移花接木

老公司葛蘭素史克的新招數(shù)：從汽車制造

商那里借來管理新思維。

2004年4月，一個周五的晚上，總部位于比利時的葛蘭素史克生物公司(GlaxoSmithKline)看上去如臨大敵。有違于歐洲人雷打不動的周末休假慣例，B0名員工抱著大大小小的文件夾、電腦搬到剛剛騰空、油漆未干的中央大樓二層里去。依照該公司辦公樓的一貫風(fēng)格，這是一個“簡陋”的樓層：一間可容納80人以上的完全開放式空間，會議區(qū)和辦公區(qū)僅用簡單的隔斷分離開來。

不過，新辦公室的工作效率和氣氛相當(dāng)奇特，任何人都可以在30秒內(nèi)找到他要找的人，在第31秒頭腦風(fēng)暴一番。

這個周末過后，在被稱為“戰(zhàn)爭室”的辦公室里，這些員工將代表葛蘭素史克生物公司進(jìn)行一場戰(zhàn)斗，拯救后者近10年的投入、以及危在旦夕的數(shù)十億美元市場份額。

戰(zhàn)斗起因是，一周前，公司副總裁菲利普·蒙特耶尼(Philippe Monteyne)得知，來自美國的對手默沙東公司(MerckCo．Inc)的宮頸癌疫苗3期臨床試驗進(jìn)度已經(jīng)領(lǐng)先于自己2年左右，這意味著葛蘭素史克此前所有的投入很可能前功盡棄。

焦急的菲利普馬上找到人力資源總裁，了解到一個名為“一個屋檐下”(under one roof)的主意。這是法國汽車廠商雷諾汽車的發(fā)明，有賴于此，雷諾在18個月內(nèi)將Twingo推向市場。

菲利普被這個形象的說法迷住了：來自不同職能部門的專家將時間和精力集中在同一項目上，以往職能分工被打破。對這家可追塑至19世紀(jì)中葉、親歷了多次行業(yè)并購的老牌歐洲公司來說，可不是信手拈來之舉。

但對當(dāng)時的葛蘭素史克來說，神奇般地降低疫苗推出時間是唯一的解困之道。菲利普的任務(wù)相當(dāng)緊急：在最短時間內(nèi)說服公司接受這個主意，以便將宮頸癌疫苗與對手同步甚至提前上市。

無論如何，他做到了這一切，接下來的3年里，這個“戰(zhàn)爭室”成功演繹了制藥業(yè)歷史上一項幾乎不可能的任務(wù)：原本預(yù)計2008年末才能獲得批準(zhǔn)的疫苗，經(jīng)過“一個屋檐下”的集訓(xùn)，葛蘭素史克將疫苗Cervarix的歐盟申請計劃提早了2年半。如果在美國也順利獲得審批，提前上市的Cervaix將為葛蘭素史克的美國市場提供l/S的業(yè)績增長。

采訪過程中，菲利普盡力以一種輕松口吻回顧這段創(chuàng)新歷程：“新辦公室我們就用普通白漆，不做特別裝飾，一切從簡。”從他略帶笑意的話語中，不難覺察到如釋重負(fù)的意味。

化繁為簡

事實上，“一個屋檐下”是一項極為冒險的投資。在實施早期，它便遇到了對其耗費(fèi)資源和成本的根本質(zhì)疑。具體來說，這個汽車業(yè)的成功經(jīng)驗?zāi)芊癖灰浦驳綋碛袕?fù)雜研發(fā)過程的制藥業(yè)?比如，很現(xiàn)實的一個擔(dān)心是：葛蘭素史克當(dāng)時有20多個疫苗處于研發(fā)階段，突然讓科學(xué)、市場、制造等職能部門的不同員工同時進(jìn)入一個項目，這是否會影響其它疫苗的研發(fā)進(jìn)展?

其實，“一個屋檐下”只是一種工作方式的改變，并不一定會增加預(yù)算，而且，對于人力成本而言，以往80％參與宮頸癌疫苗研發(fā)的人員實際只花了20％的時間在這個項目上，“一個屋檐下”的運(yùn)行減少了參與人數(shù)，但保證了參與者將100％的精力投入其中。而對葛蘭素史克來說，任務(wù)集中帶來的另一個好處更為意想不到。它激發(fā)了下屬的主動性，提高工作效率，而下屬更積極地對臨床試驗進(jìn)行推進(jìn)，從而獲得管理層充足的投資。

在舊的管理體制內(nèi)，項目經(jīng)理瑪莉·馬丁(Marie Therese Martin)總是要將時間分散在好幾個項目上，向不同上司匯報，然后爭取不同項目的后續(xù)投資。這意味著在同一時段內(nèi)，瑪莉要為各個上司定制增加投資的不同論據(jù)，結(jié)果是，常常疲于奔命而收效甚微。 “一個屋檐下”幫助她改變了這種多元任務(wù)下、難以分清項目優(yōu)先級的困境。

