移花接木

老公司葛蘭素史克的新招數：從汽車制造

商那里借來管理新思維。

2004年4月，一個周五的晚上，總部位于比利時的葛蘭素史克生物公司(GlaxoSmithKline)看上去如臨大敵。有違于歐洲人雷打不動的周末休假慣例，B0名員工抱著大大小小的文件夾、電腦搬到剛剛騰空、油漆未干的中央大樓二層里去。依照該公司辦公樓的一貫風格，這是一個“簡陋”的樓層：一間可容納80人以上的完全開放式空間，會議區和辦公區僅用簡單的隔斷分離開來。

不過，新辦公室的工作效率和氣氛相當奇特，任何人都可以在30秒內找到他要找的人，在第31秒頭腦風暴一番。

這個周末過后，在被稱為“戰爭室”的辦公室里，這些員工將代表葛蘭素史克生物公司進行一場戰斗，拯救后者近10年的投入、以及危在旦夕的數十億美元市場份額。

戰斗起因是，一周前，公司副總裁菲利普·蒙特耶尼(Philippe Monteyne)得知，來自美國的對手默沙東公司(MerckCo．Inc)的宮頸癌疫苗3期臨床試驗進度已經領先于自己2年左右，這意味著葛蘭素史克此前所有的投入很可能前功盡棄。

焦急的菲利普馬上找到人力資源總裁，了解到一個名為“一個屋檐下”(under one roof)的主意。這是法國汽車廠商雷諾汽車的發明，有賴于此，雷諾在18個月內將Twingo推向市場。

菲利普被這個形象的說法迷住了：來自不同職能部門的專家將時間和精力集中在同一項目上，以往職能分工被打破。對這家可追塑至19世紀中葉、親歷了多次行業并購的老牌歐洲公司來說，可不是信手拈來之舉。

但對當時的葛蘭素史克來說，神奇般地降低疫苗推出時間是唯一的解困之道。菲利普的任務相當緊急：在最短時間內說服公司接受這個主意，以便將宮頸癌疫苗與對手同步甚至提前上市。

無論如何，他做到了這一切，接下來的3年里，這個“戰爭室”成功演繹了制藥業歷史上一項幾乎不可能的任務：原本預計2008年末才能獲得批準的疫苗，經過“一個屋檐下”的集訓，葛蘭素史克將疫苗Cervarix的歐盟申請計劃提早了2年半。如果在美國也順利獲得審批，提前上市的Cervaix將為葛蘭素史克的美國市場提供l/S的業績增長。

采訪過程中，菲利普盡力以一種輕松口吻回顧這段創新歷程：“新辦公室我們就用普通白漆，不做特別裝飾，一切從簡。”從他略帶笑意的話語中，不難覺察到如釋重負的意味。

化繁為簡

事實上，“一個屋檐下”是一項極為冒險的投資。在實施早期，它便遇到了對其耗費資源和成本的根本質疑。具體來說，這個汽車業的成功經驗能否被移植到擁有復雜研發過程的制藥業?比如，很現實的一個擔心是：葛蘭素史克當時有20多個疫苗處于研發階段，突然讓科學、市場、制造等職能部門的不同員工同時進入一個項目，這是否會影響其它疫苗的研發進展?

其實，“一個屋檐下”只是一種工作方式的改變，并不一定會增加預算，而且，對于人力成本而言，以往80％參與宮頸癌疫苗研發的人員實際只花了20％的時間在這個項目上，“一個屋檐下”的運行減少了參與人數，但保證了參與者將100％的精力投入其中。而對葛蘭素史克來說，任務集中帶來的另一個好處更為意想不到。它激發了下屬的主動性，提高工作效率，而下屬更積極地對臨床試驗進行推進，從而獲得管理層充足的投資。

在舊的管理體制內，項目經理瑪莉·馬丁(Marie Therese Martin)總是要將時間分散在好幾個項目上，向不同上司匯報，然后爭取不同項目的后續投資。這意味著在同一時段內，瑪莉要為各個上司定制增加投資的不同論據，結果是，常常疲于奔命而收效甚微。 “一個屋檐下”幫助她改變了這種多元任務下、難以分清項目優先級的困境。

