必須保衛城市

聯合利華在中國市場翻身的路線：先盯緊大都會消費者的荷包

2007年2月，當聯合利華(Unilever)把中國區總部的辦公地址從位于鬧市的虹橋上海城搬到偏隅于郊區的臨空工業園區時，這里的1200多名員工并不知道公司的下一步將會怎樣。

這家全球銷售額達396億歐元、擁有400個品牌的日化巨頭兩年前剛剛在中國經歷了一場大規模的高層變動——原中國區總裁離職、通路行銷總監被調往荷蘭總部、銷售主管辭職，而所有業務部門的主管也被重新任命為副總裁。“公司內部的氣氛并不好，信心沒有壓力大。”一位聯合利華銷售部門的員工回憶說。此前，聯合利華在全球也史無前例首次發布了利潤預警，宣布它無法達到曾經承諾的利潤增長。

而這次辦公室搬遷，也一度被很多員工認為這是公司遠離市場而只注重研發或者生產的一種信號，即使此前公司已經在內部宣稱新總部大樓是花費了1億美元的產物，但是他們還是擔心隨著地址變化帶來的進一步人員調整和結構重組。

然而接下來的事實證明這種擔心完全多余，不僅幾乎所有的員工都喜歡上了這種變化——在新大樓，除了寫字間外，還有餐廳、咖啡館、羽毛球場、乒乓球場、花園，員工們不必在擁擠的空間上班，而是可以享受相對彈性的工作方式。而且更重要的是，員工們發現經過兩年的調整，聯合利華在華已經擁有了抗風險的能力，在2006財年，中國業務增長速度位列全球第一，盡管和老對手寶潔相比還有差距，但70億人民幣的銷售額卻是聯合利華進入中國21年來最好的成績。“我現在倒是很希望有朋友來新辦公室看我”，這位銷售人員說。

尤其是和聯合利華最為成功的印度市場相比，中國曾一直被認為是亞太地區的配角，而現在總部也寄予希望，認為8—10年后，中國會超過印度300億的銷售額，成為亞太第一。事實上在公司不少內部人士看來，新大樓也是為日后上海成為亞太區總部做準備，因為聯合利華在人部分國家的辦公室都采用租賃的方式，只在營運50年以上的少數幾個國家才有自己的建筑。

毫無疑問，聯合利華正在擺脫最初本地化失敗和結構調整帶來的陰影，開始重新理解中國市場，“勝利已經慢慢顯現了”，公司中國區總裁薄睿凱(Frank Braeken)對《環球企業家》說。而全球CEO夏思可(PatrickCescau)對中國成功原因的分析是，在中國擁有了“較佳的市場產品組合、更好的分銷渠道和持續創新”。

發力時刻

不少員工承認，聯合利華過去在華的不順很大程度上和組織架構有關，全球實施的是雙董事長制度，而在中國地區，日化、食品、冰淇淋三塊業務有各自的董事會，每個董事會直接向所屬業務的亞太區總部匯報，這就形成一個各自為政的局面，聯合利華的中國區并沒有太大的作用。主管個人護理業務的中國區副總裁王欣正是在那個混亂時期加入了聯合利華，之前她曾經在寶潔做過幾年的品牌管理工作，“快速消費品要求市場反映速度快，當時我完全看不到這個效果”，她說。

但自從2005年全球開始實施一個CEO的管理體系后，變革開始了。薄睿凱及團隊一手策劃和完成了“一個聯合利華”在中國的整合。這個有著多年財務背景的比利時人進入聯合利華長達21年，在聯合利華歐洲、美洲和亞非市場都有過管理經驗，公司內部人評價他有著歐洲人貫有的作風，做事謹慎。