現(xiàn)在，她可以將所有精力花在改善Cervarix的結(jié)果上。每個月的查錯機(jī)制被每日查錯機(jī)制所替代，即每天評估臨床試驗有可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，并找到相關(guān)負(fù)責(zé)人當(dāng)日解決問題。新辦法有效改善了臨床試驗關(guān)于有效性的結(jié)果，并幫瑪麗從管理層那里獲得進(jìn)一步擴(kuò)大臨床試驗規(guī)模的投資。

對醫(yī)藥公司來說，經(jīng)過了1期的安全性測試和2期的有效性測試之后，會進(jìn)入范圍更大、投資最為昂貴、但藥物失敗率高達(dá)40％的3期臨床實驗。“一個屋檐下”快速有效地渡過了這個至關(guān)重要的階段。但更為重要的是，葛蘭素史克由此獲得了節(jié)約研發(fā)資源、大幅降低藥物成本的切實經(jīng)驗。

總動員

在本質(zhì)上，任務(wù)集中處理意味著更為合理的資源配置。當(dāng)每個人的工作精力被集合在一處的時候，項目成員之間的溝通成本也隨之下降。在“一個屋檐下”的架構(gòu)下，研發(fā)、市場、工藝制造等部門的共同協(xié)作減少了決策和執(zhí)行的時間。開放式辦公空間寓意無窮，自從80名成員搬進(jìn)其中，他們的手表便自然形成了一套統(tǒng)一的運(yùn)行節(jié)奏。

的確，組織架構(gòu)和辦公風(fēng)格的不同決定了溝通形式的差異。以發(fā)起會議為例，過去，如果要為科學(xué)家、市場專家、制造部門和臨床試驗的評估人員組織一場會議，則首先需要發(fā)起一項建議，然后征得備部門負(fù)責(zé)人的同意；而此后的執(zhí)行過程仍然要通過各部門自上而下推動來實施。“我們彼此之間的工作方式發(fā)生了奇跡般的變化，當(dāng)不同背景的人在一起，形成了我們沒有經(jīng)歷過的一種合作氣氛。”菲利普回憶說。

真正的奇跡體現(xiàn)在學(xué)術(shù)和商業(yè)無縫對接產(chǎn)生的化學(xué)作用中，科學(xué)家和市場專家合作必須以科學(xué)為基礎(chǔ)和動力。科學(xué)家第一時間告訴市場專家，什么樣的作用機(jī)理可以增加疫苗的有效性，而熟悉市場上已有疫苗品種的市場專家可以幫助科學(xué)家評估，怎樣設(shè)計臨床試驗更有利于加速審批和市場競爭。如此雙向溝通的效果令人驚異：臨床試驗的設(shè)計和制造規(guī)模的投資都是在同一天決定的。 “一個屋檐下”從成立到所有重大決策執(zhí)行總共只用了不到1年的時間。

2005年初，科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，和他們合作的分子供應(yīng)商Corixa公司擁有的MPL分子能夠顯著提高Cervarix的有效性，如直接采用，能大大縮短臨床試驗時間。他們第一時間將這個激動人心的消息告訴給了運(yùn)營部門，達(dá)成一致后，立刻向管理層爭取投資。接下來，公司迅速以3億美元進(jìn)行收購。

在“一個屋檐下”，這種互動是雙向的。出于對細(xì)分市場策略的準(zhǔn)確把握，市場專家能夠在和科學(xué)家的溝通中免去不必要的臨床試驗以搶占先機(jī)。

通常，為了獲得更多利潤來源，制藥公司在做臨床試驗的同時會檢測疫苗是否適用于其他適應(yīng)癥。但在“一個屋檐下”的項目中，市場專家認(rèn)為專注于防止癌癥的市場宣傳對當(dāng)時激烈的競爭最為有利，因此建議省去其他適應(yīng)癥檢測。果然，默沙東著力于宣傳宮頸癌疫苗Gardasil還有防止發(fā)生傳播疾病的功能，并因此遇挫。默沙東成功游說美國幾個州的立法者采購Gardasil，并對9歲以上的女性強(qiáng)制接種。此舉激起了節(jié)欲主義者、家長團(tuán)體和宗教等保守派組織的反對，交易無疾而終。

應(yīng)該說，“一個屋檐下”給葛蘭素史克帶來了意想不到的多重收效。從經(jīng)濟(jì)利潤、組織結(jié)構(gòu)到整體的公司風(fēng)格，都擴(kuò)寬了原本已停滯的想象空間。現(xiàn)在，葛蘭素史克正忙于將這個從汽車業(yè)借鑒而來的方式在其它疫苗研發(fā)業(yè)務(wù)上推而廣之。“這只是一個開始。”菲利普不無信心地說。