現在，她可以將所有精力花在改善Cervarix的結果上。每個月的查錯機制被每日查錯機制所替代，即每天評估臨床試驗有可能出現問題的環節，并找到相關負責人當日解決問題。新辦法有效改善了臨床試驗關于有效性的結果，并幫瑪麗從管理層那里獲得進一步擴大臨床試驗規模的投資。

對醫藥公司來說，經過了1期的安全性測試和2期的有效性測試之后，會進入范圍更大、投資最為昂貴、但藥物失敗率高達40％的3期臨床實驗。“一個屋檐下”快速有效地渡過了這個至關重要的階段。但更為重要的是，葛蘭素史克由此獲得了節約研發資源、大幅降低藥物成本的切實經驗。

總動員

在本質上，任務集中處理意味著更為合理的資源配置。當每個人的工作精力被集合在一處的時候，項目成員之間的溝通成本也隨之下降。在“一個屋檐下”的架構下，研發、市場、工藝制造等部門的共同協作減少了決策和執行的時間。開放式辦公空間寓意無窮，自從80名成員搬進其中，他們的手表便自然形成了一套統一的運行節奏。

的確，組織架構和辦公風格的不同決定了溝通形式的差異。以發起會議為例，過去，如果要為科學家、市場專家、制造部門和臨床試驗的評估人員組織一場會議，則首先需要發起一項建議，然后征得備部門負責人的同意；而此后的執行過程仍然要通過各部門自上而下推動來實施。“我們彼此之間的工作方式發生了奇跡般的變化，當不同背景的人在一起，形成了我們沒有經歷過的一種合作氣氛。”菲利普回憶說。

真正的奇跡體現在學術和商業無縫對接產生的化學作用中，科學家和市場專家合作必須以科學為基礎和動力。科學家第一時間告訴市場專家，什么樣的作用機理可以增加疫苗的有效性，而熟悉市場上已有疫苗品種的市場專家可以幫助科學家評估，怎樣設計臨床試驗更有利于加速審批和市場競爭。如此雙向溝通的效果令人驚異：臨床試驗的設計和制造規模的投資都是在同一天決定的。 “一個屋檐下”從成立到所有重大決策執行總共只用了不到1年的時間。

2005年初，科學家們發現，和他們合作的分子供應商Corixa公司擁有的MPL分子能夠顯著提高Cervarix的有效性，如直接采用，能大大縮短臨床試驗時間。他們第一時間將這個激動人心的消息告訴給了運營部門，達成一致后，立刻向管理層爭取投資。接下來，公司迅速以3億美元進行收購。

在“一個屋檐下”，這種互動是雙向的。出于對細分市場策略的準確把握，市場專家能夠在和科學家的溝通中免去不必要的臨床試驗以搶占先機。

通常，為了獲得更多利潤來源，制藥公司在做臨床試驗的同時會檢測疫苗是否適用于其他適應癥。但在“一個屋檐下”的項目中，市場專家認為專注于防止癌癥的市場宣傳對當時激烈的競爭最為有利，因此建議省去其他適應癥檢測。果然，默沙東著力于宣傳宮頸癌疫苗Gardasil還有防止發生傳播疾病的功能，并因此遇挫。默沙東成功游說美國幾個州的立法者采購Gardasil，并對9歲以上的女性強制接種。此舉激起了節欲主義者、家長團體和宗教等保守派組織的反對，交易無疾而終。

應該說，“一個屋檐下”給葛蘭素史克帶來了意想不到的多重收效。從經濟利潤、組織結構到整體的公司風格，都擴寬了原本已停滯的想象空間。現在，葛蘭素史克正忙于將這個從汽車業借鑒而來的方式在其它疫苗研發業務上推而廣之。“這只是一個開始。”菲利普不無信心地說。