印度通行證

在全球增長空間最大的電信市場，中興如何從老對(duì)手華為那里扳回一局

2001年9月的印度，以40多度的高溫和橫行街上的牛群來歡迎來自中國的王小蘭和她的同事們。一切從零開始。這個(gè)初來乍到的小小團(tuán)隊(duì)只有六七個(gè)人，卻是中興通訊進(jìn)入印度市場的先頭部隊(duì)。開始的幾天，他們暫住在德里的酒店里，籌劃著在這個(gè)城市里租房，以及如何面對(duì)一天中長達(dá)四五個(gè)小時(shí)的斷電和不便的交通。而王小蘭的任務(wù)還多了一項(xiàng)：尋覓一個(gè)合適的印度廚師，手把手地教他做中國菜，以便照顧好同事們的胃。

這個(gè)市場之大讓王小蘭們躍躍欲試。印度的電信普及率不到5％，固定電話用戶不多，更不必奢談移動(dòng)通訊用戶；有能力安裝寬帶上網(wǎng)的只有企業(yè)，私人一般多用電話線撥號(hào)上網(wǎng)。這是個(gè)充滿機(jī)會(huì)的地方，王給自己的目標(biāo)十分宏大：讓中興成為第一個(gè)將中國高科技產(chǎn)品帶人印度的公司。

事實(shí)上，王小蘭不是第一位被派往印度的中興員工。在她之前，中興曾經(jīng)派出一名員工在1999年進(jìn)行探路——那時(shí)的中興國際業(yè)務(wù)部派駐海外的銷售人員總共不過十幾個(gè)人，收獲寥寥，不久便離開。

所以，中興給王小蘭定的目標(biāo)并不高，“只希望有突破”，也就是，“幾百萬的單子也算，產(chǎn)品賣進(jìn)去也可，沒有規(guī)模銷售的直接壓力。”王回憶說。

令人意外的是，僅在3個(gè)月后，中興便以價(jià)格優(yōu)勢(shì)拿到了擲地有聲的第一份訂單，總價(jià)值達(dá)4000萬美元，超過當(dāng)時(shí)整個(gè)南亞區(qū)的年度銷售目標(biāo)。消息傳到中興深圳總部，上下為之一振，中興特地將此定為“里程碑性質(zhì)的一單”，這不僅是中興在印度的第一單，也是中興傳輸設(shè)備在海外最大的一單，亦是中國公司在印度拿到的最大一單，甫人印度即有此斬獲，至今仍讓王小蘭驕傲不已。

戰(zhàn)果在擴(kuò)大。如今，中興在印度市場的地位已變得舉足輕重：其已成為印度所有CDMA運(yùn)營商Reliance、Tata電信和BSNL的主流供應(yīng)商，新增市場份額超越了所有競爭對(duì)手。2006年，中興通訊印度公司銷售收入陡增至6億美元，而在2004年，這一數(shù)字才剛剛越過1億。

破冰

事實(shí)上，這個(gè)看似潛力無限的新興市場并不易與。除了看得見的基礎(chǔ)設(shè)施等方面的阻礙以外，對(duì)外國投資者來說，印度還有諸多看不見的刺。過去3年里，印度每年的經(jīng)濟(jì)增長率都在8％以上，但對(duì)任何一家外國投資者來說，印度市場仍是一塊難啃的硬骨頭。

孟買金融咨詢機(jī)構(gòu)Zoom Cortex總裁約翰?班德(John Band)說，去印度創(chuàng)辦合資企業(yè)的人應(yīng)該預(yù)先做好失敗的打算。糟糕的是，事實(shí)果真如其所說：麥肯錫在2005年所作的一項(xiàng)調(diào)查顯示，1993年至2003年期間在印度成立的25家主要合資企業(yè)中，只有3家生存了下來。2005年，當(dāng)華為希望擴(kuò)大在印度的投資時(shí)，它的計(jì)劃也受到了莫明其妙的干擾和阻撓。

起初而言，中興在印度也并沒有品牌優(yōu)勢(shì)。不過，中興在進(jìn)人印度市場前做了大量的分析。一方面國有運(yùn)營商擁有固網(wǎng)，一般投資額比較大，國際投標(biāo)機(jī)會(huì)多；另一方面則是私營運(yùn)營商剛剛興起，雖不成大氣候，卻多被西方廠商瓜分，且有些簽有限制性協(xié)議甚至獨(dú)家協(xié)議。于是中興把國有運(yùn)營商定為主要客戶對(duì)象。

