惠而浦的中國教訓

花了12年時間，這家全球最大白色家電制造商終于認為自己開始了解中國市場

“在過去這些年里，我們是走了些彎路。”惠而浦全球副總裁兼中國區總裁李彥(Ian Lee)坦率地承認。

在上海浦東金橋出口加工區金港路565號惠而浦(中國)投資有限公司四樓的總裁辦公室里，這位45歲的新加坡人已經開始習慣面對種種困難。他上任還不到半年時間，作為全世界最大的白色家電廠商——美國的洗衣機市場，每10臺洗衣機有7臺就是惠而浦生產的——在中國市場的最高負責人，他沒有寬大的辦公室，只能和公司包括國際采購部、實驗室、研發中心、亞太總部、中國區總部、上海分公司在內的好幾百號人，擠在一幢老式大樓的第四層工作，而這里下面的三層最初是1995年惠而浦進入中國時，與中方合作伙伴上海水仙電器股份有限公司共有的廠房。

要命的是，這幢小樓還非惠而浦獨享，要和能率公司各占一半(后者是1994年進人中國生產熱水器的日本公司)。在門口能率醒目的招牌旁，需要花點功夫才能發現惠而浦亞洲洗滌業務研發中心的牌子。一樓大堂空空如也，只有兩個碩大的老式貨梯。這部電梯會給初次來訪者們來個超現實主義噩夢式的下馬威——客人要在按下按鈕后許久，才會看到電梯門遲緩地“哐哐”關上，同時在巨大的響動中緩慢上升……李彥半帶苦澀地開玩笑說，這個有著上個世紀強烈國企色彩的破電梯，充分為惠而浦的招聘起到了“篩選”作用。據說，一些求職者會在其升上四樓的過程中喪失勇氣，懷疑惠而浦的實力，拔腿就跑，讓約好的面試者空等一場。

惠而浦中國現在窘境和它在全球的形象極為不符，或者說，完全相反。惠而浦全球2007年的營業額預計將達到200億美元，在家電業數一數二。但是，在過去的12年里，為進入中國這個擁有13億消費人口的市場，它在幾家合資公司身上前前后后浪費了近5億美元，虧損嚴重。市場方面，惠而浦全球在微波爐、冰箱、洗衣機等白色家電領域有一系列專利和大量技術優勢，卻在中國先后全面退出冰箱、洗衣機和微波爐領域，到2002年才重返洗衣機市場時，其份額不到4％，而冰箱則需要從零開始。

這幾乎讓它成了在華跨國公司的一個反面教材，根據中國美國商會的調查，在中國耕耘了將近十年后，包括波音、可口可樂、福特汽車等在內的美國公司，有81％已經在中國實現盈利，而惠而浦在中國的十幾年歷程，被該公司54歲的亞洲區總裁胡克明(Mark Hu)在公開場合毫不留情地稱做只是付了一筆昂貴的“學費”。

對于眼下在華只有洗衣機業務和外銷微波爐業務的惠而浦來說，想要在強敵環伺、利潤不斷下降的中國市場重新站穩腳跟，首先就要厘清過去，重新找到一個正確的定位。曾在寶潔公司工作過的李彥認為，惠而浦在過去雖然有生產和其他方面的問題，但是致命所在是定位搖擺——過去多年在高、低端洗衣機市場反復進出，中國用戶早已經被其“弄糊涂了”。而他的任務就是試圖在任內重新確立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其實是“為高消費群體提供高生活品質”和“高技術含量，聰明，易用”的。為了配合這個形象，惠而浦需要緊密地與在一線城市的國美、蘇寧這樣的大零售渠道合作，不再把力氣花費在中國的三、四級城市。

此外，惠而浦還要找到“靈活、有韌性，而且真正懂得中國市場的國內管理人才”——吸取之前歷任總裁找人的教訓，這些經理人還要具備在中外文化沖撞中求生的天賦。有了這些前提，如果亞太區和總部愿意給他充裕的時間去嘗試，李彥或者能比他的六位前任要幸運些。

現在惠而浦的計劃是，在未來三到五年把高端洗衣機的市場份額做到10—15％，有數據表明，惠而浦現在的份額不到4％。 “然后在這個基礎上，惠而浦可能會在2008年以后重回冰箱市場。”李彥對《環球企業家》說。