在薄睿凱的主推下，中國市場由HPC(家庭和個人護理)、 FOODS(食品)、WALLS(冰激凌)組成的三大業務單元發生了顛覆性的改革。王欣是改革從頭到尾的支持者，她在廣東出生，早年移民加拿大，并在美國公司擁有多年日化行業實戰經驗。“整合的消息傳來，我就覺得一切部對了，現在才是我們開真正發力的時候。”她說。改革后新的組織結構包括美容、家庭、食品和冰激凌。這四類業務在財務、人事和供應鏈上部是同樣的一支隊伍。銷售方面，因為冰激凌受到冷凍設備、冷庫以及運送中的冷藏車輛等前期專業條件的限制，公司特意成立了一支獨立的銷售隊伍。其他業務單元則一切共享。

同時，渠道也開始整合，相對弱勢的經銷商被撤掉，經銷商隊伍從原來的600多家精簡到300多家，原先只負責一塊業務的經銷商開始運作更多的品牌。對于整合的意圖，王欣認為，兩個系統合并之后，管理成本降低了，人員得到了更充分的利用。另外，這大大增強了聯合利華與終端的談判籌碼，對經銷商也有了更加集中的掌控。

以后頗受外界詬病的本地化工作終于有所改觀。新成立的中國區董事會，中國面孔占了一半，“本地人會更懂得本地的文化，也更了解哪種產品符合中國人的品味和特點。”董事之一的張海嬰這樣解釋。他眼中的一個小例子是，老外高管無法理解冰激凌里面放紅豆會受歡迎，可實際上在本土經理人的推動下，紅豆冰激凌賣得非常好，“他們不知道豆子冰棍是中國人最初對冰激凌的概念，那是多少代人的共同回憶和堅持。”

另外，生產基地的整合也已經全部完成，食品和日化兩個業務原來分布于上海、合肥的數家工廠資源全部整合，形成了在全球范圍部有一定規模的生產基地。冰激凌則由北京、大倉就近供貨。管理、后勤、人事的隊伍以及IT、倉庫、水電的配套設備，從原先的三套整合為一套，這樣節約了大量的運行費用，聯合利華的綜合效益也因此提高了30％。

讓品牌“消失”

在完成了管理層面的整合之后，聯合利華形成了一個更為科學的管理架構，而在產品和品牌上，經過近幾年的重組和收購，聯合利華逐漸加大對賺錢品牌的支持，整合或者撤銷不賺錢的品牌。

聯合利華在全球總共有400多個品牌，而在中國市場目前僅僅運作15個。主要包括：美容系列如旁氏、清揚、夏士蓮、力士、多芬、凡士林、潔諾，家庭護理如奧妙、金紡，食品如立頓、家樂、四季寶、好樂門、以及和路雪。其中一部分品牌均的收購本土品牌而來，如中華牙膏、老蔡醬油等。

聯合利華內部員工很不同意“民資品牌殺手”這個說法，很多人部認為，聯合利華在每一次與民族品牌進行合作或者收購，都是經過深思熟慮，有的品牌可以彌補自身的空白領域，有的是為了共享渠道，幫助公司建立起更有競爭力的體系。 “我們從來不做沒有意義的收購”，張海嬰說。

事實上，聯合利華早期的有些收購行動的確發揮了很大程度的渠道建設作用，但有的卻不盡人意。和路雪收購國內品牌蔓登琳之時，在華東和華南地區鋪點已經相當成熟，因為冰激凌前期成本投人很大，收購之后，和路雪迅速將銷售網絡納入旗下，節約了大量的資金。而蔓登琳在完成了渠道轉接任務之后，為了消除品牌之間的互相競爭，和路雪推出一系列中低價位的產品，取代了蔓登琳的市場地位，該品牌從此銷聲匿跡。

而在京華茶葉的收購上，聯合利華投資了數百萬引進設備，每年花費兩千萬進行廣告宣傳，但卻始終不能拉動業務的增長，最終選擇了撤退。中華牙膏則是收購后運作得比較成功的品牌。根據AC尼爾森的市場調查，連續兩年中華牙膏的分銷指數一直在行業中處于最高地位，在全國城市和農村的鋪貨最為全面。

