始擴張階段的巨額投入，新的數碼升級方案相當保守，只是在原有影像網絡店的基礎上對店面進行重新布局與規劃，將柯達的數碼相機、家庭打印底座、存儲卡、DVD、打印耗材等擺上貨架，并配合個性化的影像禮品銷售。

這一保守的KEX數碼升級方案已與當年那張巨型零售網絡的設想相去甚遠了，目前柯達的KEX店已減少至7000多家。“我們已不會再像發展KEX那樣一步到位地推進現在的數碼升級計劃了，”柯達中國新聞發言人田耕對《環球企業家》說，“加盟者會自己決定是否加入。”

“我們通常會經營自己的打印、復印、彩擴業務，數碼沖印的顧客其實相當有限。”一位KEX店主如此描述這些相互為鄰但又彼立孤立的KEX店在當下的生存境況，他們甚至更樂于銷售其它同類品牌的產品或從事與柯達并不相關的生意。

【坍縮】

也許換個人試試，恐怕也不見得比彭安東有更多的辦法。他一直在收縮柯達的戰線：出售——將那些難以控制成本的業務外包（比如數碼相機制造和沖藥產品生產），或者忍痛賣掉那些有可能是具備增長潛力的業務（比如醫療成像業務）。有段時洌踔劣寫運擔琀P正在考慮整體并購柯達。

落入如此困頓的境地，難免讓人想起柯達1998年在中國所做的大交易，它最終實現了與中國感光業真正的“全行業合資”，但后者能增加柯達在數碼時代的競爭力嗎？

在2005年9月柯達宣布的“新98計劃”里，核心就是把中國工廠作為柯達的數碼影像產品的生產基地，這包括投資1億美元在廈門建設一個數碼印刷的工廠，并成立了具有鮮明“數碼工廠”色彩的柯達（中國）圖文影像有限公司。與此同時，柯達宣布縮減廈門工廠的民用膠卷、相紙產量，廈門工廠的一次性相機也在2006年全面停產。

受柯達轉型影響的，還有在“98協議”中被收購的汕頭公元廠的命運。2004年底，柯達將公元廠的膠片生產設備轉移給了樂凱，同時把醫用膠片生產線轉移到了廈門，后者在今年1月柯達整體出售醫療業務的時候，被賣給了加拿大的Onex公司。上海的數碼相機生產線也外包給了偉創力。

柯達原本希望靠“98協議”擊敗富士公司的進攻，但這一門檻優勢迅速被來自IT和消費電子廠商的數碼產品所擊破。即使是富士，其產品的數字化率也在2002年時達到了60%，而柯達只有25%。2005年，富士的銷售額為236億美元，在Fortune500強里排第258位；而柯達只有142.68億美元，落在了第482位——而1989年時，柯達還是一家排在第18名的大公司。

2006年柯達的銷售收入只有132.7億美元，很可能將跌出Fortune500強。柯達能否轉危為安？的確有一些頗值得期許的事實：柯達在去年第3季度第一次實現數碼業務利潤的增長超過膠卷業務利潤的下降，消費數碼影像集團全年利潤也實現增長1.32億美元。

但是，柯達仍然要回答這樣一個問題：柯達是誰？傳統的膠片帝國已經坍縮，而在數碼影像的新領域，它并非是理所當然的王者；而又有某些跡象表明，它似乎對圖文印刷業產生了相當大的興趣，柯達于2006年在華組建了圖文影像集團大中華區，此前柯達還耗費20億美元在全球收購了一系列印刷領域的頂級企業。

彭安東是一個能干的CEO，華爾街上沒有哪一個研究柯達業務的精明分析家愿意說他會失敗，但也沒有誰愿意把賭注全都押在他一定能成功上。“我希望2007年是個干干凈凈的開始”，葉鶯在去年發生柯達相機“質量門”事件時，曾意味深長地說。