不穩定的局部勝利

今年“五一”黃金周，在這場中國特有的家電銷售熱潮中，零售監測數據顯示，洗衣機市場的零售額激增了768.9％。消費者們青睞的滾筒洗衣機，其零售額份額超過波輪洗衣機49.8％，零售量份額也上升了約10個百分點。

這個黃金時段也給惠而浦帶來了好運，在北京一家蘇寧賣場，盡管惠而浦的產品被擠在二摟洗衣機區域的黃金地段之外，遠離主流的海爾、西門子等廠商，但據促銷員說，有幾款產品銷量大增，其中一款智逸系列標號為WFSl061W的滾筒洗衣機，容量6公斤，轉速1000轉，與遠處西門子容量5.5公斤，轉速800轉的機器相比，它的價格相當有競爭力，十分搶手。

然而，要全面翻盤談何容易——就在惠而浦不斷失誤的這十幾年，海爾在2006年已經成為洗衣機內外銷總量的全國第一，是第二名的近兩倍；西門子也占據了高端市場的相當一部分份額(它把寶全部押在未來的趨勢，即滾筒洗衣機上)，2006年其生產的冰箱和洗衣機的含稅銷售額達57億元人民幣，比2005年增長40％；小天鵝長期為美國通用電氣代工，簽訂了10年的長期合作合同，近期落實的一個合同金額就達到1億美元；同時，LG和松下這樣善于控制成本和技術高超的日韓企業，也在高檔洗衣機市場上有穩定的地位。

在這種情況下，惠而浦在中國市場取得的某些勝利是不穩固的。首先，80％波輪洗衣機和10％滾筒洗衣機的產品結構為其帶來了巨大的壓力和隱患。因為在相對低端的波輪洗衣機上，它被迫與善于控制成本的國產、日韓洗衣機廠商競爭，比如，海爾、小天鵝、松下、LG……而在滾筒洗衣機上，受高利潤吸引，除去西門子以外，海爾和幾乎所有的國外品牌都試圖在這個3000元以上的未來趨勢市場里占上一席之地，惠而浦勝算不大。

其實，惠而浦方面對高端產品的認知和調整早在2年前就開始了。在2006年9月，李彥的前任就已經開始調整產品線，讓惠而浦一些高技術含量而且有特點的產品進入市場。這些舉動曾一度讓惠而浦形勢趨好，但調整波輪洗衣機和滾筒洗衣機之間的比例、強調技術、推廣本土化設計……這些措施是否就真是一勞永逸醫治惠而浦中國的良藥呢?

答案是“未必”。事實上，很多業內人士眼中，惠而浦全球和中國策略都缺乏對整體供應鏈的重視。即惠而浦在華不能用成本最低的方法來生產產品，在全球也沒有特別做這種長遠考慮。成本在未來家電市場的競爭中至關重要，考慮到在中國的價格戰特別激烈，國美、蘇寧這樣主流的渠道廠商在銷售中有雜七雜八高達20左右的扣點，惠而浦的應對方法卻是不具說服力的——在中國，它的廠房在上海浦東，十年前這里是荒地，十年后卻是地價和人工都很昂貴的地方，而惠而浦的上游供應商們和絕大多數競爭對手早已搬離上海，聚集到江浙一帶成本更低的地方。同樣是壓縮成本，盡管在中國每年采購10億美元產品，惠而浦全球卻忽略了“中國制造”的價值，在這個全球近40％洗衣機的生產基地里，它生產的產品還是僅僅只供應中國市場(其中滾筒洗衣機中有30％多的零件需要進口)，這種短視有可能讓它在未來的中國和全球發展中部遇到障礙。

因為通盤考慮供應鏈，西門子早已在南京開始建立新的滾筒洗衣機廠，這個到2008年中期完工的工廠預計未來年產量將達到80萬臺，既供應中國也面向全球。另外一個在成本上精打細算的公司是通用電氣。它與中國的小天鵝聯合設計的一款大容量滾筒洗衣機，因為節水率高，得到了美國政府環保部門的肯定，僅在2006年，小天鵝就為通用電氣生產滾筒洗衣機25萬臺，現在，雙方都有意成立一家年產滾筒洗衣機80至100萬臺的合資公司。

因此惠而浦最現實的出路是，將工廠搬遷出浦東，只讓上海作為管理性的區域總部，“但是，事情要一件一件做，現在，我們首先要確定，未來12個月到36個月要賣什么產品。”李彥認為，因為只有這樣，才能通過銷售業績為后面的調整帶來帶來喘息之機——惠而浦的預計，到明年12月之前，更新90％的產品。

