印度通行證

在全球增長空間最大的電信市場，中興如何從老對手華為那里扳回一局

2001年9月的印度，以40多度的高溫和橫行街上的牛群來歡迎來自中國的王小蘭和她的同事們。一切從零開始。這個初來乍到的小小團隊只有六七個人，卻是中興通訊進入印度市場的先頭部隊。開始的幾天，他們暫住在德里的酒店里，籌劃著在這個城市里租房，以及如何面對一天中長達四五個小時的斷電和不便的交通。而王小蘭的任務還多了一項：尋覓一個合適的印度廚師，手把手地教他做中國菜，以便照顧好同事們的胃。

這個市場之大讓王小蘭們躍躍欲試。印度的電信普及率不到5％，固定電話用戶不多，更不必奢談移動通訊用戶；有能力安裝寬帶上網的只有企業，私人一般多用電話線撥號上網。這是個充滿機會的地方，王給自己的目標十分宏大：讓中興成為第一個將中國高科技產品帶人印度的公司。

事實上，王小蘭不是第一位被派往印度的中興員工。在她之前，中興曾經派出一名員工在1999年進行探路——那時的中興國際業務部派駐海外的銷售人員總共不過十幾個人，收獲寥寥，不久便離開。

所以，中興給王小蘭定的目標并不高，“只希望有突破”，也就是，“幾百萬的單子也算，產品賣進去也可，沒有規模銷售的直接壓力。”王回憶說。

令人意外的是，僅在3個月后，中興便以價格優勢拿到了擲地有聲的第一份訂單，總價值達4000萬美元，超過當時整個南亞區的年度銷售目標。消息傳到中興深圳總部，上下為之一振，中興特地將此定為“里程碑性質的一單”，這不僅是中興在印度的第一單，也是中興傳輸設備在海外最大的一單，亦是中國公司在印度拿到的最大一單，甫人印度即有此斬獲，至今仍讓王小蘭驕傲不已。

戰果在擴大。如今，中興在印度市場的地位已變得舉足輕重：其已成為印度所有CDMA運營商Reliance、Tata電信和BSNL的主流供應商，新增市場份額超越了所有競爭對手。2006年，中興通訊印度公司銷售收入陡增至6億美元，而在2004年，這一數字才剛剛越過1億。

破冰

事實上，這個看似潛力無限的新興市場并不易與。除了看得見的基礎設施等方面的阻礙以外，對外國投資者來說，印度還有諸多看不見的刺。過去3年里，印度每年的經濟增長率都在8％以上，但對任何一家外國投資者來說，印度市場仍是一塊難啃的硬骨頭。

孟買金融咨詢機構Zoom Cortex總裁約翰?班德(John Band)說，去印度創辦合資企業的人應該預先做好失敗的打算。糟糕的是，事實果真如其所說：麥肯錫在2005年所作的一項調查顯示，1993年至2003年期間在印度成立的25家主要合資企業中，只有3家生存了下來。2005年，當華為希望擴大在印度的投資時，它的計劃也受到了莫明其妙的干擾和阻撓。

起初而言，中興在印度也并沒有品牌優勢。不過，中興在進人印度市場前做了大量的分析。一方面國有運營商擁有固網，一般投資額比較大，國際投標機會多；另一方面則是私營運營商剛剛興起，雖不成大氣候，卻多被西方廠商瓜分，且有些簽有限制性協議甚至獨家協議。于是中興把國有運營商定為主要客戶對象。

除了開拓客戶的艱辛外，在訂單執行過程中，也并非一帆風順。拿下第一單后不久，中興在2002年便經受了一場曠日持久的測試，原本一個季度可以集中完成的測試不斷遭遇波折，一度讓中興團隊放棄希望。 “測試本身每個階段也就1個多月，但是總斷斷續續，停了，總不給你開始，對你總持有懷疑態度。”王小蘭說。而只要有一個不合格的結論，這個里程碑式的項目就將化為烏有。

印度團隊承受了相當大的壓力，時日漸長，印度媒體也開始指責中興的設備質量不合格，材料低劣等等。客戶也開始懷疑，一度把測試轉移到戒備森嚴的軍用設備實驗室來做，而且不讓中興的人員進入。這讓王緊張萬分，她特別擔心當地不當的操作會擾亂測試結果。看起來，這幾乎是一場沒有勝算的競賽。

麻煩還在繼續，又有印度媒體開始提出安全問題，其背后是競爭對手的游說團體在試圖施加影響，讓有關官員相信將骨干網交給中興這樣的中國企業將對印度的電信安全造成威脅。

中興初入印度之際，印度的保護意識還未如此敏感，西方廠家也未將中興當成真正的對手。與愛立信、西門子等市場先入者相比，當時的中興只是一個正在加速的起跑者。如今，中興在印度的員工已從個位數發展到了600多人，印度本地員工的比例達到了80％。

如果你走進中興印度公司工程部(IEC)在班加羅爾的辦公室，你可能會覺得有點“孤立”。在這里，你幾乎見不到中方員工的面孔，但恰恰是這個非常“不中國”的團隊，在負責著中興在整個印度的工程施工，同時還為南亞地區其他國家提供工程支持。這一部門目前有員工350人左右，本地化率達90％。

2003年初，當IEC接手某項目的時候，整個團隊只有區區10來人，當時公司剛剛進入印度市場，中方員工和印度本地員工之間的文化融合也處在非常初級的階段。在這種情況下，IEC大膽啟用印度本地員工，使其在項目的客戶服務支持和后期管理上發揮了相當作用。

但班加羅爾高科技企業林立，往往會出現一個人同時拿幾個公司職位邀請信的事情，而且員工跳槽率很高，這使得任何一家外國公司在聘用本地員工方面所花費的人力資源成本都不低。為了更加鞏固本地員工隊伍的穩定性，IEC在本地員工隊伍建設上設立了部門自己的“三條跑道”，分別是技術線、本地員工管理線、項目管理線，每條線上都儲備了一定數量的本地員工后備，雖然印度人才競爭很激烈、很殘酷，但中興現在也絕不怕某些本地員工的離職。

與中方員工不同的是，印度員工不管在任何場合都愛提問題和意見，有些便演變成抱怨。王小蘭的方法是：耐心的解釋和傾聽。在溝通管理方面出現的問題也使得中興堅定了本地化管理的決心。2006年10月，來自西門子的印度人Ghosh出任中興通訊印度公司總經理，使中興通訊印度真正成為一支由本地人帶領的隊伍。Ghosh在印度通訊業界有長達38年的從業史，他將和中興通訊印度公司CEO黃達斌一起領導印度公司的團隊。

“只有印度人才知道印度人的特點，才能更好地管理他們”。現在，王小蘭的接力棒已交到新的中興通訊印度團隊手中。負責德里代表處的總代表劉韌說，他現在10％的精力都花在招聘和培養值得授權的印度員工上。s