河南漯河市利思達商貿有限公司總經理王俊舟在本地經營來自寶潔和聯合利華的10多個品牌，其中銷售情況最好的是中華牙膏，因為其有一定的品牌，而且價格也夠低。“但中華還存在不足，在針對二、三級市場時缺乏統一的產品特賣標識，今后應該推出專門針對農村市場的產品。”他說。同時，他也認為與寶潔相比，聯合利華在中國還缺乏絕對優勢的產品。山東濰坊的個人經銷商王娟也是聯合利華品牌的受益者，不過她依然提出意見，認為聯合利華的品牌很多定位不夠精準，比如說旁氏，難以確定到底屬于高檔還是中檔品牌，而力士、夏士蓮，在產品理念上和寶潔的產品是重復的， “可廣告宣傳的功力又不如寶潔。”

不過這些在王欣看來都不是問題，2007年的品牌計劃中，聯合利華會繼續對賺錢品牌的重點支持，而在品牌形象方面，推廣方式的力度也會加大。

重新理解市場

“如果有人一次次對你撒謊，你絕對會——甩了他，對嗎?”

這是臺灣當紅主持人小S說出的一句頗有點挑釁意味的廣告詞。她代言的產品正是聯合利華2007年4月底最新推出的清揚去屑系列，面市之后各種廣告鋪天蓋地，相當高調。與過去收購民族品牌夏士蓮相比，這次聯合利華選擇把國外運作十分成功的清揚引進中國。據本刊了解，清揚在全球的推廣費用達到6億歐元，在中國市場也投入了5億人民幣左右。

在業內人士看來，清揚實際代表了聯合利華對中國市場不同的理解，和寶潔越來越深人三四線甚至農村市場不同的是，聯合利華并沒有走目前中國市場最常走的低價路線，也沒有完全照搬在印度農村市場的經驗，而是根據自己的市場調查重新布局。這一策略實際也說明，聯合利華已經放棄了最初在市場上的盲目跟風，而是根據自己的產品和品牌特色將更多的力量放在一二線城市，“這里的市場同樣值得挖掘”，麥肯錫的一份報告說。

在清揚針對的市場，根據聯合利華自己的數據顯示，70％的消費者有頭皮屑問題，40％的消費者對目前市面上的去屑產品并不滿意，因此只要功效到位，價格高并不是消費者首先考慮的問題了，事實上清揚一支400毫升的產品賣到了38元的高價，成為中國市場最貴的去屑產品。

而張海嬰在全面接管和路雪業務之后，也把之前降價的幾款產品全部提回原價。形成對比的是，其競爭對手蒙牛、伊刊的冰激凌的某些品種甚至降到了1元以下。“和路雪的戰略是在重點城市做大做強，不會用價格戰”，張海嬰解釋說。他表示接下來將有“去除冰激凌中人工香精”的計劃，提高產品質量，維護其在中國市場年輕、活力以及精品的路線，守住長三角、珠三角、京津地區的霸主地位是和路雪的主要任務。張海嬰還策劃了一系列營銷活動，年初與MSNSpace合作啟動的“夢龍博客大賽”就把產品和時下最流行的觀念結合，目標顧客定位非常明確。而提價等一系列營銷的直接結果是，2006年和路雪的銷售額增長達到了兩位數，高于整個冰激凌行業水平。在聯合利華2006年在華總銷售額70多個億中，占到12％左右。2007年第一季度的市場報告顯示，增長的勢頭絲毫沒有減弱。

但這不意味著以后就會一帆風順，面臨咄咄逼人的寶潔以及迅速崛起的本土企業，聯合利華依舊處于劣勢，而高價精品路線顯然不能解決所有問題，畢竟未來最大的潛力需求還是在于三、四級市場。“我們在印度經過了80年才達到了今天的領先地位，在中國市場，還有時間繼續證明”，王欣說。