重新“踩點”

“我老是要向顧客一遍一遍地解釋，惠而浦不是雜牌，它有90多年的歷史，是世界上最好的家電企業”，家電賣場里的不少促銷員都遇到過這樣的問題， “它的產品不錯，可是不知道為什么，就是知名度不高。”

這一點很大程度源自它的戰略搖擺，一位業內人士對本刊評價說，“它從來沒在中國市場踩準過點。”自從進入中國，類似大多數美國公司，惠而浦先是低估了中國市場的復雜程度和廉價但是根深蒂固的本土競爭。它認為中國僅僅“是個發展中國家，不需要最新最先進的產品。”但是，迅速發展的中國經濟和本地企業，很快證明他們犯了錯——錢包逐年充實的中國人對新的家電產品需求十分旺盛。

之后惠而浦像其他跨國公司一樣做出了調整，但是這些動作被認為僅僅是對中國市場垂涎三尺的本能反應，而不是清晰、審慎思考的結果。胡克明后來對外界承認，“我們被卷入了中國熱，卻沒有一個清晰明確的中國戰略。”比如說，惠而浦究竟要把自己定位在高端還是低端?這一直沒有定論，惠而浦的高管沒有意識到中國地域遼闊，各個市場之間差距非常大，在廣大的農村市場還被1000元上下的雙缸、半自動洗衣機占據時，一些發達城市，像上海、北京的消費熱情，“已經和紐約相差無幾了。”

惠而浦由此犯下的第二個錯誤叫“通吃”，它把在經濟狀況差異不大的美國暢通無阻的理念“以自豪、熱忱、卓越表現跨入世界每個角落…每個家庭”(Every Home，Everywhere…with pride，passion and performance)搬到了中國，試圖在這里無孔不入。這一點，可以由其2003年大舉開拓三、四線城市市場的舉動被證實。當時的惠而浦一口氣在中國推出3個系列30個新品種。最鼎盛時期，它在中國大小城市里一共有幾百個銷售點，加上促銷員有近3000名員工——這是自進入中國市場以來，惠而浦發動的最大攻勢。

樂觀者固然可以認為，惠而浦這樣的國際廠商在高端和低端部有長處，但從另外一個角度看，存資源有限的情況下，它在兩端都沒有決定性優勢。惠而浦在低端產品上成本過高，加上自建渠道時不熟悉情況，各地經銷商水平良莠不齊，導致惠而浦各種管理費用也居高不下。而且，現在回過頭來看，惠而浦當時又一次押錯了寶——過去的5年，中國本土家電零售巨頭的財富和權勢與日俱增。國美、蘇寧、大中、永樂這樣的零售商完成了占領一、二級城市，并把勢力擴張到大量的地級市，在這種時候，惠而浦卻固執地沿襲自己在美國的經銷商策略，試圖在中國尋找代理。

這種選擇最終導致它與這些大零售商的關系變得不那么“密切”。一位大家電零售商評價惠而浦與他們的合作“完全不積極”，“簽約要拖很長時間”。因為錯過了與這些巨頭共同成長的歲月，惠而浦在高端市場中能夠取得的影響也就大打折扣。

“它們會參加店里的促銷活動，但是，額外的事情基本不做，”蘇寧促銷員抱怨說，“我就從來沒見過惠而浦在店里打各種廣告。”結果，他沮喪地和自己公司的產品一起呆在商場中的邊角位置上，離海爾、西門子的黃金地段相距甚遠，而且擺出的樣機也遠不如對方多。

在一個距離蘇寧不遠處的國美電器商城中，惠而浦甚至完全沒有出現。“我們確實是賣惠而浦產品的，”一位國美員工解釋說，但是這個門店小，所以要保證主流品牌先擺出樣機來。事實上，因為資源有限，在全國一線城市的諸多家電零售賣場里，惠而浦的覆蓋只達到了70％左右。

現在，幡然悔悟的惠而浦已經撤出2000元以下的低端產品領域，并且決定只和家電零售賣場等專業渠道合作，全力塑造自己智能、高端技術與設計的品牌形象。整個高端市場在未來洗衣機市場所占的份額會比現在的5％要高很多，水漲船高，惠而浦一旦在這里站穩，就可以“一步步來”，繼續做包括冰箱、凈水器，微波爐等在內的其它八、九種產品。

“但是目前，我們的首要任務是做好洗衣機。”