除了開拓客戶的艱辛外，在訂單執(zhí)行過程中，也并非一帆風(fēng)順。拿下第一單后不久，中興在2002年便經(jīng)受了一場曠日持久的測(cè)試，原本一個(gè)季度可以集中完成的測(cè)試不斷遭遇波折，一度讓中興團(tuán)隊(duì)放棄希望。 “測(cè)試本身每個(gè)階段也就1個(gè)多月，但是總斷斷續(xù)續(xù)，停了，總不給你開始，對(duì)你總持有懷疑態(tài)度。”王小蘭說。而只要有一個(gè)不合格的結(jié)論，這個(gè)里程碑式的項(xiàng)目就將化為烏有。

印度團(tuán)隊(duì)承受了相當(dāng)大的壓力，時(shí)日漸長，印度媒體也開始指責(zé)中興的設(shè)備質(zhì)量不合格，材料低劣等等。客戶也開始懷疑，一度把測(cè)試轉(zhuǎn)移到戒備森嚴(yán)的軍用設(shè)備實(shí)驗(yàn)室來做，而且不讓中興的人員進(jìn)入。這讓王緊張萬分，她特別擔(dān)心當(dāng)?shù)夭划?dāng)?shù)牟僮鲿?huì)擾亂測(cè)試結(jié)果。看起來，這幾乎是一場沒有勝算的競賽。

麻煩還在繼續(xù)，又有印度媒體開始提出安全問題，其背后是競爭對(duì)手的游說團(tuán)體在試圖施加影響，讓有關(guān)官員相信將骨干網(wǎng)交給中興這樣的中國企業(yè)將對(duì)印度的電信安全造成威脅。

中興初入印度之際，印度的保護(hù)意識(shí)還未如此敏感，西方廠家也未將中興當(dāng)成真正的對(duì)手。與愛立信、西門子等市場先入者相比，當(dāng)時(shí)的中興只是一個(gè)正在加速的起跑者。如今，中興在印度的員工已從個(gè)位數(shù)發(fā)展到了600多人，印度本地員工的比例達(dá)到了80％。

如果你走進(jìn)中興印度公司工程部(IEC)在班加羅爾的辦公室，你可能會(huì)覺得有點(diǎn)“孤立”。在這里，你幾乎見不到中方員工的面孔，但恰恰是這個(gè)非常“不中國”的團(tuán)隊(duì)，在負(fù)責(zé)著中興在整個(gè)印度的工程施工，同時(shí)還為南亞地區(qū)其他國家提供工程支持。這一部門目前有員工350人左右，本地化率達(dá)90％。

2003年初，當(dāng)IEC接手某項(xiàng)目的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)只有區(qū)區(qū)10來人，當(dāng)時(shí)公司剛剛進(jìn)入印度市場，中方員工和印度本地員工之間的文化融合也處在非常初級(jí)的階段。在這種情況下，IEC大膽啟用印度本地員工，使其在項(xiàng)目的客戶服務(wù)支持和后期管理上發(fā)揮了相當(dāng)作用。

但班加羅爾高科技企業(yè)林立，往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人同時(shí)拿幾個(gè)公司職位邀請(qǐng)信的事情，而且員工跳槽率很高，這使得任何一家外國公司在聘用本地員工方面所花費(fèi)的人力資源成本都不低。為了更加鞏固本地員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，IEC在本地員工隊(duì)伍建設(shè)上設(shè)立了部門自己的“三條跑道”，分別是技術(shù)線、本地員工管理線、項(xiàng)目管理線，每條線上都儲(chǔ)備了一定數(shù)量的本地員工后備，雖然印度人才競爭很激烈、很殘酷，但中興現(xiàn)在也絕不怕某些本地員工的離職。

與中方員工不同的是，印度員工不管在任何場合都愛提問題和意見，有些便演變成抱怨。王小蘭的方法是：耐心的解釋和傾聽。在溝通管理方面出現(xiàn)的問題也使得中興堅(jiān)定了本地化管理的決心。2006年10月，來自西門子的印度人Ghosh出任中興通訊印度公司總經(jīng)理，使中興通訊印度真正成為一支由本地人帶領(lǐng)的隊(duì)伍。Ghosh在印度通訊業(yè)界有長達(dá)38年的從業(yè)史，他將和中興通訊印度公司CEO黃達(dá)斌一起領(lǐng)導(dǎo)印度公司的團(tuán)隊(duì)。

“只有印度人才知道印度人的特點(diǎn)，才能更好地管理他們”。現(xiàn)在，王小蘭的接力棒已交到新的中興通訊印度團(tuán)隊(duì)手中。負(fù)責(zé)德里代表處的總代表劉韌說，他現(xiàn)在10％的精力都花在招聘和培養(yǎng)值得授權(quán)的印度員工上。s