國際企業還是美國企業

市場留給惠而浦的機會并不多。“作為一個來自美國中西部的公司，是否能超越其歷史上固有的業務方式，對惠而浦來說，是個巨大的挑戰。”智威湯遜大中華區CEO唐銳濤(TOm Doctorff)說。

超越自我，可能是所有的公司變革中最困難的一種，這意味著管理者要改變很多早已成型的觀念。一些刻薄的觀察家評論說，惠而浦過去十幾年內的失敗經歷，簡直是一本記錄美國公司在變成真正的全球企業時犯下錯誤的“百科全書”。就像許多起家北美的公司一樣，惠而浦有好的技術，對美國市場的了解和先進成熟的管理經驗，也有與之共存的自負與堅持。在面對與美國乃至全球完全不同的中國市場時，他們很快會發現，這些品質是雙刃劍，在引人尊敬的同時也導致他們泥足深陷。

在海外，許多美國公司的傳統做法是從美國派人來管理，在企業中保持美國企業的文化當然很重要，但是，最終還是需要懂得當地市場和消費者的本地人。一位外資家電零售企業的負責人認為惠而浦的政策搖擺，多半跟他們沒有找到合適的人有關。

“找不到正確的人，就沒有辦法制定正確的戰略，戰略不正確導致業績不好，就換人”。于是，這十幾年里，惠而浦歷任總裁和高級管理人員像走馬燈一樣換個不停，在李彥之前是本土職業經理人楊海欣，再往前是技術出身的美國人裴有為(Philip Pejovich)，再往前是商學院畢業的美國人施德承(Franklin Stare)。沒有一個能長久堅持自己判斷的領導，就導致人事和不少政策推倒重來，這位負責人不無惋惜地對本刊評價， “這種惡性循環既浪費資源也浪費時間。”

惠而浦內部流傳的一個小故事證明，在中國辦事，管理者們可能會非常需要那些真正聰明的本地人才。2006年，惠而浦發現一些滾筒洗衣機在送到客戶手中時，滾筒上的玻璃蓋子經常被摔碎——這種損壞發生的幾率已經大到他們不得不回過頭來審視產品設計的地步。據一位當時在惠而浦負責研發的員工回憶說，按照惠而浦通常的規則，需要研發、產品部門做很多次實驗來重新檢驗產品質量。惠而浦這樣的國際公司對于產品質量的檢測有嚴格的規定，產品研發周期也很長。

但是，有熟悉情況的中國員工卻告訴美方說，這種損壞是中國的物流工人運送時野蠻裝卸所致，因此只需找到防震方法。美方技術人員半信半疑，最后，他們不得不承認中國同行是對的，并且迅速解決了問題——其方法就是在箱子里裝上價值不到2元人民幣的海綿防震墊，而且，他們按中方的要求，保證這個海綿墊至少要能抵抗住2次重重的撞擊。“至少是兩次，”該研發人員笑著說：“因為出廠要摔一次，到客戶家還要摔一次，這就是中國的現狀。”

這個故事或許能很恰當地說明中國市場與眾不同，但在防震墊問題上中國人小小的勝利，卻并不能解決中美企業文化碰撞的根本問題。惠而浦在中國的投入前前后后近5億美元，在合資公司里，他們始終強調美方的控股，從生產、管理到銷售全部都由美方掌管，希望中國合作者不插手公司的“內部事務”——這是中國特有的“中國區現象”。因為這個市場太大也太特別了，在中國，人們認為總部不了解中國，因為“中國有中國的玩法”；而在總部，一旦當派駐中國的外籍高層管理者的控制被認為在逐步失效，他們就擔心中國區變成了一個被中國人控制的，“水潑不進”鐵桶般的利益小集團。

“到目前為止，我認為我們(李和胡)所起到的橋梁作用還是不錯的，”李彥自我評價說。早期，惠而浦曾經把亞洲的技術中心放在新加坡，里面有70個外籍經理人、70個工程師，還包括四個從美國調來的秘書。現在，李和胡克明雖然來自新加坡，卻能講流利的普通話，并且都在中國市場呆過很長的時間，而實驗室和研發中心也搬到了上海。

然而，缺乏本地化的人才，仍舊是李的心頭大患。事實上，惠而浦從銷售、營銷到技術，所有重要的部門現在都在招聘人才。對惠而浦來說未來的形勢再明白不過，如果找不到能正確理解中國市場又能在中美企業文化的碰撞中游刃有余的人，再正確的戰略，也仍舊是鏡中月水中花。